中国移动F公司绩效考核的方式改良分析.doc

中国移动F公司绩效考核的方式改良分析第 1 章 绪 论1.1 选题背景与研究意义1.1.1 选题背景当前，随着社会的不断进步，企业作为社会的细胞，企业发展与提升越来越引起社会各界的关注。而国有通信企业在国有企业中的发展与建设中占有很重要的地位，其中通信企业的管理也是不可不谈的话题。通信企业中面临最重要的一项问题就是管理问题，特别人员的管理。其中绩效管理与考核已成为每个企业面临的关键性问题，但当前国内很多企业只为追求企业利润，忽视了企业的绩效管理，并不重视企业员工的绩效考核问题，有的只是照搬其它国家或其它企业的绩效管理模式，反而导致考核效果下降，最终降低了员工的积极性，直接影响企业的发展。近年来，企业人事决策的重要手段就是绩效考核，企业为找到更合理、行之有效的考核办法，很多业内人士都进行了思考与研究。可事实并不是想象的如此简单，因绩效考核的主观因素、考核依据的不合理等多种因素，导致绩效考核均未取得令人满意的效果。据业内人士及专家分析，对于当前绩效考核失败得失，笔者认为，企业的绩效考核体系存在诸多问题，因此建立合理有效的、科学健全的绩效考核体系是当前企业克服企业绩效考核弊端的有效措施，是绩效考核的生命线。目前国内很多企业利用绩效考核工作对企业发展的作用发挥出来的少之又少，虽然很多企业都深知绩效考核体系的重要性，并制定了考核体系，但是绩效考核并没有充分发挥它本身的价值和作用。绩效考核的最大作用就是企业采取科学的管理方法，促进企业实现经营目标，对企业员工在生产经营过程中做出的业绩进行客观评价及判断的途径，调动员工的创造性及积极性，充分发挥企业人力资源的效果，让企业和谐、健康、积极发展。1.1.2 选题意义随着当前社会的不断进步，市场的激烈竞争，企业越来越意识到企业管理的重要性。管理对于企业来说，不仅是提升企业竞争力的有效途径，也是一门艺术。管理不仅是主观意识来决定的，它是可以用标准的尺度来衡量的，其中绩效考核体系作为管理的一项具体表现，也是企业决策人事的一种重要途径。近年来，很多企业也都在探索并研究其绩效考核方法，如何建立一套行之有效的绩效考核体系，是当前的管理的重要问题。针对目前国内企业存在的绩效考核问题及弊端，很多企业也都急于建立一套完善的绩效考核体系，充分发挥企业员工的创造性及工作积极性，让他们成为企业的推进者。因此如何真正发挥企业绩效考核的作用，实现企业科学的管理，提升企业的竞争力，建立科学的绩效考核制度，是本文研究的重点。本文主要研究了国有通信企业中国移动 F 公司的绩效考核体系，并对中国移动 F 公司当前现状及存在问题进行分析，提出符合当前企业的有科学指导价值的绩效考核体系，从而促进中国移动 F 公司健康积极的发展，提升企业竞争力。本文采用理论研究与实证分析相结合的方法，通过对中国移动 F 公司的实证分析，来提出适合企业绩效考核的方法，为企业的健康发展提供有效的途径。.1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状绩效考核一词最早来源于西方国家，国外对绩效考核的研究都非常重视，已有七十多年的研究历史了。近年来，国外研究绩效考核的方向已发生了变化，从以住的方法研究转变到了与工作实际结合的研究。William GOuchi & Mary Ann Maguire(1975)主要研究了“行为考核”与“结果考核”两个方面，对于企业中的管理者的绩效考核如何更有效实施进行了深入研究，对管理者的心态、偏好、及工作内容、及专业技术水平等都进行了探索，并推断出了管理者在企业中发挥的有效性有积极性都与以上因素有关。Robert.S.Kaplan 和 David.P.Norton 的研究理论是把企业员工与企业的目标相结合起来，主要看员工为企业的发展目标付出了多少，做出了多大的贡献，最终反映出员工的绩效。