中字头龙头企业精编工程项目管理策划书.doc

中国XX局项目策划书杨国巍HEWLETT-PACKARD公司地址目 录摘 要11 前 言21.1 编制的背景21.2 编制的内容21.3 编制的意义22 工程项目管理概况32.1 引言32.2工程概况32.3 项目管理理念32.4 设计依据43 项目管理范围及目标53.1项目管理范围53.2 项目管理目标54 施工项目管理组织机构设置74.1 项目组织机构系统图74.2 项目经理部主要管理人员配备及工作职责74.3 项目责任矩阵84.4 施工项目管理总流程图95 项目管理部工作制度1051 会议制度1051.1项目管理部例会制度105.1.2 工程例会制度105.1.3专题会议制度105.2 计划制度105.3 报告制度105.4 审批制度105.5 图纸管理制度105.5.1 图纸发放105.5.2 设计交底115.6 工程设计变更、工程洽商制度115.6.1 施工方提出的变更洽商115.6.2 委托人或项目管理人提出的变更洽商115.6.3、设计方提出的设计洽商116 工程项目进度安排及保证措施126.1 进度控制的原则、程序126.1.1 进度控制的原则126.1.2 施工进度控制的基本程序126.1.3 实施阶段项目进度管理工作的内容136.2 工程施工阶段的进度管理的方法和措施136.2.1 审批进度计划136.2.2 进度计划的实施监督136.2.3 工程进度计划的调整136.2.4 进度计划的检查及调整措施136.2.5施工进度的检查方式146.2.6 施工进度计划的调整156.2.7 进度拖延原因分析156.2.8 解决进度拖延的措施和方法156.3进度管理的保证措施166.3.1 组织措施166.3.2 技术措施166.3.3 经济措施166.3.4 合同措施167 项目成本控制177.1 项目总成本目标177.2施工阶段投资控制措施177.3 保证成本目标实现的技术组织措施178 工程质量控制及质量保证措施198.1 项目质量目标和控制原则198.1.1 项目质量目标198.1.2 质量控制原则198.2 项目质量管理体系架构198.2.1 质量管理组织机构198.2.2 质量保证体系208.2.3 质量管理标准208.3 里程碑工程的质量管理控制程序218.3.1 设计变更管理218.3.2 技术交底管理218.3.3 主要设备、材料选用228.3.4 局部验收管理227.4 项目各阶段质量控制要点及措施238.4.1 施工准备阶段238.4.2 施工阶段238.4.2 竣工阶段238.5 项目关键工序、关键部位质量控制措施及质量通病防治248.5.1 关键工序、关键部位的质量控制248.5.2 质量通病的防治249 安全保证措施269.1 安全生产管理体系269.1.3安全管理体系279.2.1安全防护措施279.2.3 机械安全措施289.3 环保卫生及消防保卫措施289.3.1环境保护措施289.4 施工平面图布置299.4.1 施工平面图的布置原则299.4.2 施工机械及临时设施数量及面积的确定309.4.3 现场用电布置309.4.4 现场用水布置309.4.5 施工总平面图管理309.4.6 施工平面图（详见施工总平面图布置图）3110 文明施工管理措施3211 工程合同管理3411.1合同管理的依据3411.2 合同管理的原则3411.3 合同管理的内容3411.4 合同管理的程序3411.4.1 合同签订的基本程序3411.4.2 合同争议处理程序3511.4.3 工程变更的基本程序3511.4.4 违约处理基本程序如下图所示3711.5 合同管理的主要措施3711.6 合同变更管理3911.7 索赔管理3911.8 工程延期4011.9 开工、停工、复工管理4011.10 违约处理4112 工程项目风险管理4212.1 项目风险管理目标4212.2 对项目建设期间的风险认识4212.2.1 技术与环境方面的风险4212.2.2 合同签定及履约风险4312.2.3 货物运输风险4412.3 项目风险管理的原则及步骤4412.3.1 风险识别4412.3.2 风险分析4412.3.4 风险控制4512.4 项目风险防范及控制措施4512.4.1 风险防范措施4512.4.2 风险控制4513 项目收尾管理规划4713.1 项目竣工验收阶段管理4713.1.1竣工验收管理4713.1.2竣工结算4713.2 项目移交内容4813.3 项目移交时的状态4813.4 项目回访与保修管理48谢 辞49参考文献5042 / 47摘 要本设计以新疆工业高等专科学校师资培训中心工程图纸为基础，编制了项目管理规划大纲。