GE管理模式分析.doc

GE管理模式分析 (入选推荐日志，加10币)GE评价模式一般来说，经营绩效评价都离不开以利润为中心的做法，但在综合评价时，仍有不足之处。于是GE 公司制订了以八项主要领域来评价的方法。William Travers Jarome 在其著作The Eight Key Result AreasTheGeneral E1ectric Approach）中具体阐述了评价模式。GE评价模式的八项领域1 收益力（Profitability）：GE 公司拥有许多制造生产部门，衡量其综合收益力的指标选取存在困难。利用资本收益力或销售毛利率等来衡量都不十全十美。鉴于此，GE 公司衡量收益力时，采用的主要指标是扣除了资本费用等一切成本之后所得的净收益额。2 市场地位（Market Position）：GE 公司认为，市场地位是公司产品或服务在市场中被人接纳的形态。改变市场的因素很多：内在方面的因素有技术革新、质量提高、新产品开发、销售方式等；外在方面的因素有竞争或替代品的影响等。GE 公司以市场占有率作为主要指标，另外对产品系列及相关市场加以检查，之后测定销售业绩。3 生产力（Productivity）：生产力表示的是投入与产出之间的关系。决定生产力的因素包括工作时间、人数、工资、设备投资、质量好的原材料、工厂环境等。可见生产力的投入不仅包括内在因素而且包括外在因素，另外投入不仅包括人工，而且包括资本。因此，GE 公司采用了一套自身的指标：产出量采用能带来附加值的销售额，投入量取自于工资和折旧。4 产品影响力（Product leadership）：该领域主要考虑开发新产品，改进现有产品等方面，企业在技术、生产及市场份额上是否拥有最新的科技实力。可以通过技术、经营、销售和生产方面的专家从不同角度进行检查、评价，但这种评价大部分是主观的。5 个人发展（Personal Development）：GE 公司认为，公司发展需要有能力的人，因此必须有一套人的能力发展计划。必要时是否能找到合适人选是衡量这一领域的较好指标。最直接的方法是利用获得提升的人数与可能升迁的人数进行对比、调查。6 员工态度（Employee Attitude）：GE 公司把此项目看作各领域中最基本的项目。因为他们认为员工态度可以反映主管人员对员工的需求是否满足；积极的员工态度对于企业成功至关重要，并被认为是评价公司的尺度。GE 公司测定员工态度的方法很多，如离职率、缺勤率、迟到、安全记录、直接交谈、询问等。7 公共责任（Public Responsibility）：GE 公司企业活动的一大特色就是社会责任感强。他们认为公司是对社会、经济、政治等环境负责任的机构。GE 公司并非主张企业要变为福利机构，但却强调企业经营活动能否或在何种程度上实现其社会责任。因此，GE 公司对员工、有关行业、企业所在地域都以不同方法加以调查、评价。8 短期目标与长期目标的均衡（Balance Between shortrange and bongrange Goals）：企业活动既要考虑眼前的目标，也应重视长期目标，这样才能实现企业发展壮大。这个领域要求高层主管人员检查长期计划与短期目标是否融合为一体，达成均衡。具体评价的对象有：长期计划与短期目标的实现程度、性质以及长期计划与短期目标是否具体、完善等。GE模式模糊行业边界打造独树一帜的管理品牌从1995年至今，GE的市盈率一直超过标普500的平均水平。研究发现，GE 的业绩增长并不像外界想象的那样出色，其之所以长期受到华尔街的追捧，主要得益于韦尔奇市值管理模式的成功：一方面，适时调整业务结构，以及通过收购向新领域扩张，使外界很难将其业务与同行业公司进行比较，从而使得其估值更多地依赖于投资者的认可程度；另一方面，韦尔奇非常善于选择时机，把流行的管理理论转化为GE独特的发展战略和管理理念，进而将GE打造成华尔街推崇的管理品牌。在此背后，GE另有隐蔽的商业模式：从金融业获得收入增长；依靠降低工业成本提高利润率，从工业获得利润增长；工业使GE获得AAA评级，帮助金融业降低成本提高利润率；金融业提供现金流，保证GE大规模收购，实现增长和回报目标。伊梅尔特就任后，以往商业模式的延续遇到了很大困难，因此他对业务进行了重新分类，使同类对比难以进行；集中于工业领域的大宗收购，确保GE的工业股地位和AAA评级，并推出了一系列新的概念和战略，使GE重回两位数的增长轨道，但其能否重现韦尔奇市值管理的辉煌仍有待观察。孔鹏/文在1896年最早纳入道琼斯工业指数的12家公司中，只有GE现在还是该指数的成分公司，其他大多数公司已经消亡。从杰克韦尔奇（Jack Welch）到伊梅尔特，GE何以能够长期受到资本市场的追捧，保持大蓝筹的形象？