人力资源规划的内涵有广义和狭义之分.doc

人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一
狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营的目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，，从而使得企业人力资源供给和需求达到平衡。

人力资源规划。。。长期规划（五年以上），，中期规划（1到5年），，短期规划（一年以内）

人力资源规划的内容
1. 战略规划。（开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关大局的关键性规划）
2. 组织规划。（是对企业整体框架的设计）
3. 制度规划。（企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证）
4. 人员规划。（是对企业人员总量，构成，流动的整体规划）
5. 费用规划。（包括人力资源费用预算，核算，审核，结算，以及人力资源费用控制。）

人力资源规划与企业管理活动系统的关系
1， 具有先导性和战略性。 2，还能不断调节人力资源管理的政策和措施。3，知道人力资源管理活动。4，是人力资源管理活动的纽带。

工作岗位分析的概念
工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动环境和条件，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究。

工作岗位分析的内容（三方面）
1， 对岗位的名称，性质，任务，权责，程序，工作对象和工作资料的总结。
2， 对员工的素质要求，包括知识水平，工作经验，道德标准，心理品质，身体状况等
3， 最终制定出工作岗位所明书，岗位规范等人事文件。

作用（5）
1， 工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格员工奠定基础
2， 为员工的考评，晋升提供依据。
3， 是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。
4， 是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5， 是工作岗位评价的基础，是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

工作岗位分析对员工的要求
1， 使员工通过岗位说明书等未见充分了解组织的地位和作用，
2， 明确自己的工作性质和任务，职权和权限
3， 量身裁衣，。结合自身条件制度职业生涯规划，愉快进行工作。

工作岗位说明书的信息来源

1， 书面资料 2， 任职者报告 3，同事的报告 4，直接的观察
岗位规范的概念
又称劳动规范，岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为，素质要求等所做的统一规定。
岗位规范的内容
1，岗位劳动规则（时间规则，，组织规则，，岗位规则，，协作规则，，行为规则。。）
2， 定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额标准，产量定额标准或双重定额标准等。）
3， 岗位培训规则（对本岗位员工的职业技能培训与开发所做的具体规则）
4， 岗位员工规则（员工任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理品质，胜任能力等）

岗位的结构模式
按内容分，，有以下几种形式：
1， 管理岗位知识能力规范（职责要求，，知识要求，，能力要求，，经历要求。）
2， 广利岗位培训规范（指导性培训计划，，参考性培训大纲和教材，）
3， 生产岗位技术业务能力规范（1，应知，，2应会，，3工作实例，，）
4， 生产岗位操作规范（岗位职责和任务，。。岗位任务完成的数量，质量，以及完成期限，，任务的程序和方法，与岗位的协调合作程度，，其他种类的岗位规范）

工作说明书的概念
是组织对各类岗位的性质和特征，工作任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及本岗位任务的任职资格条件等事项所做的统一规定。

分类
1， 岗位工作说明书 2，部门工作说明书，，3，公司工作说明书

内容
1， 基本资料（岗位名称和等级），2，岗位职责（职责概述和职责范围），3，监督与岗位关系（与其他岗位的横向和纵向的联系），4，工作内容和要求（岗位职责的具体化）。5，工作权限，，6，，劳动条件和环境，，7，工作时间（时间长度和班制），，8，资历。。9，身体条件，，10，心理品质要求。。11，专业知识和技能要求。。12.。绩效考评（从品质，行为和绩效等多方面进行考察）。

岗位规范与工作说明书的区别
1， 两者既相互联系，又存在着一定的区别。
2， 从内容来看，工作说明书是以岗位的事和物为中心，对岗位的内涵进行深入分析，以文字图表的形式加以归纳和总结，，而岗位规范所覆盖的范围，要比工作说明书广泛的多了，只是其中有些内容与工作说明书有交叉。
3， 工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题。工作说明书则通过岗位系统分析，回答“该岗位是什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和时间做”。。。岗位规范是工作说明书的重要组成部分。
4， 从结构看，工作说明书可繁可简，形式多样，从本单位实际出发，不拘一格设计出自己的特色。，，而岗位规范一般有企业单位职能部门按企业标准化原则统一发布。