其中项目管理规划大纲是企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据，满足招标文件要求和签订合同要求。该规划涉及外部客观环境、内部组织管理、相关方沟通协调、项目实施技术措施和信息管理等多方面，是既定工程项目管理的纲领性文件，作为中标后签订合同和编制项目管理实施规划的依据。本设计依据项目管理、风险管理、信息管理和施工技术等理论知识，制定项目实施技术组织措施；通过并对项目的质量、投资和进度目标进行分析，制定有效目标控制方案，以按要求完成项目的三大目标；通过对风险管理的分析，制定有效风险管理措施，以减少项目风险，实现项目的目标。关键词：风险管理；三大目标；项目管理规划大纲课程设计 师资培训中心1 前 言1.1 编制的背景我国建筑市场竞争激烈，国家为保证建筑市场有序公平竞争，于2003年7月1日颁布国家标准建设工程工程量清单计价规范(GB 505002003)，标志着我国计价模式转向由企业自主报价的计价模式。建筑企业根据自身情况自主报价，有利于提高建筑企业的效率和发展水平，有利于提高建筑工程质量，节约工程成本，也有利于资源的合理配置，是发展社会主义市场经济的要求。1.2 编制的内容本设计包括选题、工程手工算量、项目管理规划大纲的编制，收集资料，确定方案，进度计划编制，修改，整理，综合等等。本次设计参考有关文献资料，利用所学项目管理、施工技术、工程经济学和施工组织等理论知识，完成设计。1.3 编制的意义项目管理规划大纲的编制，通过对工程项目质量目标、进度目标、投资目标三大目标控制和工程项目的风险管理和信息管理进行分析并提出有效技术组织措施，以达到建设方的建设功能要求、投资要求、质量要求和工期要求等目标要求。2 工程项目管理概况2.1 引言工程建设是一个多学科、多专业、长周期、高风险的投资实现过程，同时，工程建设项目在实施过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象地质条件的变化、规划以及设计的变更、国家或地方法规的变化、组织及其他人为因素等，这些因素都会对工程建设项目的成功与否产生巨大影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，对于业主来说，想要按照既定的目标完成工程项目，不妨选择委托专业的项目管理进行项目管理。 根据招标文件要求，本项目的管理公司应负责的项目管理内容包括：项目前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、动用前准备阶段和保修阶段的全过程管理工作。 管理公司将根据建设单位的委托，负责项目全过程的设计管理、工程、物资采购管理、政府报批报建相关手续的办理、合同管理、工程管理、信息综合管理。 专业项目管理公司的优势在于：此类公司拥有一批有项目管理经验的专业技术人员，专业齐全，人员固定，有成熟的管理制度和项目管理程序，运作规范。在与业主的经济关系上，除了为业主提供高智能的管理服务所获取的服务费外，不与投资产生任何经济联系。因而对业主的建设资金的投放管理，有十分客观公正的立场，对工程项目的投资控制、质量控制、进度控制均能有效撑握。 2.2工程概况（1） 工程名称：贵州亚泰职业学院图书馆工程（2） 工程地点:贵州省贵阳市花溪区鸿源路八号贵州亚泰职业学院（3） 工程规模：3498.3 （4） 建设单位：清远市凯景实业发展有限公司（5） 设计单位：北京炎黄联合建筑设计有限公司（6） 施工单位：中铁一局第一建筑有限公司2.3 项目管理理念1、项目管理理念 明确自身定位，为业主创造最大价值； 把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台； 以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理； 制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。 