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人员配置的流程：
1.        把人力资源提升到战略高度，确保高层领导人对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部向高层领导人直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。
2.        把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划。
3.        围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。
4.        建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。
5.        必须确定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。

人力资源管理模式变革的内容包括以下5方面：
1.        组织管理理念更新——3阶段：事务性、管理性、战略性
2.        组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化
3.        组织目标
4.        组织领导者
5.        人力资源部门职能——从单一向核心职能转变

人力资源规划的制定程序 （可分为六个步骤）：
第一步：掌握提供基本的人力资源信息
第二步：进行人力资源的全部需要的预测
第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情况——评价中心技术
第四步：确定需要招聘的人员数——预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。
第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相协调——人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不协调绝对不行
第六步：对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果去指导下一次的HR规划。

怎样进行工作丰富化？
工作丰富化是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，它是工作责任的垂直深化。工作丰富化的方法有：
1. 组合工作任务
2. 建构自然的工作单元
3. 建立员工－客户关系
4. 扩大纵向的工作负荷
5. 开通信息反馈渠道

实施层次的工作再设计——缓解工作压力：
•压力来源主要有3方面——环境、组织和个人
•当体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状
减轻员工压力感的设计方法：
1. 可供选择的工作时间方案
2. 设置现实可行的目标
3. 提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力：（1）加强组织沟通
（2）设立公司身心健康项目
人才测评选择、实施的主要程序：
1.        进行工作分析
2.        选择一项专业的人才测评
3.        对所有相关研究进行分析
4.        进行独立的评估
5.        确定成功实施测评的企业
6.        正确地对测评进行管理
7.        使用正确的标准
8.        进行准确的选择决策
9.        评估人才测评的投资回报

岗位胜任力的概念及与工作分析的区别：
岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。（最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别）

岗位胜任力分析和工作分析之间的区别:  1．研究对象不同
2．分析能力不同
3．表现的内容不同
4．战略意义不同
岗位胜任力模型的基本内容：
1．知识    2．技能    3．社会角色    4．自我认知    5．特质    6．动机

建立岗位胜任力模型的步骤：
1．定义绩效的标准
2．选取分析绩效标准样本
3．获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料——以行为事件访谈法为主
4．建立岗位胜任力模型——通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力
5．验证岗位胜任力——采用回归法或其他相关的方法

岗位胜任力模型的作用：
    岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。
5个作用:  1．在工作分析中的作用
           2．在人员选拔中的作用
           3．在绩效考评中的作用
           4．在员工培训中的作用
           5．在员工激励中的作用

岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题：
1. 将岗位胜任力模型和同于传统的岗位能力素质要求
2. 过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用。
3. 岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区
4. 缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬。
5. 人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）
6. 人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素。

招聘策略的规划：
1．与企业战略相结合
2．对现状进行分析——分析现有招聘程序
3．对候选人进行分析
4．招聘最好的人员
5．不要忽略现有的员工

招聘的人员策略：
1．企业主管应积极参与招聘活动
2．招聘人员的标准之一是热情
3．招聘人员应当是一个公正的人
4．对招聘人员的其他要求——具有丰富专业知识、心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明爽朗

招聘地点的策略：  
1．招聘范围——范围越广，优秀人才越多，成本越高
2．就近选择以节省成本
3．选择地点应相对固定
一般来说，招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。

招聘时间的策略：
    确定科学合理的招聘时间：
1．在人才供应高峰期招聘——每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，农村招聘要农闲时
2．计划好招聘时间——确定应在职位空缺的多少时间前进行招聘，及时招聘新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。

内部招聘和外部招聘的渠道：
内部招聘的渠道有：职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推荐
外部招聘的渠道有：1. 人才交流中心
2. 招聘洽谈会－中低层工作人员
3. 传统媒体――报纸、电视
4. 校园招聘――应届生和暑期临时工
5. 员工推荐――专业人才
6. 网上招聘
7. 人才猎取――高级和尖端人才