这种方法在管理中称为平衡记分卡法。Steven.P.Robinson 他指出，企业的关键指标要与员工的绩效考核相挂勾，企业员工对企业的关键指标贡献度较大的，则绩效较高，反之，绩效较低。这种方法叫关键绩效指标（KPI）方法。Borman 和 Motowidlo（1993）认为企业绩效要与员工对工作的熟练程度有关，这种行为直接与员工绩效相关，他建立了绩效考核的二维模型，对绩效考核有独特的见解。Michael Armstrong and Angela Baronl（1998）重视绩效的管理过程及运用，他强调绩效管理对于企业有非常重要的作用，他提出要以绩效管理的方法来解决绩效评价及管理中的缺陷。Langan-fox(2000)采用了多种方法对员工考核进行量化，比如运用层次分析法、大致测评员工技术方法等进行了研究，并提出了最大最小方差等方法。Harvard Business Review Group（2005）主要对企业管理者的绩效进行了研究和探索，他指出管理者权利运用不当会导致企业文化不健康发展、团队精神破坏等。他对此进行了深入的研究，并提出管理者有效的绩效管理方法就是要建立一个以团队绩效为标准和方向的管理方法，会更有利于企业的发展和进步。以上主要是西方国家对于企业管理者及员工绩效考核方法、预测、实施的动作方式都是值得我们去借鉴和学习的，我们要把以上方法的精华之处与自身企业相结合起来，去找到一套适合企业的绩效考核管理体系。1.2.2 国内研究现状绩效考核从上个世纪年末传入我国，国内学者对于绩效考核的研究一直在探索，研究适合中国企业发展和国情的绩效考核管理模式。根据多家企业调查结果，研究发现，企业的绩效考核与人力资源系统有着密不可分的关系，同时也会企业的性质、发展及目标都有着积极的联系。.第 2 章 企业绩效考核理论概述和特点2.1 企业绩效考核理论概述2.1.1 企业绩效考核发展史绩效考核最早起源于英国，在英国，经常造成工作不分好坏，只要参与者都能共同晋级的局面，例如文官晋级，这样只会导致工作效率低下，造成不良的加薪局面。18541870 年，英国文官实施了奖励政策，注重考核制度，并建立了绩效考核测评制度，根据文官的工作业绩，来进行奖励。此制度实施后，充分调动文官的工作积极性及创造性，提高了文官的满意度，从而提高了政府管理的科学性，同时也为其它国家做出了表率。而 1887 年的美国也正式建立了绩效考核制度，强调了文官的重要性，以文官的考核合理性，及出台了相应的制度，要以工作的业绩为考核依据。这种考核制度实施以来，得到了很多国家的认可与赞赏，也纷纷学习借鉴，形成多种样式的考核体系，其主要内容就是对文官的工作业绩进行考核，根据工作业绩的优劣对文官进行奖惩。这种以工作考核为依据的绩效考核制度得到了文官的认可。西方国家实施了绩效考核制度，充分证明是合理的，有利于调动员工积极性，有利于政府提高工作效率，有利于企业的发展与进步。依据中国国情的发展，绩效考核也是公务员制度的一项重要内容，根据业绩进行奖罚及优胜劣汰，也是符合时代发展的步伐，同时也是广大群众的心愿。西方国家考核制度的实施，很多企业为提高竞争力，促进企业发展，也都开始纷纷借鉴西方考核制度，并运用到企业内部，通过对员工实施绩效考核，从而对员工的业绩进行客观评价，对员工工作能力的评价提供了客观依据，这些都将成为对员工晋升、奖罚、辞退等方式的有利条件。2.1.2 绩效考核的内涵绩效考核体系，不单指一个考核的事物，而是相互联系的整体。因此，绩效考核体系是复杂的、是相互影响的，相互联系的，并不是一个孤立的个体。具体表现在：首先，绩效考核有很多的环节，不是一个环节就能完成的，它有制定考核目标、实施过程、反馈结果、绩效评估等多个环节，并且是相互影响的；其次，绩效考核侧重点在于对员工进行综合考核，如果对员工进行考试，就会设计考核的大纲、考核内容、考试方式等多方面的形式；最后，企业的绩效考核体系不只针对企业的员工，而是对企业的全体员工，包括管理层，也需要进行考核。