2、将整体管理的思想融入到项目管理各个层面 以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标； 协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专项管理的局部性，平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施； 项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管3、明确项目管理的任务、目标 在项目总体目标框架内，将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。 4、项目管理模式符合企业发展目标和运行模式在各种资源的调配上可以有更多的协调性、适应性，尤其是在人力资源的使用上可以部分采用整合式运作，通过工作分解结构(WBS)和责任表确定人力资源使用计划。 5、项目管理的控制建立在完备的项目计划基础上 计划内容涵盖工作计划、人力资源使用计划、设备材料采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、进度控制计划、财务计划、文件控制计划、应急计划、支持计划等各项作业管理，并具备合理性、可行性、操作性。 6、建立科学、先进的项目管理体系 将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台 2.4 设计依据 1.由建设单位提供的设计任务委托书 2.由建设单位提供的建设局绘制的建筑设计红线图 3.由建设单位提供的工程地质勘查报告 4.依据的主要设计规范和标准(1)民用建筑设计通则 GB 50352-2005(2)建筑设计防火规范 GBJ 50016-2006(3)建筑内部装修防火规范 GB50222-2001（4）建筑制图标准 GB/T50140-2001（5）饮食建筑设计规范 JGJ 64-89（6）建筑工程建筑面积计算规范 GB/T50353-2005（7）建筑采光设计标准 GB/T50033-2001（8）建筑工程设计文件编制深度的规定 建设部2008年（9）公共建筑节能设计标准新疆维吾尔族自治区实施细则 XJJ034-2006（10）屋面工程质量验收规范 GB50207-2002（11）屋面工程技术规范 GB50345-2004（12）城市道路和建筑物无障碍设计规范 JGJ50-2001（13）建筑工程设计文件编制深度的规定 2008版（14）建筑地面设计规范 GB/T5003796（15）金属与石材幕墙工程技术规范 JGJ 133-2001（16）旅游建筑设计规范 JGJ 62-903 项目管理范围及目标 3.1项目管理范围 从项目管理范围来看，本项目管理任务涵盖开工、工程施工、验收、竣工、工程结算、移交、保修等项目建设全过程。从项目管理服务的生命周期过程来看，本项目的管理任务，从开工后至项目竣工验收移交。主要管理工作包括但不限于以下内容：1、施工质量管理。施工质量管理应围绕质量目标，制定相应的质量控制计划，并落实到相应的责任单位和责任人。代建人的施工管理重点在于组成由代建人、监理公司、施工单位共同参加的质量保证体系，通过促进监理、施工单位的工作质量及对各重点施工工序、部位的检查，加强质量预控，确保质量目标的实现。此外，建设工程档案资料的管理也是施工质量管理的重要一环。2、施工进度管理。施工进度管理也称施工进度计划的管理。首先，代建人应组织各参建单位建立以项目进度总体控制计划为基础的三级进度计划体系。施工单位编制的二级进度网络计划水平是评标的重要指标。一、二、三级计划一环扣一环，将进度计划目标落实到每一天、每一个施工部门、每一个责任单位。