这家百年企业能够长盛不衰的真正谜底究竟是什么？韦尔奇奠定GE市值管理模式韦尔奇在1981-2001年间担任GE的CEO，在他任职的20年里，除1982、1992、1994年三年外，GE的业绩几乎每一季度、每一年都能保持增长，而且通常同比增长10%以上，与各大投资银行分析师们的预测非常一致。GE是全球最大的多元化企业，也一度成为全球市值最高的公司。这一成绩使韦尔奇成为20世纪最受推崇的职业经理人，也使其成为中国企业家的商界偶像。我们的研究显示，韦尔奇主要从三方面打造了GE目前的地位。调整业务组合提出“数一数二”战略韦尔奇1981年从雷吉琼斯（Reg Jones）手中接管GE时，公司的业务主要有11个业务门类，包括飞机引擎、消费产品、工业品和工业系统、自然资源、电力系统和发电、科技系统产品和服务、材料（含塑料）、消费者金融、保险、证券经纪和交易、其他业务。我们看到，虽然1981年时GE的业务门类与目前有很大区别，但一直覆盖着多个无关联的产品市场。韦尔奇被任命为GE董事长和CEO以后，立即开始重组GE。他上任后的第一项重大措施就是出售和关闭一些非核心业务，如1982年出售了中央空调业务和自然资源业务，1984年出售了家用电器业务。据统计，1980-1984年间，GE剥离的资产占其1980年资产总额的20%。其中，1982年出售犹他矿业（Utah mining）对市场的影响很大。该公司是雷吉琼斯于1977年以23亿美元代价收购的，盈利能力很强，但周期性特征明显。韦尔奇在自传Jack:Straight from the Gut中解释说，出售犹他矿业是因为该公司的业绩无法预测，而且非常影响其他部门的士气。“我的经营理念是每个人都能感觉到自己的贡献，而犹他矿业的盈利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。”值得注意的是，在这一时期，韦尔奇提出了著名的“数一数二”战略来解释他的行为，声明GE的目标是“成为最有竞争力的企业，在所在的每一个业务领域都数一数二”，因此，“GE只会保留那些能够在市场竞争中处于第一或第二地位的业务”。“数一数二”战略反映出韦尔奇对产品市场有很强的预见性。因为在制造业市场竞争越来越激烈的情况下，除市场领导者外，其他厂商都面临着被市场淘汰的危险。但是GE并非在所有的业务领域都应用“数一数二”战略，比如金融业务就从未适用。这说明韦尔奇也承认该战略存在局限性，而且韦尔奇在1999年时曾对媒体表示，有些GE的经理“在玩重新定义游戏，每个人都把市场定义得很小，这样他们就可以是第一或第二”。在出售和关闭业务之后，GE展开了一系列收购活动。显然，韦尔奇并不希望缩小GE的业务范围，而是希望调整业务组合，保留GE的混合型（conglomerate）企业模式。根据公开信息，韦尔奇在这一时期受到很大非议，媒体对他的报道也很负面，给他起了个绰号叫“中子杰克”（Neutron Jack），认为他的无情裁员、缩小业务规模，只能起到削减成本的作用，而不能体现一个企业家的领袖才能。1984年的财富杂志把韦尔奇称作“美国最强硬的老板”。据统计，韦尔奇调整业务导致约17万员工因裁员和正常原因（退休、辞职、死亡等）而离职，13.5万人因业务出售而离开GE。尽管通过调整业务组合，1980-1986年间GE实现了10%的复合增长率。但是，GE也并没有比其他公司得到更高溢价。上世纪80年代和90年代早期，GE一直没有超过、甚至有很多年低于标准普尔500的平均市盈率（图1）。大肆宣传企业哲学，使GE成为管理品牌从上世纪80年代初起，混合型企业不再受市场欢迎。在管理研究方面，股东价值理论逐渐兴起，认为企业应当剥离非核心资产，集中于回报率高的业务。资本市场也普遍认为混合型企业信息不透明，不利于投资者在不同行业分配资本，因此应当给予一定的交易折价。为此，韦尔奇多次公开表示非常厌恶GE被称为混合型企业，并在上世纪80年代初提出了“业务引擎”（business engine）概念。韦尔奇表示，虽然GE的各项业务差异很大，但是这些业务是以增加企业价值的方式结合在一起的，联合这些业务可以产生明显的协同效应；因为各项业务的周期不同，GE作为一个整体可以减少风险，比如增长缓慢的照明业务可以为增长较快的金融服务业提供现金流。通过“业务引擎”概念，GE的多元化业务组合被描绘成一个强大的整体。到上世纪80年代后期，为了消除GE依赖于成本削减、无力拓展市场空间、缺乏增长潜力的印象，GE在对外宣传中，包括公司历年财报中，总是讨论销售增长计划而不是成本削减计划。更重要的是，韦尔奇提出了一系列新概念，使外界的注意力集中于GE的企业文化和管理技巧。