程序
1. 准备阶段（了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查范围，对象和方法）
2. 调查阶段（主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真仔细的调查研究）
3. 总结分析阶段（是岗位分析的最后环节，要对岗位调查的结果进行深入的分析，最后采用文字图表等形式作出总结和归纳。）

p9 开始的案例，，重要。。

工作岗位设计的基本原则
1， 明确任务目标原则（为了实现任务和目标服务的，岗位的增加，调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量目的。。。以杜绝岗位重叠，人浮于事，效率低下等现象）
2， 合理分工协作的原则
3， 责权利相对应的原则（明确每一岗位的责任，权限，利益等）

改进岗位设计的内容
1， 岗位工作扩大化和丰富化 2，岗位工作的满负荷，。3.岗位的工时制度，4，劳动环境的优化

岗位工作扩大化和丰富化
（1） 工作扩大化（横向扩大工作，（比如分工仔细，单调作业中增加变动因素，采用包干负责制度，降低流水线速度，延长加工周期等） 和 纵向扩大工作）
&&工作扩大化使岗位工作范围，责任增加，改变了员工对工作的单调状况，提高劳动效率等。
（2） 工作丰富化（通过充实工作内容，增加岗位技术和含量，从心理生理满足员工要求）
&&工作丰富化的五个方面要求
1， 任务多样化，2，明确任务的意义，，3，任务的整体性，，4，，赋予必要的自主权
5.。注重信息沟通和反馈
丰富化为员工的发展提供空间，使员工更能实现个人价值，彰显本人特质，展示自己才能，有利于岗位的工作效率提高，增加员工心理生理的满足感。

扩大化和丰富化都属于改进岗位设计的方法，但区别是：：前者通过增加任务，扩大岗位任务结构，使得员工完成任务。。。后者通过岗位工作内容的充实，使岗位变得丰富多彩，有利于员工的身心发展，提高工作素质

劳动环境的优化的因素
1， 物质因素（工作地的组织，，照明与色彩，，设备，仪表和操纵器的配合）
2， 自然因素（空气，湿度，温度，等）

工作岗位设计的基本方法

1. 传统的方法研究分析（运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面观察和分析，找出不合理的部分，寻求构建更为安全有效的作业程序的一门技术）
2. 现代工效学的方法（通过人和机器，环境的相互作用的结合，使设计出的“人-机-环境”系统，更能适合人的心理生理特点）
3. 其他可借鉴的方法（工业工程，，IE。。。是对人员，物料，设备，能源和信息所组成的集成系统，进行设计，改善和设置的一门学科。）

传统的方法研究的具体步骤
1， 研究对象，选择投入大量人力的工作岗位，。
2， 用直接观察的方法记录全部事实
3， 分析观察记录的事实，找出方案
4， 通过分析，研究出一套实用，经济的新方法
5， 贯彻执行新方法。
方法研究具体的应用
1， 程序分析（作业程序图，流程图，线图，人机程序图，多作业程序图，操作人程序图）
2， 动作研究（运用目视观察或者影片，摄像机等极技术设备，根据动作经济原理，发现其中不足，加以改进，设计出新的合理的操作程序）
动作经济原理，，是指动作经济原则，用以改善工作方法。包括：人体利用，工作地布置和工作条件改善，工具盒设备设计等三个方面。

工业工程，，IE，，包括四个方面
1， 规划，，，确定组织在未来一定时期从事生产所采用的行动预备
2， 设计，，实现某一目标的前提工作，包括技术，规范的制定，和选择最优蓝图
3， 评价，，对现在的各种系统，方案的评价
4， 创新。。对现在系统，方案的改进和提出新的活动

企业定员，又称劳动定员和人员编制。企业劳动定员是在一定的伸长技术组织下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员预先规定的限额。