其次，计划的检查和改进、每周工程例会和每月进度计划检查，是分析进度滞后环节和关键影响因素的重要手段。对进度问题的管理办法和手段应纳入相应的合同中，使项目管理进度措施有据可依。3、安全管理。组织各参建单位认真贯彻执行国务院颁布的建筑工程安全生产管理条例，在工程全过程管理中，坚持“安全第一，预防为主”的方针，全面履行代建人职责，做好本项目的安全生产和消防保卫管理工作。4、环境管理。根据确定的环境保护和文明施工管理目标，对本项目实施环境保护和文明施工管理，实现文明工程，创建绿色环保工程。5、整体工程竣工验收。整体工程竣工验收是对工程设计、施工、资料质量的一次重大的综合考评。代建人项目管理部应组织成立工程验收小组，由市建委、代建人、设计、监理、施工等单位人员参加。首先组织各专业各部位的系统性检查验收，发现问题落实整改措施和期限并进行复验，只有各方初验合格才可报请质检站参加竣工验收备案。根据以往经验，整体工程验收中绝不可忽视设计问题和资料问题，整体工程验收的重点在于组织落实。6、竣工结算。竣工结算不仅是对项目部成本管理目标完成情况的考核，更是对项目管理部工作质量的重要考核。项目管理部应提前要求各单位做好相应的结算资料，并编制细致的竣工结算计划。结算审核应坚持有理有据、公平合理的原则，各单位编制的结算经监理单位和代建人初审后，最终报市财政局审定。7、工程保修。自工程整体竣工验收移交之日起，即进入工程保修期。施工方的保修责任应有严谨的保修合同约定，代建人负责组织落实保修中的质量责任分析和整改。3.2 项目管理目标1、工期管理目标本工程于2010年10月5日开工，合理工期为15个月，按市政府要求，定于2011年9月1日竣工，实际工期为10个月，时间紧，任务重。我司将调集精干力量，精心组织，确保按时开工，各工期节点按时完成率达95%以上，力争工程提前竣工。2、成本管理目标在遵循“先进”、“合理”原则的基础上，确保成本目标符合企业的实际情况。在实施过程中层层分解、落实到位，使全体工作人员都知道如何为实现成本目标做出贡献。同时组织应增强成本目标的可考核性，并通过各职能和层次成本目标的实现来保证组织总体成本目标的实现。本工程采取流水施工，尽量提高劳动生产率，缩短工期，节约劳动生产力，节约机械设备费用，合理布置临时设施，尽量使用永久性建筑物、构筑物或现有设施为施工服务，降低施工设施建造费用，尽量利用装配式施工设施，提高其安装速度，降低成本约2.5%。3、质量管理目标在施工全过程中，按照IS9001：2000质量标准进行管理。加强全面质量施工管理，严格按照质量体系组织施工，树立精品意识，落实质量措施，保证本工程一次验收合格率100%，优良率90%以上，保市优争国优。在本工程的建设中，要求全体施工人员都要牢固树立“质量第一”的意识，贯彻“质量第一求效益，用户至上得信誉”的企业宗旨，以“精心施工、严格要求、事前控制、杜绝返工”的指导思想，严格每个施工工序、施工环节的施工。4、安全文明施工管理目标严格执行国家、省、市的有关安全质量生产法规、施工安全规则，杜绝工伤死亡，火灾事故，重伤频率控制在0.03%以内，轻伤频率控制在1.0%以内，创安全达标优秀工地。创三优文明施工样板工地及环境保护先进单位。5、环保管理目标严格按照湖南省长沙市及公司有关环境保护有关通知，规定进行管理施工，合理布置施工现场，做好道路硬化，土地面种草绿化，做到黄土不露天。对生产生活污水进行三级沉淀，隔油等措施后再排入市政管线或用于湿润现场场地撒水，合理布置甲方和我公司的企业文化标识，使施工现场成为展现甲方和我公司现场管理的一个窗口。噪声控制目标：结构施工，白天70dB，夜间55dB，装修施工，昼间65dB，夜间55dB。4 施工项目管理组织机构设置本工程实行“项目法”施工，成立以项目经理为首的施工现场组织机构，设立工程、质量安全、物资、经营计划、综合管理五个管理部门作为项目纵向控制的职能部门，并实行项目经理责任制。项目经理作为我单位在该项目上的全权代表，负责施工方案、人事任免、技术措施、设备采购、材料调配、施工计划安排等关键问题的决策，执行本公司质量方针，贯彻国家和地方有关法律、法规和政策，对工程的质量、安全、工期、文明施工全面负责，完成企业与建设单位签定的合同内容。