首先，他提出了关于CEO、总部和公司基础设施能够增加公司价值的观点，表示总部的作用不仅仅是制定整体战略、在各分部之间调配资本、审核财务指标，而且是传递知识、分享价值观和传授领导力。上世纪80年代末，韦尔奇提出了另一个重要概念“整合性多元化（integrated diversity）”。GE在1990年报中解释说：“整合性多元化是指消灭了业务之间的界限，把想法从公司的一个部分传递到另一个部分。我们相信，正是这一概念把我们同那些单一产品公司和混合型公司区分开来。通过分享想法、探索技术的多元化应用、员工跨部门交流经验，整合性多元化使我们成为一家伟大公司，比简单汇总各业务的公司伟大得多。”很明显，韦尔奇希望市场用“整合性多元化公司”替代“混合型公司”来评价GE。上世纪90年代早期，韦尔奇又提出了“无边界”（boundless）原则，认为“无边界”是“GE隐藏的价值观”。GE的1991年报也提到，“无边界是GE能够实现产出目标唯一的方式”。而此后他所提出的“群策群力”（work-out）战略使GE的管理方法得到空前重视，该战略至今仍被许多公司奉为圭臬。根据GE的1991年报，该战略作为贯彻GE价值观、实现“无边界”的核心要素，从1989年开始实施。具体做法包括：公司上下级员工经常聚集讨论，任何员工都可以向上司发问，对如何处理工作问题、提高工作效率提出意见和建议；如果与会者提出了一项建议，其上司必须当场表示可否；任何员工都可以在没有上司在场情况下召集会议、解决问题，决议无需上司批准等。到1992年，共有20多万员工，约占GE员工总数的85%，参与了“群策群力”战略。必须承认，通过该战略，韦尔奇在GE培养了一种消除官僚主义和变革创新的企业文化，也为其他公司培养了大批管理人才。与“群策群力”战略同时出现的还有“年度回顾”战略，即把经理人分成A、B、C三类，A类能够得到股票期权，C类则被鼓励在GE以外寻找新业务。这些管理方法都帮助GE塑造了与众不同的企业形象。上世纪90年代中期，GE又提出了一项重要的新战略“六西格玛”，其实质是一种优质标准，企业通过一套通用的统计方法，控制运营过程中的差错率，实现提高产品质量、降低成本、改善客户关系的目的。“六西格玛”并非GE首创，而是从联合信号公司和摩托罗拉公司学来的，但是通过GE的宣传，“六西格玛”得到了企业界空前重视。韦尔奇表示，“六西格玛”有助于把GE建设成一个“学习型组织”。引导市场将GE的业绩归结于企业哲学管理学界从上世纪90年代起越来越强调企业应当善于学习，韦尔奇也在努力打造GE的“学习型企业”形象。他投入巨资改善内部培训基地克罗顿维尔（Crotonville）的设施，聘请顶级商学院的教授讲课，并将许多重要的战略放在这里执行。很快，克罗顿维尔成为世界级企业管理开发中心，被认为是培养全球经理人的摇篮。韦尔奇在自传中表示，克罗顿维尔的投资回报是“无限”。这说明韦尔奇非常善于选择时机，把流行的管理理论转换成GE的宣传点。随着GE企业形象的改变，从1995年起，GE的市盈率开始超过标普500的平均水平，作为一家多元化公司，这非常难得。在美国上世纪60年代的明星公司中，GE是唯一一家能够把辉煌维持到80年代、90年代乃至21世纪的公司。这些成功逐渐地被外界归因于韦尔奇的个人领导才能、GE的企业文化和组织管理。从韦尔奇自己的言论和表述可以看出，他支持和鼓励此类观点：在GE每年的年报中，他论述企业运营和财务状况的内容越来越少，而论述GE企业哲学的内容越来越多，而且很容易使读者把“群策群力”、“无边界”、“六西格玛”等GE的战略和计划看作是GE成功的主要因素。在2000年报中，韦尔奇极力把GE塑造成一家教育机构的形象：“GE最明显的变化是它已经变成了一家学习型公司。今天，我们的核心竞争力不是制造或服务，而是可以全球性地招收和培养世界上最好的人才，让他们不断学习和成长。”从上世纪80年代后期起，媒体对GE和韦尔奇的态度逐渐好转，而90年代则发生了彻底的改变，韦尔奇受到极高的推崇，GE被越来越多地作为企业学习样板传播，几乎所有的媒体都把GE的业绩和其实施的管理战略和计划联系起来，分析师们也极少对GE发表负面意见。隐蔽的商业模式但是，从GE的财务状况分析，GE的业绩增长并不像韦尔奇描述得那样出色。数据显示，从1980年到1998年的18年间，GE工业的增长并没有超越美国制造业的平均水平。GE另有一套隐蔽的运作模式，并没有得到外界足够重视。销售收入主要依靠金融业增长，工业增长缓慢在公众的印象当中，GE一直是一家工业公司，而且分析师也都把GE归入工业类公司。