建设厂商价值一体化打造新型厂商关系.doc

建设厂商价值一体化，打造新型厂商关系作者简介：王建国，北京迪智成企业管理咨询公司资深咨询师。主持和参与诺普信、史丹利、合肥四方、贵州迎宾酒、古越楼台、龙升商场等多个知名企业的营销咨询。在经历了多年的厂商搏弈后，位于广东的某著名农药企业意识到，只有真正地把经销商的发展纳入到企业自身的发展战略上来，才能实现企业更大的突破。该企业现正在致力于一项渠道工程的建设，既厂商价值一体化工程的建设，通过不断地提高经销商的积极性和忠诚度，努力将自身的发展与经销商的发展有机结合起来。从某种意义上讲，经销商是厂家最直接的顾客。对于生产厂家来说，如何处理好与经销商的关系，一直是关系到企业发展的头等大事。合作共赢、长期发展等始终是厂商之间共同期望，但由于所处的市场地位不同，所禀承的价值观也不同，大多数的厂商之间的关系往往都是“外面是火焰，里面是冰山”。如何真正的把厂商关系实现转变，一直是困扰众多厂家和经销商的难题。一、普通厂商合作中的传统矛盾1、销量与利润的矛盾；生产厂家更多地重视市场份额，因为只有足够的市场份额才会有话语权。但大多数经销商更看重的是销售利润，在经营模式上易于“求利不求量”。如果利润相同，销量扩大，对于厂家来说意味着挤占了竞争对手的市场份额，获得了更大的优势。但对于经销商来说，同等利润下的销售扩大，只是增加了经营负担，也就意味着“更累”。2、长期与短期的矛盾；生产厂家重视打造品牌、意在长远，经销商重视短期利润，先求生存。相对来说，生产厂家已经不是很重视生存问题，而是把眼光放到长远，重在打造产品的品牌，以追求更大的发展。但区域市场的经销商大多都停留在企业的初创期，甚至很多还是“夫妻档”，追求短期利润仍然摆在经营的首要位置。3、促销投入与产出的矛盾；生产厂家有限促销推广资源，精打细算，经销商存在“等靠要”思想，变相截流。对于生产厂家来说，促销推广的费用比例往往是设定好的，需要精打细算，节约使用。但是经销商往往认为厂家的促销资源是一个取之不尽、用之不竭的宝库，一方面不断的申请，另一方面变相截流各种促销资源，把本应用于开拓市场的费用变为自身的利润。4、增长模式的矛盾当区域市场增长受到限制的时候，生产厂家和经销商的想法更是不同。生产厂家往往认为是经销商的能力和实力限制了市场的增长，倾向于以替换和增加经销商来获得市场增长。但经销商经常认为是所经营的产品竞争力不足所造的，需要再引入新的品牌和厂家，以替换和增加厂家品牌来获得增长。二、解决厂商矛盾的基本逻辑（1） 市场竞争的升级；市场竞争不断升级，品牌之间的竞争已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销价值链之间的竞争。消费者所感知到的价值，包括效果、收益和便利性等因素，这些价值来源都需要厂商共同的提供。例如产品送货不及时，消费者并不认为仅仅是经销商的问题，而是会降低对于该品牌价值的评价。（2） 行业和渠道的整合；首先，渠道与终端加速集中，优秀经销商与终端成为战略资源。无论产品多么优秀，如果所依赖的渠道将来不复存在，那这个产品将也不会有很大的市场；其次，品牌与市场加速集中，强势厂家更是未来的中流砥柱。经销商与强势厂家合作，才能拥有致胜市场的基础。离开了优势产品的支持，再优秀的经销商也是“英雄无用武之地”。（3） 厂商价值一体化成为必然；解决厂商矛盾的根本措施，是实现厂商价值一体化。把厂家和经销商的利益捆绑在一起，共同投入，共担市场风险，共同分享收益。