内部招聘和外部招聘的优缺点：
•内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程度上避免其不足。倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入

方法        优点        缺点

内部招聘        ① 员工资料有案可查，管理者对员工方各方面也有比较准确的认识和把握。
② 员工以融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。
③ 组织的运行效率较高
④ 对内部员工的激励性较强        ① 需内部竞争，不利于组织的内部团结
② 会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新。
③ 易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理。
④ 可能会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”

外部招聘        ① 带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。
② 增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能，产生“鲶鱼效应”
③人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才，节省大量内部培养和培训费
④ 可以树立良好的企业形象
⑤ 促进人才合理流动
6.当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾        ① 筛选难度大，所费成本高
② 需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程
③ 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。
④ 可能出现“水土不服”的现象
⑤可能出现“中转站”的风险；对应聘者了解少，可能招错人；
⑥ 外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。

结构化面试的概念：
结构化面试又称结构化面谈或标准化面谈，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列的结构化设计的面谈方式。

结构化面试题目的类型：
⑴ 背景型：询问背景，如让面试者谈现在所在单位的整体情况和自己近几年来的个人情况及工作表现
⑵ 智能型：出一些复杂问题或社会现象
⑶ 情境型：展示一个假设的情景
⑷ 行为型：要求面试者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况，
           这类面试题要体现“STAR”路线，情境（S）、目标(T)、行动(A)、结果(R)。
⑸ 意愿型：直接询问面试者对某一问题的意向  如让面试者谈谈为何选择处于低谷期国有企业
⑹ 作业型：让面试对象现场完成一项任务

结构化面试的方法与技巧：
结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成，形成一套完整的招聘方式
⑴ 面试的开始环节：应选择适当的地点，好的开场白缓和面试气氛。
⑵ 面试的中间环节：需要遵循STAR原则（4个，多选题）
背景（Situation）、目标(Task)、行动(Action)、结果(Result)。
⑶ 面试的结束环节：询问面试者是否还有问题，如有，需针对性的解释，最后再次表示感谢。
(4) 面试评价环节：面试结束后，应根据面试记录表对应应聘人员进行评估。

结构化面试的追问策略：
⑴ 追问使招聘人员对应聘者有更深入的了解
⑵ 运用追问的一些具体策略
① 营造宽松的面试氛围
② 学会倾听——是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以捕捉重要信息
③ 灵活运动追问方式
④ 追问要适时、适度

灵活运用追问的方式：
㈠ 态度型追问    ㈡ 学习型追问    ㈢ 假设型追问    ㈣ 激发型追问

评价中心的概念：
    评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。

评价中心的特点：
评价中心最突出的特点是：使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。

评价中心的测试方式：
常用的测试方法有：⑴文件筐处理、⑵小组讨论、⑶角色扮演、⑹模拟面谈、⑺案例分析、等
测试方法还有：⑷即席演讲、⑸管理游戏、⑻事实判断

背景模拟、公文处理模拟和处理过程模拟的概念和方法应用：
1.        背景模拟：这种形式是指在测试正式开始前，先告知应聘者所处的工作环境、在组织中所处的地位、所          扮演的角色、上级管理者的管理方式和行为风格、情境中各种角色的相互需求信息等，用以评价应聘者准备与反应的恰当行。
2.        公文处理模拟：要处理的公文有三类：第一类是已有正确结论，并已经处理完毕并归入档案的材料。让应聘者处理这类公文，是要检验应聘者处理得是否有效、恰当，是否合乎规范。第二类是处理条件已具备的材料，这类公文要求应聘者在综合分析的基础上作出决策。第三类是尚缺少某些条件或信息的材料。这类公文可用以观察应聘者是否能够提出问题和表达进一步获得信息的要求。
3.        处理过程模拟：要求应聘者以某一管理者的身份参与公文处理，并努力使自己的行为符合角色规范，公文处理的测试方法便于操作，效度很高，这是因为测试情境与工作情境几乎是一致的。而且公文测试的信度也很高，这是因为对于应聘者的处理方式的评价，不是一个人说了算，而是由于几名招聘者讨论决定。