而从GE历年的财报看，GE的业务主要分为两部分，工业和金融，其中金融业务主要由子公司GE资本服务公司（以下简称“GE资本”）承担。1980年时，GE工业贡献了超过95%的总销售收入，1987年仍超过90%，但是到2000年，GE资本已经贡献了约一半的销售收入（图2）。在韦尔奇担任CEO的1981-2000年间，GE资本的销售收入份额从3.6%提高到了48.78%；在这20年间，GE的年复合增长率为8.6%，而GE资本的年复合增长率达到了39%。这说明，从韦尔奇担任CEO以后，GE的销售增长主要来自GE资本。GE工业的销售收入虽然略有增长，但是其增长率尚落后于美国GDP的增长率；与美国制造业的平均增长速度非常接近，直到1998年以后才有所超出（图3）。韦尔奇曾表示GE的业务组合可以实现现金流互补，减少行业波动风险，但是从GE工业的增长率看，其波动比美国制造业平均水平更大。虽然1998年以后GE工业的增速高于美国制造业，但是分析其构成可以发现，这主要是因为1998年以后其电力分部突然增长：1999年至2002年间，GE工业的销售收入增长了170亿美元，其中发电系统就贡献了120亿美元。GE自己在年报中承认，发电系统“突然爆发”是因为美国在当年取消了能源市场限制，燃气涡轮的订单猛增，因此这种增长并不可能持久。利润增长主要依靠削减工业的成本提高利润率从利润构成可以看出，韦尔奇时期，GE工业一直占据着GE利润的主要部分，GE资本的利润增长并没有其销售收入增长快。双方的销售利润率也可以验证这一点：GE资本的销售利润率起初虽然很高，但是呈逐步下滑态势，而GE工业的销售利润率则在稳步提升，上世纪90年代以后逐渐超过了GE资本（直到2002年以后重新出现向下趋势，图4）。因此，对GE整体而言，其利润率从上世纪80年代早期的6%增长到2000年以后的10%左右，主要来自于GE工业的利润率提高。GE工业无论是净资产收益率还是总资产收益率都远高于GE资本。这就产生了一个问题：从股东价值最大化的角度，GE应当把资本投入到回报率较高的领域，那么，GE为什么不把资本投入到回报率更高的GE工业，而是着重发展GE资本呢？一个合理的解释是，GE工业的业务已经缺乏市场增长空间，即使大规模投入资本也无法提高销售收入，因此只能依靠投资于GE资本实现GE整体的销售收入增长；同时，GE工业仍存在削减成本、提高利润率的空间，而GE资本的销售利润率则呈不断下滑趋势，因此，GE的利润增长主要靠GE工业贡献。工业使GE获得高信用评级，降低金融业成本上世纪80和90年代，GE资本快速扩张，提供从LBO融资到储存卡等广泛的金融服务，涉足范围并不逊于花旗等金融巨头。因为金融行业属于高负债行业，其资本回报率很大程度上取决于资金成本，而资金成本又很大程度上取决于企业的信用评级。根据美国著名评级公司穆迪的评级，美国一共只有9家公司拥有AAA评级，没有一家是金融类公司。比如美国银行中评级最高的是花旗银行，它也只获得了AA评级。因此，如果没有GE工业的良好表现，GE将难以保证其AAA的信用评级，GE资本的资金成本也将因此提高很多。另一方面，因为评级高，融资利率低，GE资本有动力通过增加债务进行收购，从而获得高速增长。金融业制造现金流，为GE收购扩张提供资金如前所述，GE向许多新领域的扩张都是通过收购完成的，这使外界很难将GE的业务和同行业公司进行比较；又由于GE从不对自己的收购进行汇总或详细披露，因此外界只能依赖于GE自己的陈述。韦尔奇在自传中曾说，GE资本在上世纪90年代一共完成了400多件收购；GE的2000年报称，GE已经连续第四年完成超过100项收购；2001年安然事件后，美林的分析师Jeanne Terrile曾发表报告称，从1985到2000年GE实现了9.9%的年均增长率，其中有4个百分点是来自于收购。但是这些并无法从公开信息获得证实。可以证实的是，GE资本在制造现金流方面发挥了重要作用，运营产生的现金流始终保持在较高的水平，远高于GE工业（图5）。另一方面，虽然GE的财务报表并没有提供用于收购的现金流指标，而只有净流量指标，我们仍然可以判断，GE的大部分收购发生于GE资本（图6）。也就是说，GE资本在提供大量现金的同时，也将大量现金用于收购。美国商业周刊曾说，“如果不是依赖收购，投资者们无法想象GE这样一家从事多种金融业务的公司能够持续保持10%以上的利润增长。”我们判断，GE的商业模式是：从金融业获得收入增长；依靠降低工业成本提高利润率，从工业获得利润增长；工业使GE获得AAA评级，帮助金融业降低成本提高利润率；金融业提供现金流，保证GE大规模收购，实现增长和回报目标。伊梅尔特传承市值管理战略伊梅尔特正式就任CEO的第二天，就发生了震惊全球的“911”，GE旗下的保险公司为此赔付了6亿美元。