另外，绩效考核体系还应包括组织绩效的评定，因此，不单指员工，它涵盖了企业的组织绩效和员工绩效，是不同层次对企业做出的客观评价。2.1.3 绩效考核的有效性企业绩效考核实施过程中会遇到很多的问题，但要确保绩效考核能及时有效，才能保证目标的达成，具体如下：第一， 绩效考核的实施有效。具体表现在对企业员工实行业绩真实对比，分析员工的对公司的贡献度，然后根据数据的分析、及考核制定的标准，最终分析得出相应的结论，最终得出员工的个人绩效结果，并进行相应的评定。如果员工有异议，还可以进行反馈。.2.2 国有企业绩效考核特点2.2.1 企业员工绩效考核特点国有企业员工的绩效考核有一定的特点，企业的绩效考核是企业首先制定标准及要求，然后对员工进行考核。企业对于员工有一定的自主权，在此前提下对员工进行评估与考察，如果绩效考核成绩优秀，则会晋升、提拔等好的提升机会。相反，如果绩效考核成绩欠佳，则会降职、降薪、调离岗位等。因此，绩效考核是由企业的标准为前提的。如果没有考核，就不会了解员工的工作业绩、工作水平及工作贡献度等，就不会发现优秀人才，更不会挖掘员工内在的潜力，所以在企业的人力资源管理中，企业的绩效考核是不可缺少的必要条件。当然，企业必须在了解员工各项因素的基础上，制定相应的考核标准，否则对于员工是不符合实际的，是不公平的。因此，必须了解员工的这种差异性，采取更合理、更精确、更人性化的措施，才会让员工感到公平、公正、合理，才能让考核更科学、更规范。这样才更有利于员工的进步，企业的发展。我国的绩效考核分大致分为三类：（1）企业的绩效考核已与时代进步与时俱进。国内很多企业都已步入了绩效管理，都有了一套较完整的绩效管理体系，基本上有能力将绩效的作用有发挥到最大，绩效考核制度及管理体系也随着走向国际化的发展中不断完善。（2）企业的绩效考核更加规范化、科学化。很多企业都很重视绩效考核，并将绩效考核作为重要的管理制度运用到企业中去。但目前企业的绩效考核制度存在一些问题，比如不够科学、考核方法不当等等。（3）企业不注重绩效考核，把考核视为一种形式，可有可无。在这样的企业里，企业的绩效考核体系是不完善的，不规范的，不科学的。如果一个企业的管理者都不重视企业的绩效考核，那么员工更不会重视了。如果不重视绩效考核，就不会通过考核促进企业目标的实现。但随着社会的发展，企业的意识提高，管理者会认为企业的绩效考核是促进企业发展的，是能带来价值和利润的。这样，企业的管理者才开始重视起来，不再把绩效考核当作一种形式。2.2.2 我国企业绩效考核存在的不足我国的企业绩效考核虽已在很多企业开始实施，但并没有得到很好的推广利用，分析原因，主要存在以下不足之处：第一，很多企业没有把绩效考核放在重要的位置。企业绩效考核作为企业中的一项管理，在很多企业中认为是可有可无的，甚至觉得这是工作外多余的管理，没有必要费心思、花精力在绩效管理方面，应该把过多的精力放在企业生产中去，提高企业利润。殊不知，企业的绩效管理做的好，就可以提升企业业绩，促进企业发展。企业中绩效管理可以与企业战略目标相结合起来，把企业的总目标化解为很多小目标，分到各部门，每个员工中去。部门及员工为了取得很好的绩效，就会努力付出，争取更好的业绩。量变引起质变，如果每个组织，每个员工的业绩就优秀，那企业也会顺其自然的提高。同时，优秀的绩效管理还可以促进企业文化的熏陶，促进员工调动工作积极性，提升员工更多的发展空间，加强团队协作等等。总之，目前很多企业不重视绩效考核，也是一个管理方面的一项最大的不足之处。.第 3 章 中国移动 F 公司考核现状及存在问题 . 123.1 中国移动 F 公司考核现状 . 123.1.1 中国移动 F 公司简介 . 