角色扮演、即席研究、管理优秀的理解：
1. 角色扮演：要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事物。
强调在测评中要了解被评价者的心理素质
2. 即席演讲——主测者给被评价者出一个题目，让评价者稍作准备后按题目要求进行演讲。
3. 管理游戏——是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动

使用评价中心应注意的问题：
1. 准备界定测评的维度和标准。
2. 应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。
3. 必须考虑成本问题。

如何制定人力资源测评方案：
常用的测评方法有三种：心理测试、结构化面试和评价中心技术

招聘有哪些风险：
⑴ 招聘成本的回报风险
⑵ 招聘渠道的选取风险
⑶ 人才辨别的测评风险
⑷ 招聘回复的速度风险

控制招聘风险的方法：
1．履历分析
2．背景调查
⑴背景调查的时机：安排在面试结束后与上岗前的间隙
⑵背景调查的内容：以简明、实用为原则
⑶雇前背景调查包括①学历调查  ②个人资质调查  ③个人资信调查  ④雇员忠诚度调查

背景调查的必要性、内容和方法你是怎样进行背景调查的？
背景调查的必要性：目前用人单位在招聘人才时，对应聘者的了解基本上以本人为主，对其审查往往通过面试来完成。大多数用人单位收到档案材料后根本不仔细审阅，甚至连看都不看就存到保险箱或人才中心，有些甚至不要档案，其实这种做法并不妥当，它漏掉了很重要的一个程序，即对录用人员的背景调查，用人单位在这方面掉以轻心，可能会遭受极大的损害，对录用人员特别是关键职位、重要人员的背景审查是必需的。
背景调查的内容：一是通用项目，如毕业证书和学位证书的真实性、任职资格证书的有效性；
二是与职位说明书要求相关的工作经验。技能、业绩，不必面面俱到。
背景调查的方法：背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部操作。
根据调查内容把目标部门分三类：1. 学校学籍管理部
                              2. 曾经就职过的公司
                              3. 档案管理部

员工调配的含义和作用：
员工调配是指——经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。

员工调配的作用：
⑴ 是实现组织目标的保证
⑵ 是人尽其才的手段
⑶ 是实施人力资源规划的重要途径
⑷ 是激励员工的有段手段
⑸ 是改善组织气氛的措施之一

员工调配的原则和类型：
⑴ 因事设人
⑵ 用人所长，容人所短
⑶ 协商一致
⑷ 照顾差异：

员工调配的类型：⑴ 工作需要    ⑵ 调整优化    ⑶ 照顾困难    ⑷ 落实政策

员工调配的程序：
1.        本人提出申请，填写调动审批表
2.        组织审核
3.        调出调入单位双方洽商
4.        调入单位发出调动通知
5.        办理调动手续

员工晋升的意义：
1．经常保持人事相宜
2．激励员工进取
3．使员工队伍充满活力

员工晋升的原则：
⑴ 德才兼备原则
⑵ 机会均等原则
⑶ 民主监督原则
⑷ “阶梯晋升”与“破格提拔”相结合
⑸ 有计划替补和晋升原则

怎样建立完善员工晋升的内部机制和外部环境：
为了保证员工晋升的顺利完成，必须从企业内部和外部培育一个合理的员工流动机制
1.        员工晋升的内部机制：员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件。从企业内部流动讲，不搞岗位终身制，提倡内部岗位轮换和竞争上岗，从而使员工在企业内部可以结合自己的能力、特长和发展需要自主选择并有序流动。从对外流动讲，企业对选择离开本企业的优秀员工不应一味地堵、卡、拖，而应更多地考虑背后的原因，同时对不称职的员工也不要只考虑面子和资历等，该走的一定要走，但该引进的也一定要引进和保留
2.        员工流动的外部环境：完善员工流动的外部环境就是要培育和完善社会主义人力资源市场，尤其是人才交流市场。人才市场是人力资源市场的一个重要组成部分，是对人才流动进行社会调节和管理的专门服务机构。