两个月后，安然事件爆发，随后世通、环球电讯等企业接连曝出财务丑闻。随着全球经济进入衰退周期和对大型企业信任危机蔓延，GE也开始受到质疑，公司股价一路下跌。一开始，伊梅尔特继续阐述韦尔奇的概念和战略，随后采取了一系列治理措施，如GE财报的长度达到了韦尔奇时代的3倍；2002年GE资本一拆为四；GE最早开始执行萨班斯奥克斯利法案，并最早将期权计入成本；2003年提出新的CEO薪酬计划，伊梅尔特60%以上的股权奖金都与GE的业绩表现挂钩等。但是，如何延续韦尔奇的市值管理模式和GE的商业模式，应该是伊梅尔特最大的困难。首先，GE的增长很大程度上来自收购，今后能否持续找到足够多、足够大的交易维持增长是很大的问题。其次，到2001年，GE工业的成本已经削减到相当低的程度，再想提高利润率已非常困难。再次，到2001年，GE资本已经占据了GE销售收入的44%和几乎所有的债务，资本市场要求将GE划入金融股的呼声越来越高（美国金融股市盈率通常只有工业股的1/3或1/2），如果这样，GE的AAA评级也难以保住。打乱业务分类GE财务指标显示，2001-2004年间，伊梅尔特在维持GE资本的销售收入比重不超过45%的前提下，将GE资本的利润占比提高到50%左右。为此，伊梅尔特对GE的金融业务进行重新定位，调整金融业务组合，2002年将GE资本进行分拆，2004年又出售了寿险和按揭险业务Genworth金融公司。该保险公司收益较低，而且需要大量负债，剥离它有利于GE降低债务水平，也使GE资本的收入比重大大降低。此外，伊梅尔特在2002、2003年两次重组公司架构，将近年重要性下降的照明和家电业务合并成了消费和工业产品分部，将高新材料、保险、消费和工业产品、设备服务定义为“现金增长点”，允许它们在较低的增长率下维持较大现金流，而包括商业融资、消费者金融、能源、运输、医疗、NBC和基础设施等业务则被命名为“发展引擎”，由它们实现公司的高增长。伊梅尔特称这样做可以改进透明度。但另一种后果是，投资者更难将GE的业绩进行历史对比或同行业进行对比。而且伊梅尔特领导下的GE仍然没有按业务披露收购的具体金额，使外界仍然无法了解GE各业务的实际增长情况。集中于工业领域的大宗收购为了保持GE工业的增长, 伊梅尔特首先延续了GE进行收购的频率，同时更加集中于工业领域的大宗收购。在2001年GE收购霍尼韦尔（Honeywell）的计划失败后，GE成功地完成一系列大型收购：2003年10月以140亿美元收购威旺迪环球（Vivendi Universal）在美国的娱乐资产，组建了新的NBC环球公司；同月以95亿美元收购英国医疗技术公司Amersham、以20亿美元收购芬兰医疗设备制造商Instrumentarium公司；此后又收购了Telemundo和Bravo两家有线电视频道以及安然公司的风力发电部门。通过收购，GE提高了在娱乐和医疗领域的市场份额，并增设了基础设施业务分部。但是，伊梅尔特否认收购对GE有重要作用，称：“我们在所有从事的行业中都是一个长期参与者，除NBC以外，我们从来没有通过收购进入另一个行业，我们是在成长中发展这些业务。”从收购对象分析，伊梅尔特看好娱乐产业、生物技术、基础设施、安防技术和绿色能源这些领域。但是，由于竞争对手，如飞利浦、西门子等公司都在加大向医疗等工业领域的扩张，被收购方的价格往往被炒得很高；而GE希望出售的业务很可能处于产业低潮，买家很少，因此，伊梅尔特依靠大宗收购的做法无疑也将为GE的增长带来风险。推出新的概念和战略为了改变金融公司的形象，伊梅尔特格外强调GE是一家技术型公司，并且有意把GE和GE实验室联系起来，强调GE曾经为人类带来大量发明创造。与韦尔奇一样，伊梅尔特反对人们把GE称为混合型公司，强调GE是一家无法与其他公司相比的“庞大规模”的公司；与韦尔奇到80年代后期才摆脱“中子杰克”形象不同的是，伊梅尔特在担任CEO的头两年就在市场上树立了关注有机增长，也就是内生性增长，而不是大量收购或剥离资产的形象，金融时报还把他评选为2003年年度人物。在创新成为管理潮流的2003年，伊梅尔特提出了“Imagination Breakthroughs”（“创想突破”）战略，要求员工提出大量业务增长创意，“每个项目都有至少增长1亿美元的潜力”。2004年韦尔奇提出的GE广告语“We Bring Good Things to Life”（“我们带来美好生活”）也被新的广告语“Imagination at Work”（“梦想启动未来”）代替。