通过双方的优势互补，实现一加一大于二的效应。厂商之间合理分工，共同精耕细作区域市场，不断地提高市场份额以满足双方发展的需要。三、厂商价值一体化模式的基本思想与原则1、厂商价值一体化模式下的营销行为转变厂商的营销行业要实现三个转变，一是厂商角色定位的转变，从简单博弈、短期行为导向的交易对象关系，通过深化关系，向扶持核心经销商，协同共赢发展的事业伙伴关系转化；二是增长模式的转变，从简单凭借增加经销商和终端数量增长粗放式扩张，通过构建优势，向以大店打造与大品提升为基点的区域精耕细作转化；三是经营机制的转变，从费用转移、资源内耗、导向对立背对背操作通过向费用共担，资源整合、运作对接的一体化运作转化。2、厂商价值一体化模式的导向（1） 结盟优质经销商，优化渠道结构；对于生产厂家来说，实现厂商长期良性合作和发展，选择适合的经销商是关键。生产厂家要结盟优质经销商，否则在频繁调换经销商的过程中，也很难真正地实现厂家良性合作。同时，渠道结构要趋向于简单化。复杂的渠道关系，不仅仅是市场秩序难以管控，经销商也难以提高积极性。简单的代理关系就是区域市场内一牌一商或多牌一商，关键的是“一商”，实现“耕者有其田，田必精耕”。如果经销商很多，但大家都没有积极性，那还不如只有一家经销商能够全身心积极地去经营该产品。（2） 厂商明确分工，资源共享，高效协同，构建管理型渠道价值链；生产厂家与经销商的合作，必须基于规范的模式，也就是说，厂商之间必须有明确的分工。生产厂家负责哪些事情，经销商负责哪些事情，双方都承担自己所擅长的部分，实现优势互补，也实现资源共享，协同于市场的竞争。这种合作模式必须以科学的管理为依托，在双方的合作中，引入渠道精细化管理体系，用规范化的管理来保障双方的合作顺利。厂家要担负起管理的主体责任，制定合作经营的制度、流程和规范，把业务人员逐步转变成经销商的客户顾问，构建起管理型的渠道价值链。3、厂商价值一体化模式图解及说明生产厂家核心经销商核心终端普通终端普通终端补货付款付款付款补货管理支持线市场推广线经销商业务员1、促销2、服务3、推广4、信息厂方业务人员(客户顾问)1、指导2、帮助3、约束4、激励（厂商价值一体化模式图解）（1） 厂商价值一体化就是构建以厂家为主导的，以核心经销商和核心终端为主线的增值型营销价值链。这也意味着，厂商价值一体化排除了普通经销商的参与，要求是能够长期合作的优秀经销商。同时，厂家价值一体化是一个渠道链，要求能够有效发力于核心终端，以实现营销策略的见利见效；（2） 厂商价值一体化要求厂家通过市场推广线和管理支持线两条工作线来实现对营销价值链的主导。厂商价值一体化所营造的渠道价值链，所依托一个规范的管理模式来实现有序良性运营。同时，厂家输出推广策略和推广资源，来不断扩大产品的影响力，既支持了经销商的运作，也实现了对渠道价值链的主导；（3） 厂商价值一体化要求厂家的业务人员进行一体化管理。厂方业务人员以客户顾问的形式对核心经销商指导、帮助、约束、激励，从而能够有效的支持和引导经销商的成长；同时，经销商的本地化业务员，通过对核心大店的促销、服务、推广、信息服务，实现核心终端的掌控，决胜于终端；四、厂商价值一体化中厂商职责分工厂家价值一体化的顺利运营，要求厂商之间有明确的分工。如果厂商之间分工不明确，则在实际运作过程中，双方都可能产生互相依靠的消极情绪。生产厂家要很清楚自身的优势，确定区域市场操作中的主要职责。而经销商也要承担起自身的责任，充分发挥独特的区域优势。