导致员工离职的关键要素：
1.        领导层。员工与领导层之间的相互信用程度
2.        工作/任务。员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣
3.        人际关系。与上司、同事、客户、下属等多维度的人际关系的处理
4.        文化与目的。组织文化与员工自我实现的要求的一致性
5.        生活质量。实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡
6.        成长机会。获得晋升、成长、训练和学习的机会
7.        全面薪酬。工资与经济性报酬、福利

员工离职的原因分析：
原因可概括为3类：1．个人原因     2．组织内部原因    3．组织外部原因
1．        个人原因——指个人追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因离职
2．        组织内部原因——组织内部存在制度上和管理上的问题，这些问题不但延缓了组织自身的发展 ，
也在一定程度上对离职者产生了一种“推力”
3．组织外部原因——指组织外部的环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等。
   有时候三类原因都存在，就会使员工产生离职的想法

怎样进行离职面谈：
⑴ 快速做出反应
⑵ 保密
⑶ 为员工解决困难，把他们争取回来

降低员工流失率的策略：
控制员工流动从招聘开始
1．因事设岗——设岗时对工作量进行合理配置，避免产生人浮于事和人工成本浪费的现象。
2．应聘资格的确定与考察
3．工作环境适应性培训
4．合理利用试用期——试用期内有意识的全面考察新聘人员，科学安排工作
5．转正考评——严格、全面、客观的进行

减少员工流失的物质激励措施：
1．支付高工资——是稳定人才的重要措施
    支付高工资的条件：①提高劳动效率    ②开发产品，增加盈利
2．改善福利措施——改善福利措施、支付高工资和增加休息日并称为稳定人才的三大法宝
还有给车，给房，期权能想得到的都可以写上

减少员工流失的精神激励措施：
办法有很多，如改善工作条件、建立和谐的工作环境、给予员工实现自我价值的机会，职业生涯的规划管理等。
1．满足干事业的需要
2．强化情感投入
⑴ 直接沟通——上层主管和一线员工建立定期联系
⑵ 提供社交机会——鼓励员工在跨组织活动较多的地方发挥社会功能。
⑶ 是工作成为乐趣
3．        诚心诚意留员工——态度诚恳，拿出诚意

人力资源培训与开发的新趋势：
1．培训目的：更注重团队精神
2．培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术
3．培训效果：注意对培训效果的评估和对培训模式的再设计
4．培训模式：更倾向于联合办学

培训效果是四要素：反映、知识、行为、成效

培训的流程：培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节

编写教材应注意的问题：
1.        教材要力求符合企业的实际情况
2.        企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材
3.        企业应逐步建立起教材编写与审核的机制
4.        根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度

培训师资的开发管理：
担任企业培训活动的教师无外乎两类人：一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训教师的
另一类是直接从外部聘请的，其中包括大学教师、企业经理人员专职培训教师等。内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体。企业应大力提倡和促进内部优秀员工用于担任培训教师。内训常犯的错误是：仅局限于高等院校的教师。但是，大部分大学教师缺乏社会实践和企业管理经验，对企业实际经营与管理作用不大，故在选择时要进行严格管控。企业可以尝试外部教师助手制度，为每一个签约的外部教师配备专门的内部助手，这样可以促进外部教师授课成果的有效转化也可以提升内部助手的专业知识和授课水平。

学习型组织的培训模式：
学习型的特点以“五项修炼”为基本原则
1．不断自我超越      2．团队学习      3．建立共同愿景    4．系统思考     5．改善心智