劳动定员和劳动定额的区别和联系
1， 从概念上看，定员是对劳动力使用的一种数量质量界定，，他与定额的内涵，对活劳动消耗量的规定是完全一致的。
2， 从计量上看，定员采用劳动时间单位是“人/年，人/月”与定额所采用的劳动时间单位“工日，工时”有量的差别，就是长度不同
3， 凡是常年性工作岗位上工作人员，如工人，学徒，管理人员，工程技术人员和服务人员都纳入定员管理，，定额人员占全体人员的的40%--50%左右，企业从定额数据确定定员人数。
4， 定员制度的方法，按劳动效率定员，，按设备定员，按岗位定员，按比例定员，按组织机构和业务分工定员（其中，前三者与定额存在直接联系，，后两种是制定劳动定额的基本方法）
综上，，定员和定额的共同点是两者都是对人力消耗所规定的限额，区别是计量单位不同，应用范围不同，，，定员是定额的重要发展趋势。

定员的原则
1， 以企业生产经营目标位依据
2， 以精简，高效，节约为目标
3， 各类人员比例协调
4， 做到人尽其才，人事相宜
5， 贯彻执行定员标准的良好环境
6， 标准应适时修改

核定人数的基本方法
1， 按劳动效率定员，根据生产任务和劳动效率，出勤率推出定员人数
人数=计划期生产任务总量/（劳动效率x出勤率）（例题29页）

人数=（每种产品年度总量x单位产品工时定额）/（年度工作日x8x定额完成率x出勤率）
（例题，p29.1-4）
2， 按设备定员，根据设备需要开动的台数和班次，工人看管额，出勤率进行定员
人数=（需要开动设备台数x班次）/（看管额x出勤率） （例题，30耶）
这是属于按效率定员的特殊形式，主要适用于机械操作为主
3.，按岗位定员，根据岗位多少盒工作量大小来计算，适用于连续性生产装备组织的企业，也适用于不操作机器也不实行定额的人员。
（1）按设备定员（看管的岗位量，岗位的负荷量，岗位的危险和安全程度，生产的班次）
（2）工作岗位定员，适用有一定岗位，但没有设备，有不定额的人员，如检修工，值班电工，警卫，文件收发员，信访人员等。
4，按比例定员，，是按照企业员工总数或某类员工的比例，来计算的定员人数。（如，辅助生产人员，政治思想人员，工会，妇联，共青团脱产人员等）
5， 按组织机构，职责范围和业务分工定员（适用于企业管理人员和工程技术人员的定员）

定员标准的概念，，是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动定员所做的统一规定。

定员标准的分级
企业定员标准分级（国家劳动定员标准。。。行业劳动定员标准，，，，地方劳动定员标准，，，企业劳动定员标准）

定员标准的分类
1， 单项定员标准，以某类岗位，设备，产品为对象制定的标准
2， 综合定员标准，以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准。

定员形式

1， 效率定员标准，，，2，设备定员标准，，3岗位定员标准，
4，，比例定员标准，，，5，。职责定员标准

在劳动定员中，对人员数量的规定，可采用绝对数指标】，也可以采用相对数指标，便于按比例核对人数。】规定控制幅度既可以适用于不同环境不同条件的单位，也可以促进企业提高定员水平，控制幅度中的低限，低限是指多数企业经过努力即可达到的水平，高限是多数企业经过一定时间的努力方可达到的先进水平。
编制定员标准的原则（先进性，技术性，科学性，可行性）
1， 定员标准水平要科学，先进，合理
2， 依据要科学
3， 方法要先进
4， 计算要统一
5， 形式要简化
6， 内容要协调

制度化管理的基本理论——以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常被称为“官僚制”“科层制”“理想的行政组织体系”，由德国管理学家，马克思-韦伯提出。主要是依靠外在个人的，科学合理的理性权威实行管理。

特征
1， 在劳动分工基础上，明确每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任规范化。
2， 按照各机构，各层次不同岗位权力的大小，确定企业中的地位。
3， 以文字形式规定岗位特征，提出员工素质，能力等
4， 在实行制度管理的企业中，所有权和管理权是分开的
5， 管理人员的实施管理的三个特点：1，因事设人，负责人只负责特定工作。2.每个管理者都拥有自己的职能所必要的权力。3，管理人员拥有的权力受到严格限制，服从规定。
6， 管理者的职务是管理者的职业。