1、生产厂家的定位（1） 规划市场布局，制定相应销售政策；（2） 投入相关资源，突出核心终端建设与大品提升；（3） 策划和组织主题性推广造势活动；（4） 对本地业务员进行指导与考核，并承担相应费用；（5） 维护区域市场秩序，打击窜货乱价；（6） 支持经销商进行经营管理提升。2、经销商的定位（1） 成为区域市场运作主体，确保销量完成，逐步实现主推；（2） 承担物流、结算等具体业务运作；（3） 负责大店及其他终端的建设与维护；（4） 组织实施区域促销和开展用户服务；（5） 参与区域市场秩序管理，遵守游戏规则；（6） 反馈信息，保驾护航，配合解决市场查罚等运作问题。五、厂商价值一体化模式未来发展趋势厂商价值一体化的建设，要经历三个发展阶段。第一阶段，协同运作。厂家优选经销商，确定双方长期共同发展的共同愿景和实施规划。并在市场操作中进行有重点的资源倾斜，协助经销商提升管理模式，适当地增派人员支持经销商的市场运作，以规范化的市场推广促销支持区域市场市场活动，逐步实现厂商双方共同运作。第二阶段，联合经营。在第一阶段成功的基础上，对经销商进行更大的支持，但也提出更高的要求。生产厂家与经销商在区域市场上建立联营机制，对投入产出进行共同核算，共同承担费用，共享市场收益。但也要求经销商提高配合程度，例如实现该产品的专人专车、相对独立运营。第三阶段，合资公司。厂商价值一体化的高级形态是建立厂商合资公司，在机制和体制上都实现双方的一体化运营。美的集团已经实现与经销商共同成立销售公司，美的经销商以合资公司的身份来开展业务。双方实现了深度对接，完成了渠道价值链的封闭化，通过规范和精细化的渠道管理极大地提高了市场竞争力。生产厂商与区域市场经销商既是生意上朋友，又是市场上的“冤家”，甚至可以互称为竞争对手。要知道，渠道价值链上的成员之间永远处于价值博弈状态，如果一旦某个成员的价值输出与价值回报失去平衡，渠道合作的生态平衡就会被打破。究其根源，就是因为在经营上生产厂商与经销商有着各自的战略、策略和目标，这些差异的存在会导致生产厂商与经销商之间产生矛盾，进而产生利益摩擦或内耗。可以说，这是二者之间合作的最大成本，这种矛盾的存在恶化了合作的“软环境”，不利于产品在区域市场的成长。矛盾产生的焦点所在生产厂商与经销商的矛盾焦点在于企业战略差异，这在很多企业看来似乎成为不可调和的矛盾。试想一下，生产厂商与经销商作为两家不同的经营主体，实际上很难达成战略上的统一。即便经销商成为生产厂商的专营商，即只经营生产厂商一家企业的产品，但依旧会存在战略难于对接，这决定了战术上难于对接，乃至执行上的偏差。这样就会在合作中出现一些具体矛盾，主要体现在以下五个方面:一、生产厂商追求份额与经销商追求利润的矛盾。对于生产厂商，往往是战略型的，往往视市场份额重于眼前的利润。而经销商则是功利型的，以最快、最大化获得产品经销利润为目标。这就导致二者矛盾的产生：生产厂商强调市场覆盖，可能对经销商的经销成本考虑不足。经销商则强调经营行为要创造利润，对于没有或者难于快速产生经济利益的经营行为不支持或不配合。二、生产厂商产品组合与经销商产品组合的矛盾。生产厂商有自身的业务组合，或者说产品组合，而经销商也有其产品组合目标，或者说产品搭配。在这种情况下，如果生产厂商生产出的个别品类或品项如果不符合经销商产品搭配原则，经销商就很难有积极性去推广，甚至根本不愿意配合去推广。然而，这是生产厂商所不希望看到的，谁也不希望自己的“孩子”被人扼杀。