项目其他技术及管理人员对项目经理负责。公司与项目部、项目经理与项目管理层、项目部与施工班组之间的权利与义务，通过合同及责任状明确。主要由项目承包合同（责任成本合同）、项目工长专业承包责任状、施工班组承包责任状、项目施工工费承包合同、材料消耗评比合同等组成。财务主管计划主管施工负责人技术主管质量主管施工负责人项目副经理项 目 经 理项目副经理材料主管4.1 项目组织机构系统图项目组织机构选择项目式组织机构，系统图如下：图 4-1 项目组织机构 安全主管4.2 项目经理部主要管理人员配备及工作职责项目管理部组织机构为直线管理制，根据这种管理的要求，在项目经理的选用及其他管理人员的配备上要求如下表：表4-1施工项目经理部主要管理人员设置表职务姓名职称管理内容项目经理张 三工程师本工程各项管理工作项目副经理陈 方工程师负责工程施工生产项目副经理郑 柒工程师负责后勤保障项目技术主管张海锋工程师负责技术质量质量主管陈无误助理工程师负责工程质量安全主管张 强安全员负责工程生产安全、文明施工计划主管李 亮工程师负责工程计划管理财务主管杨 阳会计师负责工程财务材料主管王 强材料员材料采购、保管、发放施工负责人任 明工长负责主体的施工施工负责人李 浩工长负责装修的施工1、项目经理作为项目经理部全面工作的主持者，项目经理的选择对工程能否顺利开展至关重要。根据对本工程的质量、工期、成本、文明施工、业主及监理和社会的评价，结合本工程的特点，现决定选派拥有丰富的施工经验及较高的管理和协调能力、具有二级项目经理资质的工程师担任本工程项目经理。项目经理根据管理幅度和深度需要，设项目副经理两名，分管生产和后勤工作。 2、项目技术负责人 作为项目施工生产、技术、质量、安全等方面的主管者，项目技术负责人与工程的质量、安全、成本、进度有着密切的关系。根据考察结果和综合评定，确定委派具有类似工程丰富施工经验的工程师担任本项目技术负责人。 3、项目管理层人员 根据单位项目管理文件的有关规定及现有管理人员情况，拟抽调与项目经理有良好合作经历的人员组成项目现场管理班子。 工程管理：对施工范围内的工程质量、技术措施、进度等进行管理，解决图纸及设计上的问题，编制单项施工方案或施工技术交底工艺卡,制订新技术、新工艺的方案；编制与调整周、旬、月施工进度计划。对工程管理人员和劳务人员进行调配指导施工，并保证进入施工现场的管理人员和劳务人员有相应的技术素质。并对施工档案资料进行收集、整理。 质量安全管理：对施工过程中的生产安全、文明施工进行综合管理，检查班组文明施工、安全宣传教育、落实安全措施，预防事故发生。对施工范围内的工程质量进行监督控制、评定，对工程施工进行测量放线及按规范要求进行试验、检验、计量管理。负责创优规划、质量检查、验收、控制质量成本、提供质量统计报表及返修、奖惩资料。 4.3 项目责任矩阵对项目工作进行分解，并对项目参与各方的责任进行表述，如表2。表4-2 项目责任分配矩阵任 务 名 称技术部计划部质量部材料部财务部施工队项目经理施工准备主体工程地下室A楼工程B楼工程装修工程内装修外装修 竣工验收符号含义：负责；参与；监督；批准4.4 施工项目管理总流程图施工项目管理总结结算质量评定事先控制事中控制 项目目标控制中标签约、施工准备技术交底施工图 4-2 施工项目管理工作总流程图5 项目管理部工作制度51 会议制度51.1项目管理部例会制度（1）项目管理部成立后，每周一召开一次由项目管理部全体成员参加的工作例会。（2）项目管理部周例会的主要内容 检查项目管理部各成员上周工作计划的完成情况； 安排本周项目管理部各成员的工作任务； 解决项目管理部各成员在工作中遇到的问题； 促进项目管理部各成员工作上的协作与沟通； 通报项目的实施情况和各种信息； 提出对项目管理部成员下一步工作的具体要求。5.1.2 工程例会制度1 在项目正式开工后，与监理例会合并，由监理主持，管理管理部参加。2 工程例会的主要内容 检查上周施工单位的计划完成情况； 安排下周的施工计划； 解决施工单位在施工中遇到的各种问题,如设计问题、资金问题、周边单位协调等；5.1.3专题会议制度对涉及前期手续办理、设计、招投标、施工等实施过程中遇到的具体问题，在必要时召开专题会议，由项目管理部组织，相关人员参加。