制度化管理的优点
1. 个人与权力分离。
2. 制度化管理以理性分析为基础。
3. 适合现代大型企业组织的需要。

制度规范的类型
1， 企业基本制度，，他是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基础制度。包括，，，企业的法律财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范等。
2， 管理制度。是对企业管理各项基本方面规定的活动框架，，是比企业基本制度层次略低的制度规范，主要针对集体而非个人。
3， 技术规范。是实际某些技术标准，技术规程的规定
4， 业务规范。是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定 的作业处理规定，具有重复性。

5， 行为规范。是企业组织中层次最低，约束最广泛，但也是最具基础性的制定规则。

制定规划的原则
1， 共同发展原则。将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工和企业的共同发展。
2， 适合企业特点。从内外环境出发。（具体p47.多选）
3， 学习与创新并重
4， 符合法律规定
5， 与集体合作协调一致
6， 保持动态性
制定人力资源管理制度的程序（非常之重要）
1， 这是一项具体的人力资源管理制度一般由总则，主文和附则等章节构成。
2， 具体程序如下：
（1），概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在管理中的地位和作用，既在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。
（2）对负责本项管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及参与本项管理互动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体规定。
（3）明确规定本项活动的目标，程序和步骤，以及基本守则。
（4）说明本项制度设计的依据和基本原理，采用数据的收集，汇总整理，信息传递的形式和方法，以及具体的指标等作出简要的说明
（5）详细规定本项活动的类别，层次和期限
（6）对本项制度中所使用的报表格式，量表，统计口径，填写方法等作出具体要求。
（7）对本项人力资源活动的结果应用原则和要求，规章制度的贯彻实施作出明确规定。
（8）对哥哥职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出规定。
（9）对本项活动中的员工权力与义务，具体程序和办法作出规定
（10）对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他问题作出说明。

人力资源费用预算的基本要求——-确保人力资源费用预算的合理性，准确性，可比性。

审核费用的基本程序
人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预算费用支出的计划。关系到企业整体预算的准确性，完整性和严肃性。

审核人工成本预算的方法
1， 注重内外部环境变化，进行动态调整
（1） 关注政府部门棒法的年度企业工资指导线，用，基准线，预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和职工的权益。
2， 定期进行劳动力工资水平的市场调查。
3， 关注消费者物价指数，是用某一时期的价格水平同另一时期的价格水平相比。

企业总成本分为直接成本（人工成本，材料成本）和间接成本（企业管理费用，销售成本，财务费用。）

人力资源费用支出的作用
1， 保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业人工成本目标的重要手段。
2， 是降低招聘，培训，劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。
3， 为防止滥用管理费用提供了保证。

支出的原则
1， 及时性原则 2，节约性原则 3，适应性原则，，4，权责利相结合原则
人力资源费用支出控制的程序
1， 制定控制标准 2，人力资源费用支持控制的实施 3，差异的处理

第二章节

人员补充通过内部和外部的招聘来招募员工

内部招募的特点
1， 概念，，内部招募是指通过内部晋升，工作调换，工作轮换，人员重聘等方法
2， 优点
（1） 准确性高，由于对内部员工有比较宠妃的了解，所以比较有效和可靠
（2） 适应性快，因为内部员工更了解本组织的运营模式
（3） 激励性强。内部招募能给员工提供发展的空间和机会。
（4） 费用较低，如节约广告费，招聘人员与应聘人员费用，差旅费等，
3.，缺点
（1）不利于组织内部的团结，还可能导致部门内部之间“挖人才”的现象
（2）容易抑制创新，会出现团体思维的现象
（3）大多数年龄就会偏高，不利于冒险精神和创新精神的发扬
外部招募的特点
1， 优点
（1） 带来新的思想和方法。
（2） 有利于招到一流人才，尤其是稀缺的复合型人才
（3） 树立形象的左右，可以给员工，客户和外界人士中树立好形象。
2， 缺点
（1） 筛选难度大，时间长
（2） 进入角色慢，从外面找来的员工需要花费时间培训和定位，增加培训成本
（3） 招募成本大
（4） 决策风险大，外部招聘只是通过几次接触就判断候选人是否符合企业岗位，有可能做出不准确的判断，加大决策风险
（5） 影响员工内部积极性。，内部员工得不到晋升机会，会出现“找来女婿气走儿子”的现象的发生。