三、生产厂商重视品牌与经销商轻视品牌的矛盾。生产厂商往往不但要做产品营销，还要品牌营销，希望经销商亦是如此。但是，很多经销商愿意接受产品的“接力棒”，却不愿接受品牌的“接力棒”，因为经销商做品牌往往难于尽快见到效益，并且还需要做不间断地投入。在这种情况，生产厂商做品牌往往得不到经销商的配合，或者不贯彻生产厂商的品牌系统(BIB)，或者在经营中出现一些有损品牌形象的经营行为，诸如重销售不重服务、问题产品出售、恣意降价销售等等。四、生产厂商有限资源与经销商等、靠、要的矛盾。生产厂商通常会给区域市场经销商以资源支援，但是经销商往往不善于利用资源，资源利用效率低下，导致资源的浪费，对此厂家可能很不满意，越是不满意越是减少支援的力度，结果恶性循环，越合作关系越僵。同时，很多经销商总是喜欢等、靠、要，总是伸手向生产厂商要资源、要政策，但要了又用不好，结果造成合作上出现问题。五、生产厂商服务支持与经销商服务需求的矛盾。生产厂商希望经销商不但能够承担产品销售、品牌营销职能，还要担负起服务职能。诸如在空调、太阳能等行业，“七分产品，三分安装”，销售服务很重要。但是，往往存在这种情况：生产厂商在技术服务培训方面不足，或者经销商虽然能够为客户提供服务，但却不符合厂家的服务标准与服务质量，这也容易产生矛盾。价值战略的核心是厂商价值一体化生产厂商若想与经销商之间统一目标，统一行动，最好的办法就是战略协同。但是，这可谓难上加难。为此，很多生产厂商在与经销商合作的渠道模式上进行了尝试性操作：第一种是资本融合模式，生产厂商通过与经销商组建合资公司来实现战略协同，诸如空调行业的格力空调，格力空调把上市公司10%的股份放进去给经销商做股权融合。在区域市场上，和实力型经销商联手成立销售公司。如此行事，生产厂商与经销商之间通过资本纽带有效地粘合在一起;第二种模式是俱乐部模式。由生产厂商出面组织组建经销商俱乐部，通过俱乐部平台为经销商咨询、销售、服务等工作，同时也密切合作关系。很多企业都采取了这种俱乐部模式，诸如早在2002年，代理利盟LemarkX73、X83两款多功能一体机在OA渠道推广和销售的厦门海特尔通讯设备有限公司正在筹备组建一个以销售利盟多功能一体机产品为主的OA经销商俱乐部。这种做法借鉴了不少IT产品代理商的操作模式，将经销网络统归到俱乐部形式的体系中来，同时在俱乐部的内部建立严格的区域销售、价格保护政策;第三种模式是契约合作模式。对于没有资本联系而以契约形式存在的渠道联盟以娃哈哈公司的渠道联合体为明显。娃哈哈联销体在运作上，采取如下模式：每到年底(12月份)，娃哈哈公司都会在杭州总部召开全国经销商大会，而参会经销商的一个最基本条件就是要交完来年的保证金，并顺利与娃哈哈公司签订新年度的经销合同。保证金的交纳额度为全年度任务额的15%20%(签订合同的条件为如数交纳保证金)。经销商向娃哈哈公司交纳的保证金，以预付款的形式存到娃哈哈公司帐户，娃哈哈公司以高于中国人民银行的同期利率向经销商支付利息，同时要求经销商在每次用预付款提货后的15个工作日内将预付款补齐。这样既保证了经销商的利益，更保证了娃哈哈公司在经销商群体中的号召力实际上，还有很多模式。无论上述哪种模式，实际上都具备一个特征，那就是“厂商价值一体化”，通过价值化合作、价值化目标来实现战略协同。实际上，生产厂商与经销商之间把产品营销当成两家的事时，自然会有矛盾了。如果当成一家的事，就会坐下来好好商量。生产厂商与经销商之间是对立的，也是统一的，二者之间的矛盾也是可以调和的。