高级主管培训模式：
具有特殊性，非常注重培训过程的安排

持续发展型培训模式：
又称IPM模式，该模式为组织发展提供了一整套建议，有助于组织资源的开发，且更能满足组织者方面的需要。具体特点和内容请看书P199页

培训的基本方法：
1. 讲授法    2. 实践法    3. 自学法   4. 模拟法   5. 游戏法   6. 拓展法   7. 网上培训

具体内容看一下：

1．讲授法——培训者用语言表达自己想传授给受训者内容，成本最低，最节省时间的方法
  优点：⑴ 一次性传授的内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才
⑵ 对培训环境要求不高
⑶ 员工平均培训费用较低
  缺点：⑴ 缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以吸收消化
⑵ 传授方式较为枯燥，不易引起受训者的注意
⑶ 不能满足学员的个性需求

2．实践法——通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需知识、技能，应用最为普遍，具很强的实用性，是员工培训的有效手段
优点：⑴ 经济    ⑵ 实用、有效

实践法的4种类型：
⑴ 工作指导法（教练法或实习法）——由有经验的员工在工作岗位上对受训者进行培训
⑵ 工作轮换法——让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验
⑶ 特别任务法——企业给某些员工分派特别任务对其进行培训，常用于管理培训
⑷ 个别指导法——类似以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似
    优点：① 可以避免盲目摸索
② 有利于新员工尽快融入团队
③ 可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感
④ 有利于企业传统的优良的工作作风的传递
⑤ 新员工可以从知道这那里获取丰富的经验
    缺点：① 指导者可能会有意保留自己的经验、技术
② 指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响
③ 指导者不良的工作习惯会影响新员工
④ 不利于新员工的工作创新

3．自学法
  优点：① 费用低    ② 可体现学习的个别差异，培养员工的自学能力
  缺点：① 受训者必须自觉、自愿接受培训，需有学习动力
② 效果存在很大差异
③ 学习中遇到的问题和难题往往得不到解决。
④ 自学者易感到单调、乏味

4．模拟法——一工作中的实际情况为基础 　2基本形式：⑴人 — 机器模拟   ⑵人与计算机共同参与模拟
  优点：⑴ 与实际工作关系更直接、更紧密，学习过程更直观、更真实，学习内容的理解和记忆也更深刻
        ⑵ 激发受训者学习兴趣，提高培训参与意识
        ⑶ 增进学员交流、理解，提高人际关系处理能力
        ⑷ 对于风险大、培训成本高的岗位，模拟法的抬价和成本相对较低
  缺点：⑴ 可能会将工作中的真实情况简单化，只能有限度的反应工作实际，降低情境的真实性
        ⑵ 存在随意性、对结果缺少责任心
　　　　⑶　准备比较多
5．游戏法——两个或更多的受训者在一定规则的约束下，相互竞争着达到某种目标的训练方法
　　优点：激发受训者学习兴趣，巩固所学的知识和技能，开阔思路，提高解决问题的能力。

6．拓展训练
　　提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，培养团队精神

7．网上培训——通过互联网对员工进行培训  有同步培训和非同步培训2种类型
  优点：⑴ 大大节省培训费用
        ⑵ 可及时的，低成本的更新培训内容
        ⑶ 可利用各种网上资源，增强教学趣味性，提高学员的学习效率
        ⑷ 进程安排比较灵活
  缺点：⑴ 企业需有良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金
        ⑵ 某些培训内容不适合网上培训

能力开发的方法：
1．分析判断能力的培训方法——案例研究法
2．管理能力的培训方法
3．开发创造力的培训方法
4．人际沟通能力的培训方法

开发创造力的培训方法：
⑴ 头脑风暴法——又称智力激荡法
⑵ 川喜二郎创造力开发——简称KJ法
⑶ 假象构成法

企业培训与开发制度的内容：
1.        制定企业培训与开发制度的根据
2.        实施企业培训与开发制度的目的
3.        培训与开发制度的内容
4.        企业培训与开发制度实施办法
5.        企业培训与开发制度的核准与施行
6.        企业培训与开发制度的解释与修订
7.       
制定培训与开发规划应遵循的原则和步骤：
原则：资金保障、政策保证、系统完善、针对性强
步骤：第一，了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿
      第二，结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发内容
第三，将培训与开发的目标与员工现状相对照，确定培训与开发的具体内容及要求
第四，初步拟定培训与开发规划
第五，上报审批，发现问题及时修正
第六，在执行过程中及时修正不妥之处
第七，每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，
并修正培训与开发规划。