选择招聘渠道的步骤
1， 分析单位的招聘要求
2， 分析潜在人员的特点
3， 确定合适的招聘来源
4， 选择适合的招聘方法

参加招聘会飞主要程序（简答）
1， 准备展位
2， 准备资料和设备
3， 招聘人员的准备
4， 与协作方沟通联系
5， 招聘会的宣传工作
6， 招聘会后的工作

内部招募的方法
（一） 推荐法，是企业内部最常见的主管选择方法，优点在于主管一般比较了解潜在候选人的潜力，缺点是在这种推荐会比较主观，容易受个人因素影响
（二） 布告法，木点在于企业中的全体员工都了解到那些职务空缺，需要补充人员，使员工感受到在招募人员方面的透明度和公平性，一般来说，布告法用于“非管理人员”的招聘，特别适用于“普通职员”。。缺点在于花费时间长，影响企业运营
（三） 档案法，，，可以了解员工在教育，培训，经验，技能，绩效等方面的信息，帮助用人单位与hr寻找合适的人，填补岗位空缺。
外部招募的方法
（一） 发布广告，是单位从外部招聘人员最常用的方法之一，关键问题是，如何选择广告媒体，和 广告内容如何设计。
（二） 借助中介（人才交流中心，，招聘洽谈会，猎头公司—付高昂手续费，大概年薪的25%到30%）
（三） 校园招聘（选拔工程，财务，会计，计算机，法律，以及管理等领域的专业初级水平人员）
（四） 网络招聘（优点：成本低，方便快捷，选择余地大，涉及范围广，不受时间地点限制，使应聘者简历等资料可以保存，分类）
（五） 熟人推荐

对应聘者的初步筛选（笔试，筛选简历，筛选申请表）

笔试是最古老而又最基本的办法，是对基础知识和素质能力的测试。
特点
1， 是单位经常用到的选择人员的方法（优点
2， 缺点是，不能全面考察应聘者的工作态度，品德修养，管理能力，口头表达和操作能力。。。一般作为初次竞争，合格才能参加面试

筛选简历的办法（简答）
1， 分析简历结构（一般不超过2页）
2， 审查简历的客观内容
3， 判断是否符合岗位技术和经验要求
4， 审查简历中的逻辑性
5， 对简历整体印象

筛选申请表的方法
1， 分析申请表的结构
2， 审查申请表的客观内容
3， 判断应聘者的态度
4， 关注与职业相关问题
5， 注明可疑之处
***初选工作在费用和事件允许的情况下应坚持面广原则，让更多人参加复试

提高笔试的有效性
1， 命题是否得当 2，确定评阅规则 3，阅卷以及成交复核；
面试是用人单位最常用的，也是必不可少的测试手段
面试过程考察应聘者的内容
1， 相关专业知识的掌握程度，，2，判断能力，，3，分析能力，
根据面试过程表现，观察其1外貌 2风度气质，3，应变能力，判断是否符合岗位

面试目标
1， 面试官的目标
2， 应聘者的目标
3， 双方的目标不同的原因（1）双方目的不同（2）选择不同，影响判断和决策（3）面试官占主导地位，出了完成预定目标，还要帮助应聘者顺利完成预定目标。

面试的基本程序（简答）
1， 面试前的准备（设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试时间和地点，考官要确定面试事项和范围，写出提纲，详细了解应聘者的资料，发现其个性，背景，工作态度等）
2， 面试开始阶段（从预料问题开始问，消除应聘者的紧张）
3， 正式面试阶段（采用灵活的提问和多样的形式，交流信息，进一步观察和了解）
4， 结束面试阶段（根据面试记录表对应聘人员进行评估）