2005年，为迎合环保的新潮流，伊梅尔特又发明了“绿色创想”战略（ecomagination），声称GE未来将以环保概念为主轴，研发最新科技产品，该战略涵盖GE的水处理、消费金融、航空、运输、能源、塑料、消费和工业等业务分部。这些行动表明，伊梅尔特正在复制韦尔奇的做法，并且同样找到了能够把GE现有各项业务都联系起来的概念。从实际效果看，GE的主要财务指标从2002年以后都出现明显的变化，GE工业的销售收入增长提速而利润率下降，而GE资本的销售收入增长趋缓而利润增长提速。根据2006财报，GE当年净利润增长11%，其中原有业务增长10%，原有业务的有机增长为9%，伊梅尔特使GE重新回到了两位数的增长轨道。但是，GE仍然没有摆脱通过收购保持增长的策略，当年仍至少有150亿美元用于收购油气、医疗和航空业务，并剥离了大东方保险（GE Life）、再保险公司Insurance Solutions等业务。虽然伊梅尔特格外强调有机增长，但是并没有这方面的数据加以证实，GE的市盈率也仍然处于历史的低位，市值管理模式的效果仍有待观察。华润：GE模式的中国变种产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！2004年12月28日下午2：30，中组部的一位副部长在中粮集团会议室正式宣布周明臣退休，其中粮集团董事长职位由华润集团总经理宁高宁接任在华润奋斗了18载的宁高宁被空降到中粮集团，实属让人意外但是无论怎么解读，都是对宁高宁在华润当总经理业绩的一种肯定，否则不会在中粮集团改革的紧要关头把他调派过去回顾宁高宁走过的华润之路，外界的关注往往是惊叹其大小通吃的并购旋风和眼花缭乱的资本运作，而忽视甚至质疑其管理能力和整合水平，认为华润是有资本无管理的企业但是随着一批整合者的相继崩塌，宁高宁却在密集的资本运作和疯狂收购过程中不断加强着内部管控，其着力打造的“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型的母子公司管控体系已经开始发挥作用，为华润的不断扩张和优化整合起到了保驾护航的作用从鸡蛋到导弹的华润式并购作为中国计划经济时代的产物，华润集团曾经以巨无霸式的贸易公司叱咤香江商界，是中国各出口公司在香港和东南亚地区的总代理在该公司贸易业务的鼎盛时期，其代理的进出口总额曾占到了全国的三分之一不过，随着改革开放后贸易体制的改革，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路，华润开始走多元化发展的路线华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务依靠资金与政府背景，华润在国内大肆收购不同行业的各种企业房地产行业，华润先后收购了深圳万科和北京华远；啤酒行业，华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖；纺织行业，华润收购了四川锦华等10多家企业；零售业内，华润拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，华润剑指东北制药、和平大药房等零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务被华润尽揽其中华润这种投资方式看上去有种财大气粗的随意，像一个暴发户缺少理性对此，宁高宁说：“华润的战略是许多因素的不同组合，其中每一个因素都是变量，它的组合排列也是变量，我全部精力用于如何调整这些组合，而不是绞尽脑汁找到一种永久的最佳组合”在宁高宁眼里，似乎并没有什么不能干的事情，只要是有利润，不违法，什么都可以做，用一句俗话“从鸡蛋到导弹”来形容十分恰当比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂2001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51股份，成为其绝对控股股东至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产业整合”1994年12月，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于1996年1月成功将其外方股东北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一1995年底，华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额的51，标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