解决上述症结的关键是实施价值化战略，实现厂商价值一体化。即通过价值化战略实现“三对接”：市场战略对接、渠道模式对接、营销计划对接，这是消除生产厂商与经销商矛盾的根本。以协销增值渠道价值链在上文提到的资本融合模式，实际上生产厂商由在市场上助销(或协销、辅销)变成主销，格力空调实现了与经销商共同打市场的目标，并且也获得了成功。但是，更多的生产厂商与经销商之间根本没有资本纽带联系，还主要是靠契约这一纸合同。在这种情况下，生产厂商只有对经销商“贴身操作”，通过协销打造渠道价值链，并不断去增值价值链。协销有四个终极目标，即提升经销商的核心能力、提升经销商的忠诚度、提升经销商市场贡献度和强化并稳定市场终端，归结起来就是增值渠道价值链。首先来认识一下什么是协销。在通常情况下，协销是生产厂商为了达到市场覆盖、实现销售增长的目的，通过投入人、财、物等各类组织资源，全面、系统地支持经销商拓展市场，或者说协销是生产厂商向经销商提供系统的营销支援。协销作为网络通路技术，对于生产厂商而言，主要操作点如下：一是派驻厂方代表，全面负责区域市场内的市场拓展与管理事务，使厂方从经销商的谈判、专营销售小组的管理、客户订单回款、价格协调控制、促销安排、新产品上市铺货、卖场货位等方面都进行深度的管理;二是组建经销商下属的专营销售小组，并有目标地、有针对性地开展销售工作;三是提供专业的销售培训，通过专业培训，训练出一支高度敬业、高度专业的销售队伍，提高了相关营销人员的营销能力和维护品牌形象的能力;四是系列销售附加费用的支持，诸如一些渠道费用;五是公司设置专门的市场部全面保障助销理念的实施，市场部是公司营销的策略中心，其除常规的媒介广告促销安排外，还负责协销人员的派驻、销售培训、费用支持、促销赠品的调配，整体策略的策划等等。由此可见，协销理念下的销售体系，不再是销售人员的孤军奋战，而是团队协同作战，不仅有利于提高业绩，更有利于营销综合管理体系的完善，在这方面生产厂商必须有一个正确认识。从表面上看，协销增加了生产厂商的组织资源投入成本，包括人、财、物成本，但是这种组织资源的投入能使生产厂商获得更为持久、稳定的回报，并且这种回报具有战略意义，远非单纯提升销量那么简单：一是最大限度控制销售终端;二是最大限度管控经销商，确保生产厂商各项政策高效实施;三是最大限度利用经销商资源，节约生产厂商经营成本，加快市场开发步伐，达到销售力叠加后的累进效应;四是深化厂商关系，由传统交易关系转为价值链合作伙伴关系。做好协销的八个要点生产厂商与经销商互为价值链合作伙伴，这条“链”因“价值”而存在，因“增值”而紧密。那么，生产厂商如何操作协销才能更有利于价值链增值呢?一、市场协销计划要获得经销商认同。对于生产厂商而言，市场协销计划的出台，经销商将是最直接的受益者;对于生产厂商而言，经销商逐步壮大了，渠道管理顺畅了，终端竞争力也就自然而然获得了提升，从而实现了真正的“双赢”和“全线受益”。但是，这并不意味生产厂商推出市场协销计划就会为经销商所接受，还需与经销商进行必要的沟通，这样经销商才能充分配合生产厂商的工作。二、做好协销的前提是渠道模式对接。渠道模式的构成要素是多方面的，笔者认为应该包括以下内容：组织模型(渠道力量团队构成、人力资源等)、流通手段、网点素质、配送方式、结算方式、服务模式、促销手段、渠道信息、管理技术等一揽子内容，但不是简单组合，而是系统集成。既然称为“模式”，那就是对于该企业或该企业产品而言在操作上有自己特色的、成型的、规律性的内容，在市场上可以局部复制甚至完全复制的操作程序、运作方法或管理流程。