面试环境，最好的两种环境

初步面试和诊断面试
从效果看，面试分为初步面试和诊断面试
初步面试用来增加用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者可以对材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向应聘者说明相关事宜，他比较简单，随意。

诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，木点在于用人单位与应聘者双方补充深层次的了解。

从结构化程度看，分为结构化面试和非结构化面试
结构化面试的优点在于，对所有应聘者按同一标准进行，减少主观性，提高面试的效率
缺点是谈话方式过于程序化，难以随机应变，收集的信息有限。

非结构化面试的优点是，无固定题目，充分挖掘应聘者的能力和潜力，通过观察其价值观，知识面，谈吐，可以了解其表达能力，思维能力，判断力和组织能力等。缺点是，缺乏统一标准，带来偏差。

面试的提问技巧
主要的提问方式
1， 开放式提问（让应聘者自由发表意见，已获得信息，避免被动。如：谈谈你的工作经验）
2， 封闭式提问（让应聘者对某一问题作出明确回答，如：干过秘书工作吗，回答：是/否）
3， 清单式提问
4， 假设式提问
5， 重复式提问
6， 确认式提问
7， 举例式提问（面试的核心技巧，又称行为描述提问，同时还咨询应聘者过去做过的工作，据此来判断他将来是否能担次岗位，这是必要的。

心理测验是在控制的情境下，想应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方式。主要包括四个类型：：人格测试，，兴趣测试。。能力测试，，情景模拟测试（用于找中高级人员）。。

情景模拟测试的应用——两种方法
1， 公文处理模拟法，又称公文筐测试，他是经过多年实践检验的，一种有效的测试方法，文件汇编一般有：15—25件文件组成：
2， 五领导小组讨论方法（4---6个人），主要通过 主动性，宣传鼓励与说服力，口头沟通能力，企业管理能力，人际协调能力，自信，创新，心理承受力等维度考察应聘者。

人员录用的主要决策：
1， 多重淘汰式 2，补偿式 3，结合式（淘汰+补偿）

员工招聘的评估（计算题）

招聘成本效益评估是对招聘中的费用进行调查，核实，并对照预算进行评价的过程。
招聘成本分为招聘总成本（直接成本，如：招募费用，选拔费，录用员工的安置费其他费用都能，，，还有间接成本，如：内部提升费用和工作流动费）和招聘单位成本。

成本效用评估（计算，重要）
主要包括：招聘总成本效用分析，招募成本效用分析，人员选拔成本效用和人员录用成本效用分析等。

总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用

招聘效益成本比
他即是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标，招聘收益—成本越高，则说明招聘工作越有效。
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

数量评估
录用员工数目的评估是对招聘工作有效性的检验的一个重要方面，录用员工的质量是对员工的工作绩效行为，实际能力，工作潜力的评估，是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面，录用人员评估主要从录用比，招聘完成比和应聘比三个方面进行，
录用比=录用人数/应聘人数x100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100%
分析：：当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或者超额完成了招聘任务，应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

质量评估
录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员选拔上对其能力，潜力，素质等进行各种测试与考核的延续。

信度与效度评估
信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行检验，这无疑会提高招聘工作的质量。
信度评估———指测验结果的可靠性和一致性。通常可分为“稳定系数，等值系数，内在一致性系数“
效度评估——-效度，即是有效性和精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征符合程度，包括“预测效度，内容效度，同侧效度“

人员配置原理
1， 要素有用原理---任何要素都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。
2， 能位对应原理——人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平上，使个人能力水平和岗位相适应。“一个单位或组织的工作，一般分为四个城：决策层（能级最高），管理层，执行层，操作层（能级最低），“
3， 互补增值原理——通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标化的最优化，最总要的就是“增值“
4， 动态适应原理--_—指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，只有不断调整人和事的关系才能达到重新适应