5.2 计划制度 1、工程实施总控进度计划； 2、资金使用计划； 3、招投标计划； 4、材料设备采购计划。5.3 报告制度1、口头汇报。日常工作情况及时向公司领导和业主汇报；2、书面汇报。包括项目管理月报，专题报告等。5.4 审批制度重要事项，由项目管理部草拟，报业主审定后执行，主要有：1、总进度计划审批；2、资金使用计划的审批；3、款项支付的审批；4、变更洽商及费用审批；5、文件审批。5.5 图纸管理制度5.5.1 图纸发放设计图纸完成后，由设计院将规定份数的图纸交项目管理单位，项目管理部留一份，其余图纸按约定发放给监理、施工总承包单位或需图的设备材料供应单位及政府部门，各分包单位图纸由施工总承包单位发放。做好发放签收记录。5.5.2 设计交底施工图发放给各单位后 , 各单位应及时组织有关技术人员进行图纸自审。设计交底由项目管理单位组织，设计、监理、施工单位及其他有关单位参加。先由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项，然后由施工及其他单位提出图纸中存在问题和需解决的技术难题，由设计人员与各单位协商解决。会后由施工单位整理交底记录，各方签字后发各与会单位。5.6 工程设计变更、工程洽商制度5.6.1 施工方提出的变更洽商施工单位根据工程中存在的问题，提出变更洽商申请，交监理单位审核批准后，报项目管理部，项目管理部审定（重大变更应经业主确认）后，交设计单位根据设计要求进行确认，若可行则签字认可或出具设计变更文件，交施工单位进行实施；若不可行则返回，施工单位重新提出合理的变更洽商，或维持原设计施工。5.6.2 委托人或项目管理人提出的变更洽商委托人或项目管理人提出的变更洽商，首先经双方内部协商一致后，由项目管理单位向设计单位提出书面变更要求，设计单位根据设计要求确认通过后，出具设计变更文件，交项目管理单位，通过监理单位发放有关单位，组织施工单位实施。5.6.3、设计方提出的设计洽商设计方需要对施工图进行修改时，先书面通知项目管理部审核确认，重大变更（包括改变功能、使用布局、建筑物高度等 ）经委托人与项目管理单位共同审核确认，并由项目管理部会同监理和施工单位根据现场情况确定能否实施，确认通过后，由设计出具设计变更文件，通过监理单位，交施工单位实施。6 工程项目进度安排及保证措施6.1 进度控制的原则、程序6.1.1 进度控制的原则1、项目管理部编制并提交业主的工程建设总进度计划经业主批准后，作为本工程的总控计划，是项目管理部进度计划的控制目标。2、工程建设进度控制的依据是建设工程合同（如设计合同、勘察合同、施工合同、材料设备的供应合同等）所约定的工期目标。3、在确保工程质量和安全的原则下、控制进度。4、应采用动态的控制方法、对工程进度进行主动控制。5、施工单位是生产行为的主体，监理单位是现场管理者，作为管理公司要抓好对施工单位和监理单位的管理，把建设方的各项意图顺利贯彻和合同中各项目标按时、按质完成。6.1.2 施工进度控制的基本程序承包单位编制施工总进度计划填写施工进度计划报审表项目监理部审批后报项目管理部审核承包单位编制年、季、月施工进度计划填写施工进度计划报审表项目监理部审批后报项目管理部审核按计划组织施工管理项目部对进度实施情况进行检查、分析基本实现计划目标承包单位编制下一期计划严重偏离计划目标项目管理部要求项目监理部签发监理通知否图 6-1 施工进度控制的基本程序6.1.3 实施阶段项目进度管理工作的内容1、审核承包单位的施工总进度计划；2、审核各专项、分包工程施工及供货单位的计划；3、审核监理单位的进度控制措施；4、制订项目管理部的月/周工作计划；5、督促并审核各参建单位制订月/周工作计划；6、检查工程进度计划的执行情况及影响因素的检查、分析，督促赶工措施的制订、落实和综合协调；7、工期索赔与反索赔的审核与处理。6.2 工程施工阶段的进度管理的方法和措施6.2.1 审批进度计划1、承包单位应根据建设工程施工合同的约定按时编制施工总进度计划、。