只有生产厂商与经销商在渠道模式上实现对接，才能更好地接受生产厂商输出的组织资源，这是核心。三、协销实际提供的是经整合的组织资源。协销绝对不仅仅是生产厂商派出协销代表或促销员就可以了，而是一整套组织资源的输出。随着生产厂商与经销商市场意识的不断增强，组织资源输出也越来越丰富，其实这也是营销深度化、精细化的重要体现。从组织资源形态来讲，组织资源有很多种类型：政策性资源、产品资源、资金资源、工具资源、人力资源等等，并且多形态资源组合输出已成潮流。因此，从这种意义上讲组织资源输出是生产厂商的一种营销投资行为，必须研究这种营销投资的科学性。四、协销是生产厂商的主动营销行为。从事协销的销售力量，往往不是由经销商自觉支配的，而是由生产厂商管理控制下的一种销售力量，它是厂家销售管理由企业内部向社会销售网络的延伸，其目的是加强经销商的管理，强化市场开发管理，形成完善的客户服务体系。因此，协销是生产厂商根据渠道战略发起的旨在长远提升渠道竞争力的主动营销举措，包括主动输出组织资源、主动提供服务、主动接近市场、主动开展促销活动等等。五、协销对象不仅是经销商还有终端商。协销的重心是经销商，诸如协助经销商提升组织能力、协助经销商规范基础营销体系、协助经销商拓展零售终端、协助经销商开展促销活动等等。从渠道环节上来讲，对于终端商的协销也是一个关键环节，诸如家电、建材家居等大卖场，核心就是终端生动化，包括商品陈列、柜台理货和现场POP。另外，在零售终端开展有效的消费者促销也是针对零售商协销的另一重要内容，通过抓住最终消费者的利益点来引发需求，从而层层向上带动产品在渠道中的流通。六、协销组织是成功协销的根本保证。生产厂商开展协销要有一个强有力的组织保证，协销组织机构可能是常设性的，也可能是临时性的。我们知道，一项战略的执行，必定要依赖于整个组织的保障，协销体系的运作成效，也将取决于组织结构的合理性。企业必须要为协销模式的运作，构建良好的内部管理平台，部门设置要合理，职能定位要明确，工作职责要清晰，业务流程要精简高效，如此方能支持协销体系的顺畅运作。同时，还必须建立科学的绩效考评政策与考评体系，旨在调动协销系统人员尤其是一线销售人员行为的积极性，这是提升协销效果的关键所在。七、必须制定协销计划以指导行动。凡事预则立，不预则废，协销亦是如此。开展协销必须充分平衡各区域市场关系、科学测算协销成本、合理配置协销人员等工作，这需要一个周密的计划来统筹。同时，在战术执行层面，协销也需要一个计划、实施、检查、调整的过程(即PDCA循环)，也就是说没有一蹴而就的协销。在这种指导思想下，生产厂商增派协销人员需以计划为先导，行为才能受到良性引导与控制，并在执行过程中不断检查、调整，提升协销质量。八、协销需要规范的标准体系来保证。协销也必须做到标准化，即制度化、程序化。要知道，标准化是体现协销效率的关键因素，也是过程管理的核心内容，对于经销商和终端零售商协销过程中的经销商拜访、终端生动化等工作，都应该采用标准化的操作体系将其予以固化，制定相应的规范，作为指导、监督、检查、考核协销人员的标准。对于协销标准体系，可以将其写入企业营销人员手册，也可以单独建立企业协销操作规范，但必须把标准书面化。在协销理念的指导下，通过技术性操作使生产厂商销售力与经销商销售力的叠加，而实现销售力效应倍增，这是实现厂商价值一体化的做点所在，也是生产厂商与经销商共铸价值链的新亮点。