5， 弹性sheng余原理——要求在人和事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心极限。

企业劳动分工的概念——是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使更多的劳动者从事不同的，担忧相互联系的工作，有三个层次：一般分工，特殊分工，个别分工

企业内部劳动分工的形式
1， 职能分工，2，专业工种分工 。3，技术分工

企业劳动协作的形式——分为两种，以简单分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。
作业组（10到20人）—
—是企业中最基本的协作关系和协作形式。以下几种情况需要作业组；
1， 生产作业需要工人共同完成
2， 看管大型复杂的机器设备
3， 工人的工作彼此密切相关
4， 为了便于管理和相互沟通
5， 为了加强工作联系
6， 在工人没有固定的工作地

工作地组织
基本内容：1，合理装备和步骤工作地。2，保持工作地秩序和良好环境。。3，正确组织工作地的供应和服务工作。

工作地组织的要求
1， 应有利于工人进行生产劳动，2，减少或消除多余操作，3减少体力消耗，
4缩短辅助作业时间，，5有利于发挥工作地设备预计辅助器具的效能，节约时间，减少占地，6，有利于工人身心健康，7为企业所有人员创造良好的安全的环境。

对过细劳动分工进行改进
扩大业务法---从纵向分工改为横向分工
充实业务法---从横向分工改为纵向分工
工作连贯法—讲一件紧密工作交给一个人完成
轮换工作法----将不同工作内容分给不通的人完成
小组工作法---将延续时间较短的作业合并
兼岗兼职—安排工人一人承担力所能及的劳动
个人包干负责

员工配置的基本方法——以人为标准进行配置，，以岗位为标准进行配置，，以双向选择为标准进行配置。

特别要看94页到100页的计算，非常重要，还有结论

“5s“，整理，整顿，清扫，清洁，素养

劳动环境优化（考）
1， 照明与色彩，，2，噪音，，3，温度与湿度，，4，绿化

企业里的工作半只有单班制和多班制两种

工作轮班的组织形式（概念，数字）
1， 两班制---早中两班，无夜班，每个一周轮换一下班次
2， 三班制—早中晚三班制（间断性三班制，连续性三班制）
3， 四班制，分为。四八交叉，四六工作制和五班轮休制（五班，每十天轮休两天）

劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。
根据《中华人名共和国公民出境入境管理法》，有以下情况，不许出境：
1， 刑事案件的被告人和公检法认定的犯罪嫌疑人
2， 法院通知有未了结民事案件不能离境的
3， 被判处刑罚正在服刑的
4， 正在被劳动教养的
5， 国务院有关机构任务出境后对国家有危害的

聘用外国人的审批
1， 拟聘用的外国人履历证明
2， 聘用意向书
3， 聘用外国人的原因报告
4， 聘用的外国人从事工作的资格说明
5， 外国人的健康状况证明
6， 法律法规要求的其他文件

入境后的工作
1， 外国人入境后，，要申请就业证，入境15天后，持有效证件到原发证机关办理，聘用不得超过5年。。。
2， 申请居留证，应在入境30天内办理。。（数字，重要）

第二张计算！！————成本评估效用，数量比，配置方法，匈牙利法

培训需求分析就是采用科学的方法弄清楚谁需要培训，为什么要培训，培训什么的问题

培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标，设计培训计划，有效地实施培训的前提，是现在培训的首要环节，是进行评估的基础，对企业工作至关重要。

培训需求的层次分析
1， 战略层次分析（由人力资源部发起）
2， 组织层次分析(组织目标，组织效率，组织资源，组织文化，工作任务)

3， 员工个人层次分析（员工素质，员工技能，工作态度，工作绩效）

培训需求的对象分析
1， 新员工培训需求分析，，2，，在职员工培训需求分析（通常通过绩效分析法来评估）
培训需求分析的阶段分析
1， 目前培训需求分析，，2，未来培训需求分析