123.1.2 绩效考核管理现状 . 133.1.3 绩效考核指标体系现状 . 133.2 中国移动 F 公司绩效考核中存在的问题 . 143.2.1 考核人员和中层管理人员对绩效考核的认识不足 . 143.2.2 绩效考核的方法不灵活，目的不明确 . 153.2.3 考核缺乏标准、方式单一 . 153.2.4 绩效考核后没有及时的沟通与反馈： . 163.2.5 考核指标体系的设定 . 163.3 本章小结 . 16第 4 章 解决对策及体系优化设计 . 184.1 解决绩效考核中存在问题的对策 . 184.1.1 考核前期控制 . 184.1.1.1 树立绩效管理的思想 . 184.1.1.2 明确绩效考核的目的 . 184.1.2 考核过程控制 . 184.1.2.1 选择正确的考核方法和时间 . 184.1.2.2 加强对考核者的培训 . 194.1.3 考核反馈控制 . 194.1.3.1 工作业绩 . 204.1.3.2 行为表现 . 204.1.3.3 改进措施 . 204.1.3.4 新的目标 . 214.2 绩效考核模式指标体系的优化设计 . 214.2.1 设计思路 . 214.2.2 设计方案 . 214.2.2.1 员工平衡计分卡的优化设计 . 214.2.2.2 员工能力指标的优化设计 . 224.2.2.3 员工态度考核指标的优化设计 . 234.2.3 绩效管理实施细则 . 244.2.3.1 绩效的组成结构 . 244.2.3.2 绩效的评估 . 254.2.3.3 绩效等级的划定 . 254.2.3.4 绩效结果的应用 . 264.3 本章小结 . 33第 5 章 绩效考核模式优化方案实施与效果评估5.1 绩效考核优化方案实施5.1.1 成立绩效考核管理机构绩效考核的实施并不是一项单一的工作，而是一个综合性的体系，需要充分调研后认真组织，并要全过程监控好考核的多个环节，同时要注意在考核实施中的一些问题，最后要加以反馈并评定，成立这样一个专业的考核管理机构，对于公司来讲，更有利于发挥企业绩效考核的作用，达到预期的效果。摒弃以往的传统的绩效考核模式，创新绩效管理模式。公司的管理者要重视，认识到企业绩效考核的重要性，明白绩效考核能给企业带来很大的作用，这是前提条件。当管理者重视后，首先要成立企业绩效考核管理机构，并带头组织这个机构，成立小组委员会，管理者任小组组长，做好整个绩效考核过程的组织及监管。公司企业考核小组机构如下表所示：执行小组组长一般为总经理，副组长为人力资源部经理及副经理，组员为公司各部门经理及副经理。小组组长为总经理，主要负责决策年度公司考核目标，并对每个部门提出相应的考核要求；分解考核标至每个部门；对整体的考核体系的实施过程进行监督和管理。小组副组长为人力资源部的经理及副经理，主要的职责为：一是制定公司考核计划及目标，请示组长；二是制定绩效考核管理办法，并下发文件至公司的每个部门；三是负责绩效管理办法的最终解释权；四是负责员工在绩效考核中提出的各种问题做好解释工作；五是处理绩效考核的申诉；六是负责各部门提出的绩效考核管理的建议，并反馈至组长。七是负责绩效考核体系的全面修正及完善。小组成员的主要职责为：一是在组长的带领下，严格落实公司制定的目标及要求；二是制定部门绩效考核目标及要求，并分解目标至每位员工；三是制定完整的部门考核规划，并组织实施的具体工作；四是负责绩效考核结果的评定工作；五是负责绩效结果出来后，与员工进行有效沟通，处理员工的申诉问题，确保员工心服口服，保证考核的公平、公正、公开，同时也为下一个考核周期做好提前准备工作。在具体操作过程中，小组组长要对绩效考核体系有全面的认识和了解，要重视起来，并带动各组员带动起全体员工重视绩效考核的重要性，同时充分调动全体员工参与进来。