季度进度计划、月度进度计划，并按时填写施工进度计划报审表，报项目监理部审批后，报项目管理部审核；2、监理工程师根据本工程的条件(工程的规模、质量标准、工艺复杂程度、施工的现场条件、施工队伍的条件等)全面分析承包单位编制的施工总进度计划的合理性、可行性；3、监理工程师应审查进度网络计划的关键线路并进行分析；4、对季度及年度进度计划、应分析承包单位主要工程材料及设备供应等方面的配套安排；5、有重要的修改意见应要求承包单位重新报审；6.2.2 进度计划的实施监督1、在计划实施过程中、工程师应对承包单位实际进度进行跟踪监督、并对实施情况作出记录；2、根据检查的结果对工程进度进行评价和分析；3、发现偏离，项目管理部向项目监理部、承包单位发工作联系单，要求项目监理部、承包单位及时采取措施、实现进度计划的安排；4、承包单位每月25日前向监理和项目管理部报（ ）月工、料、机动态表。6.2.3 工程进度计划的调整1、发现工程进度严重偏离计划时、项目管理部经理组织工程师进行原因分析、研究措施，也可提出建议，并签发工作联系单。2、组织召开各方协调会议，研究应采取的措施，保证合同约定目标的实现。3、必须延长工期时，承包单位应填报工程延期申请表，项目监理部审批后报项目管理部，项目管理部审核无误后，与业主协商，取得一致后确认。6.2.4 进度计划的检查及调整措施施工进度监督检查的重点从主动控制的角度出发，在检查前，对各类影响工程进度可能因素进行分析，对可能性较大的影响因素，事先进行预控，并在检查过程中重点督查。监督检查重点：1）工程建设相关单位的影响。在工程施工过程中，尤其是施工初始阶段， 建设相关主管单位工作的滞后将对施工进度产生较大的影响。如: 地方政府部门专项审批工作滞后；设计单位图纸提供不及时；监理单位对施工组织设计审查、开工令下达拖延；道路、水、电不通等等，都可能造成工地窝工，影响进度。因此，必须协调好各相关单位之间的进度关系，使各方的工作进度统一到项目的总体进度上来，同时对那些无法进行协调控制的进度关系，应在进度计划的安排中留有足够的机动时间。2）物资、设备供应及安装进度的影响。施工过程中需要的材料，构配件、机具和设备等如果不能按期运抵施工现场，到场后发现质量问题或构配件、设备安装质量达不到有关标准，都会影响施工进度。3）施工单位自身的影响。如果施工单位的施工方案不当，计划不周全，管理不善，解决问题不及时，施工机械、人员投入不够等等，都会造成施工进度延误。因此， 在检查过程中重点检查施工单位对进度工作的组织管理和机械、人员的投入情况，杜绝因施工单位自身原因造成项目工期延误。4）设计变更的影响。设计变更一般是设计单位对原设计中所存在的问题进行修改，或者由于建设单位提出了新的要求后必须对原设计进行修改。在工程实践中，设计变更是难以避免的，这必然给工程施工进度带来影响。为了减小影响程度，一方面要及时进行设计变更，这就要求设计单位提高施工图纸准确性，施工相关人员在施工前发现并提出图纸中存在的问题，反馈给设计单位， 并要求在施工前及时修改，避免返工、窝工。另一方面，应事前对项目各方面的要求考虑周全， 严格控制随意变更。5）其他因素的影响。施工过程中还存在着许多因素，都可能直接造成工程进度的延误、延期。如自然条件的影响，各种风险因素的影响等等。检查过程中应根据项目特点进行了解，分析其带来影响的可能性，督促参建各方及时采取预防或制定补救预案，尽可能降低影响程度。6.2.5施工进度的检查方式1、在项目管理部经理的领导下，各专业工程师主管本专业职责范围内工程进度计划的跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，及时要求总承包及相应责任单位采取相应纠偏措施。包括：1）资源进场状况、施工方法及施工机械是否合适；2）分部分项工程量是否按计划完成，工程形象进度是否符合总进度控制目标等；3）监督监理单位并做好施工现场的值班记录。4）控制专业配合进度。各专业施工要及时配合土建进行预留、预埋，防止因隐检不及时而影响工期。5）做好成品保护。各专业工种要做好本专业的成品保护工作，防止因损坏引起返工，因零部件丢失导致设备无法调试等因素影响工程进度。6）做好工程项目各施工单位之间的协调工作。