培训需求分析的过程
（一） 座位号培训前期的准备工
1，建立员工档案——培训档案应注重员工素质，工作变动等情况已经培训历史等方面的内容记载，培训者要密切关注员工变化，随时进行内容的调整，以保证档案的监控作用。
, 2，同部门人员保持密切联系——培训工作的性质决定了培训部门通过其他部门之间保持更密切的合作联系。
, 3，向主管领导反映情况——培训部门应建立一种途径，满足员工随时反映个人培训需求，，了解到员工需要培训后要立刻向领导汇报，
, 4，准备培训调查——通过某种途径意识到有培训的必要时，在得到领导的许可后开始调查的准备工作。
（二） 制定培训需求调查计划
1， 培训需求调查工作的行动计划
2，确定培训需求调查工作的目标
3， 选择合适的培训需求调查方法
4，确定培训需求调查内容
（三） 实施培训需求调查工作
1， 提出培训需求动议或愿望
2， 调查，申报，汇总需求动议
3， 分析培训需求（受训员工现状，受训员工的存在问题，受训员工的期望和想法）
4， 汇总培训需求以及，确认培训需求
（四） 分析与输出培训需求结果
1， 对培训需求调查信息进行整理
2， 对培训需求进行分析总结
3， 写培训需求分析报告

培训需求信息的收集方法
（一） 面谈法，优点—面对面，推心置腹的交谈，建立信任关系，激发员工学习动力和热情。。缺点是—花费大量时间，要求面谈者的面谈技巧高。，，分为个人面谈法，集体会谈法等操作方式
（二） 重点团队分析法，，优点是——时间少，费用低，得到结果更有价值，能激发小组成员对企业培训的使命感和责任感。。。缺点是——局限性，有些人在会议上不敢说出真实想法，不敢反映部门真实情况
（三） 工作任务分析法，，优点——可信度高，正规，，缺点-_--时间长，费用高
（四） 观察法，，是一种最原始，最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，，不太适应技术人员和销售人员。。优点是——直接了解，，缺点是时间长，有主观偏见。

（五） 调查问卷（比较常用的方法）。。优点是——时间少，费用少，受众多，信息来源广。缺点是，设计问卷难度大，分析难度大，工作量大
&&&在设计问卷应注意的问题
1， 问题清楚明了，不会产生歧义。。。2.语言简洁 。。3.。问卷尽量采用匿名方式。
。。4，多采用客观题问题。。5.主观问题要有足够空间填写
培训需求分析模型
（一） 循环评估模型
（二） 全面性任务分析模型
（三） 绩效成绩分析模型（最常用）
（四） 前瞻性培训需求分析模型

培训规划的主要内容
（一） 培训项目的确定
1， 分析的基础上，列出需求的优先顺序
2， 明确培训的目标和规模，考虑其在企业的作业，进行后续目标设定和安排
3， 确定培训目标，考虑个体差异和培训互动，并对培训预期效果，任务条件，目的标准等作出明确描述。
（二） 培训内容的开发——坚持的原则——满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质
（三） 实施过程的设计
1， 考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度，内容等。
2， 合理安排教学方式，确定达到什么样的教学效果
3， 全面分析教学环境
（四） 评估手段的选择
1， 如何考核培训成败
2， 如何进行中间效果的评估
3， 如何评估培训结束时受训者的学习成果
4， 如何考察工作中的运用情况
（五） 培训资源的筹备——时，地，人，物，空间，信息等
（六） 培训成本的预算

培训规划的步骤和方法
（一） 培训需求分析
（二） 工作说明
（三） 任务分析
（四） 排序
（五） 陈诉目标
（六） 设计测试
（七） 制度培训策略
（八） 设计培训内容
（九） 实验

培训师的开发和培训
1， 授课技巧培训，，，2，，教学工具的使用培训，，3，，教学内容的培训。。。。
4，，对老师的教学效果进行评估，，5，，老师培训与教学效果评估的意义。
培训课程的实施与管理
1， 前期准备工作（确认并通知参加培训的学员，培训后勤准备，，q确认培训时间，，相关资料的准备，，，企鹅人理想的培训师）
2， 培训实施阶段（1，课前准备“准备茶水播放音乐，学员签到，引导学员入座，课程老师介绍，学习心态引导，宣布课