人力资源三大支柱体系详解.docx

一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何公司中都应当是第二号人物”，但在中国，99%的公司都做不到。因素很简朴，人力资源部没发明这么大的价值业务增长不久，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，一方面要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国公司的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺少业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR要提高效率和效能，就要像业务单元同样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 二、人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简朴来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式可以显著提高HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图： 像业务部门同样运作，人力资源部一方面要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目的客户提成三类： 1. 高层管理人员：他们的需求重要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持； 2. 中层管理人员：他们的需求重要围绕在人员管理所需的征询、辅导及工具、数据支持； 3. 员工：他们的需求重要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动协议，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于两者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户同样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（Business Partner）角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供征询服务和解决方案。他们是保证HR贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of expertise）。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。 假如希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、征询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的也许。因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。 三、人力资源转型的价值 总而言之，HR向三支柱转型的价值在于： 1）提高HR效能： HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障； HR COE：建立HR专业能力，提高公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持； 2）提高HR效率： HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提高HR整体服务效率； 四、HR BP：业务的合作伙伴，保证HR业务导向 1. HRBP的角色和职责 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 变革推动者：扮演变革的催化剂角色 关系管理者：有效管理员工队伍关系 HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，保证管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职工工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持限度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。 2. 在中国实行HR BP的关键成功因素 一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研 发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，因素在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： （1）选拔和使能优秀的HR BP： 如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种途径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具有征询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提高业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提高角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山同样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都也许成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织。 （2）帮助业务主管的做好准备： HR BP推行不成功的第二个因素是业务主管不知道HR BP到底应当干什么，因此还是回到老路来规定HR BP；因此在推行之前，应当与业务主管清楚地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好盼望管理。很多公司由于HR BP到底应当向谁报告而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务报告，这样可以保证业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用。 （3）帮助HR BP从事务性工作解脱出来： HR BP推行不成功的第三个因素是共享服务中心的建立往往需要35年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充足建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 五、HR COE：HR的领域专家，保证设计一致性 1. HR COE的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并连续改善其有效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地区/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地区/业务线配置专属资源，以保证设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地区/业务线COE则负责结合地区/业务线的特点进行定制化，这样的COE设立可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。 2. 在中国实行HR COE的关键成功因素 COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点： （1） HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。假如HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法保证HR政策支持业务发展。这就需要两者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环： 1）年度计划时，和HR BP共同完毕规划； 2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入； 3）实行时，指导HR BP进行推广； 4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改善的重要输入。 （2）HR COE能力的提高：成功的设计需要对业务需求的充足理解，更需要在本领域精深的专业技能。对中国公司来说，HR团队通才居多，专才局限性，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提高COE团队的整体素质，笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE的能力提高还需要提高管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改善，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程； （3） HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。因此，必须实现COE资源的共享。Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HR BP不同（几百名员工可以配备1名HR BP），但是COE往往是几千名员工才干配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于Aon Hewitt2023年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设立COE，而不会在更低层级的组织设立COE。而资源共享的最大障碍是报告关系，中国公司往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务报告；实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。 六、HR SSC：HR的标准服务提供者，保证服务交付的一致性 1. HR SSC的角色 员工呼喊中心：支持员工和管理者发起的服务需求 HR流程事务解决中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘） HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（涉及自助服务）和供应商管理支持 HR SSC是HR效率提高的驱动器，其使命是为HR服务目的群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完毕HR事务解决；基于领先实践，在这一层通常可以解决66%的问题； 第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题解决；在这一层通常可以解决28%的问题； 第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责解决，本地HR和/或HR BP也许根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以解决5%的问题； 第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责解决。在这一层需要解决的工作量不应当超过1%。 2. 在中国实行HR SSC的关键成功因素 （1）逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多公司的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移； （2）提高网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，重要因素是IT技术没有得到充足运用。为了达成领先公司的效率水平，中国公司需要提高网络自助服务功能，并实行有效的变革管理，转变服务目的群体以面对面为主的服务获取习惯； （3）对的选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC的工作往往具有量大、事务性、容易标准化/集中化、可以清楚定义并文档化、规定高合规性、可自动化解决、能量化等特性；而不具有这些特性的工作就不适合放到HR SSC中运作； （4）选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国公司应当重点关注如下4个因素： 1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，减少运营成本以及管理难度；假如公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：涉及电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。 七、人力资源转型实行途径 冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HR IT系统集成和HR能力提高等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图： 1. 初期更加关注“建立基础”：涉及初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等； 2. 中期更加关注“强化核心”：涉及三支柱角色的连续优化，提高SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等； 3. 后期更加关注“聚焦领先”：涉及关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。 当然，不同的公司业务紧迫度和HR成熟度不同，实行策略存在千变万化有的更关注效率提高，有的更关注效能展现如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的艺术。