2、督促监理单位定期地，经常地收集由施工单位提交的有关进度报表资料，工程项目施工进度报表资料不仅是管理工程师实施进度控制的依据，同时也是其核准工程进度款的依据，施工单位若能准确地填报进度报表，管理工程师就能从中了解到工程项目的实际进展情况。3、由管理人员现场跟踪检查工程项目的实际进展情况。为了避免工程项目施工单位超报己经完成的工程量，管理人员有必要会同监理人员进行现场实地检查和监督。可以每周检查一次，如果在某一施工阶段出现不利情况时，甚至需要每天检查。4、坚持例会制度。项目管理部每周召开工作例会（也可与监理例会合一），交流计划完成情况、相应措施和计划安排。参加由监理工程师定期组织现场施工负责人召开现场会议。监理单位定期组织现场施工负责人召开现场会议，通过面对面的交谈，管理工程师可以从中了解到工程项目施工过程中的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防。6.2.6 施工进度计划的调整经过对进度的检查、比较、分析，最后根据偏差的程度确定对原计划进行调整，以确保进度控制目标的实现。在施工过程中对施工进度计划进行调整，主要有两种方法:一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期；二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。1、压缩关键工作的持续时间1）组织措施 创造条件、增加工作面 、组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间（如采用三班制等)；增加劳动力和施工机械的数量。2）技术措施改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术问歇时间；采取更先进的施工方法，以减少施工过程的数量；采用更先进的施工机械。3）经济措施实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。4）其他配套措施改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强有力的调度等。2、组织搭接作业，交叉作业的方法来调整施工进度。6.2.7 进度拖延原因分析进度拖延的原因有很多方面：工期及相关计划的失误；计划工期及进度计划超出现实的可能性；自然条件的影响；遇到更加不利的自然条件；管理过程中的失误；如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，承包商之间缺少沟通，工作脱节；边界条件的变化，如设计变更，设计错误，外界对项目提出新的要求和限制；资金不到位，材料设备不按期到货等。6.2.8 解决进度拖延的措施和方法项目管理部应及早发现，发出指令，加强监督。在承包商提出新的进度计划后，经项目监理部审批，报项目管理部，项目管理部结合工地实际情况，认真审核并给予答复。项目管理部与项目监理部等各方一起分析原因、研究措施、要求或协助承包商把延误的时间赶回来。1、选择合适的时机核准工程开工令项目管理部通过与业主、项目监理部充分协商，根据工程前期的各项准备情况，在能够保证工程连续施工的情况下，由项目监理部下达工程开工令。2、在施工过程中，管理项目部根据工程实际进展情况经常与业主沟通，提醒业主履行施工承包合同中所规定的职责（主要是按合同约定提供施工图纸的时间及套数、支付工程进度款）。3、合理确定施工流水，进行科学合理搭接，二次结构施工、专业安装及时插入；4、增加资源投入，如增加劳动力、材料、设备投入等；5、提高劳动生产率，如加强培训、改善工作环境、建立工作中的奖励机制等；6、加强项目协调，及时完成设计变更，尽量做到设计变更不影响施工进度；7、统筹考虑发包和采购安排，使各项工作的边界相衔接。8、妥善处理工程延期索赔。当工程延期发生后，承包单位提交工期索赔意向，项目监理部审批后报项目管理部。项目管理部应当根据合同约定进行妥善处理，在详细调查研究的基础上，向业主提供所有索赔和争议的事实分析资料，并提出决定性意见，由业主合理批准工程延期时间。6.3进度管理的保证措施6.3.1 组织措