展的转变，华润已经事实上成为多元化的综合性集团公司截至到2004年12月31日，华润集团总资产达到1015亿港元，营业额达623亿港元，企业帝国版图，初步形成宁高宁的26只猫和一只虎宁高宁在26只猫和一只虎里曾说：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”在宁高宁眼里，华润就是要做这只老虎但是，很显然，如果仅仅通过并购和资本运作，要把猫变成老虎并非易事，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境：整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地以上两个例子仅是华润在产业整合中遇到的众多困难的冰山一角，并且在不断整合疏于管控的恶性循环中被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显母子公司之间的冲突因果图华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化企业集团多元化的矛盾迅速凸现，对下属子公司的管理不力，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划而突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司的财务信息有失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失面对产业整合的难题，宁高宁迫切地希望从GE的发展中寻找答案毫不掩饰他希望能从这个身上找到答案2004年6月份在与GE前总裁韦尔奇的对话中，46岁的宁高宁反复向这位将多元化做到最高境界的CEO追问如下问题：如果有人想重复你的成功，如何做到？一个多元化公司，分开上市值钱还是整体上市值钱在韦尔奇上任之前，GE虽仍算一个多元化的公司，但其业务范围远不如现在广泛，其85的业务集中于制造业；韦尔奇上任后，GE展开了它的“疯狂并购”，其业务组合也变成了50的金融业、25的制造业与25的服务业通过这样的一系列并购，GE的销售收入从1980年的250亿美元增至目前的1250亿美元，成为一家倍受市场推崇的明星企业从根本上说，支持GE多元化经营的母子公司管控体制才是“GE之路”的精华所在这样的内在机制包括：建立集团型母子公司中心为框架的组织结构，形成高效的业务营运管理系统；超越具体业务的公司战略GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的；目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施；对文化的强烈认同而正是这样的一套母子公司管控模式，即横贯母子之间，拉通他们之间资金流，物流与信息流，穿行不同产业的核心业务流程，并以强大的管理后台为支撑保障了GE的卓越运作！从GE的成功之道来看，华润的未来命运却恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善母子公司管控体系，有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润未来发展的核心要素1999年，华润在内部设计和导入了一套宁高宁视之为母子公司运行大平台的6S母子公司管理体系，同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的母子公司管控体系这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战大大的加强了这样一个多元化集团的母子公司管控并且耐人寻味的是，这也恰恰是引入6S体系之后，华润的多产业购并式整合进入高峰期2003年，华润开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，给原来的6S体系一道加强筋，增强集团的战略协同性6S的系统化构想1999年设计完成的6S管理体系，是特别针对华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等宁高宁实施6S的系统化构想是，以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先是把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现现状，