小组委员会还要组织绩效考核培训，将绩效考核的内容贯穿于每位员工。绩效考核培训内容包括：组织绩效管理、制定绩效管理的实施、绩效管理体系的指标设计、绩效考核过程的监督与管理、绩效结果的公示、绩效结果的反馈、绩效考核结果的原因分析、帮助员工提升绩效、绩效管理能力提升等等内容。5.1.2 绩效考核过程监控绩效模式的改进及创新是企业管理发展的一种内在趋势，很多企业开始重视绩效考核管理，都有了相对丰富的经验和管理方面的技能。但绩效管理工作还不是很成熟和完善，在实施过程中会遇到各种各样的问题，包括员工不认可、绩效考核结果不客观等。在推行过程中，如出现此类问题，就需要企业的主管领导及时沟通并纠正改善，保证绩效考核工作的顺利开展，而不能以此停滞。对于考核实施中出现的变化，主管领导及考核管理者应及时关注，并做好良好的沟通反馈，尽快解决，并在下一个周期的工作绩效考核中改进，争取不再发生同样的问题，让绩效考核体系在公司的运行不断健康发展。.结 论本文通过对企业绩效考核的发展、实践、运用和优化的论述，全面探讨了绩效考核的管理模式和实际运用，并对中国移动 F 公司绩效考核模式进行了研究及探讨。针对中国移动 F 公司在绩效考核方面的不足之处，进行了透彻的分析和研究，包括绩效考核不重视、绩效考核流于形式化、绩效考核主观意识性太强、绩效考核的脱节等问题进行了详细的分析，并针对问题提出了好的建议及制定了中国移动 F 公司绩效考核的优化体系，实施后的一年来，通过与员工的沟通与了解，公司的战略指标的提升，员工的努力付出，公司的争先进位的工作氛围，再次证实了绩效考核体系的优化是有目共睹的，是符合公司发展趋势的。第一，绩效考核管理是一个系统化的人力管理，不是单一的。公司的绩效考核包含了若干个环节，每个环节都有它存在的必要性，不可缺一。绩效考核体系考虑的是全体员工，要针对员工进行展开考核，所以在绩效考核的全过程都要有员工的参与，要与员工多沟通，多交流，让员工参与进来。绩效考核的结果直接影响到员工的奖金分配、职位晋升、岗位调整等多项利益，所以考核的结果应该是慎重的，就不能缺少考核后的反馈等环节，听取员工提出的良好建议，并运用到下个周期的绩效考核中，形成一个良好的绩效考核循环体系，为公司的发展提供有力的支撑。第二，绩效考核要从企业的实际情况出发，制定科学、规范化的考核体系。绩效考核模式首先要得到公司领导的重视，自上而下的重视程度才能有利推进绩效考核体系的创新及发展。除此之外，绩效考核体系的制定是最重要的一个环节，对员工考核不能单凭主观猜测，要对员工实行综合性考评。比如员工的工作目标及任务要进行考核，这是不容置疑的。但同时也要对员工的工作态度、工作行为、工作表现、工作积极性、工作创新等多方面进行衡量。多方面的考核结果才是该员工的最终绩效考核结果。在对中国移动 F 公司的绩效考核体系的研究调查中，由最初的 60%以上的主观意向对员工进行考核，推出工作目标的量化与工作态度相结合的考核，让考核结果更客观，更实际。可见，一个科学的、规范化的绩效考核体系对企业的发展有着重要的指导意义。第三，绩效考核要与企业的战略目标相结合起来。企业的绩效考核目标不能与企业的战略目标相脱节，否则就考核不能达到有效性。企业的战略目标是企业管理的方向，绩效考核管理就是企业管理的一项重要内容。中国移动 F 公司在制定企业绩效考核目标时，紧密与企业的战略目标相结合，而后将企业的总体目标向企业的每个部门进行分解，这就是一种紧密结合的表现。每个部门都会竭尽全力地完成目标，这样就会得到好的组织绩效及个人绩效，间接上也是为保障企业战略目标的奠定了扎实的基础。.参考文献（略）原文地址：您可能在寻找工商管理论文方面的范文，您可以移步到工商管理论文频道（ 5771001803090012095 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