培训与开发规划的主要内容：
1．培训与开发的目标与项目的确定
2．培训内容的开发
3．实施过程的设计
4．评估手段的选择
5．培训资源的准备
6．培训成本的预算

培训需求的实施程序或怎样做培训需求分析？
1．        做好培训前期的准备工作
2．        制定培训需求调查计划
3．        实施培训续需求调查工作
4．        分析与输出培训需求结果
5．       

影响培训成果转化的因素：
1．培训项目设计的影响
2．受训者的特点
3．工作环境

培训成果的5大类：⑴ 认知成果、⑵ 技能成果、⑶ 情感成果、⑷ 绩效成果、⑸ 投资回报率

培训效果评估的层次内容  （4层评估）：

层次        评估内容        评估方法        评估时间        评估单位
第一层：反映评估          衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度        问卷调查、面谈观察、综合座谈        课程结束时        培训单位
第二层：学习评估          衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度          提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与发表文章        课程进行时
课程结束时        培训单位
第三层：行为评估          衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度          问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估        三个月或
半年后        学员的直接上级主管
第四层：结果评估          衡量培训给公司业绩带来的影响          个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效率分析，组织气候等资料分析，客户与市场调查，满意度调查        半年后或
一年以后        学员的单位主管

培训效果评估报告的撰写 (结构和内容)
1．导言  ⑴说明评估实施的背景  ⑵介绍评估目的和性质  ⑶此评估方案以前是否有过类似的评估
2．概述评估实施的过程
3．阐明评估结果
4．解释、评论评估结果并提供参考意见
5．附录  包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料
6．报告提要  是对报告要点的概括

培训需求分析报告主要包括的内容：
  ⑴ 需求分析实施的背景。
⑵ 开展需求分析的目的和性质。
⑶ 概述需求分析实施的方法和过程。
⑷ 阐明分析结果。根据获得的信息以及采用的方法，得出科学的结论。
⑸ 解释、评论分析结果并提供参考意见。这部分涉及的内容可以比较宽泛，例如，在需求评估中，进行培训的理由有多充足，赞成或反对继续培训的理由是什么。此外，撰写者还可以讨论培训的充分性，如培训是否充分地满足了受训者的多方面需求，满足到什么程度。
⑹ 附录。附录包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。
⑺ 报告提要。提要是对报告要点的概述，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。有的评估报告根据需要也可以把提要置于报告的开头。

职业生涯管理的重要性：
  ⑴ 有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感
⑵ 是现代企业组织有效使用人才的迫切需要
⑶ 良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足
⑷ 能使员工感到自己是企业中的一部分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织运作更加有效。

职业生涯发展阶段：
职业发展阶段        工作方面的需求        情感方面的需求
职业探索性阶段
（25岁以前）        需求从事多种不同的工作；
希望自己探索        进行试探性的职业选择；
在比较准中逐渐选定自己的职业
立业与发展阶段
（25-44岁）        希望工作具有挑战性；
希望在某一领域发展自己的特别知识技能；
希望工作具有创造性；
希望在3-5年的时间内转向其他领域        希望面对各种竞争；
敢于面对成败；
能处理工作和人际关系的矛盾；
希望相互支持，希望独立自主
职业中期阶段
（45-55岁）        希望更新知识结构和技能；
希望在培训和辅导青年员工的过程中发挥自己的技能；
为准备转向其他工作而学习新知识和新技能；
希望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用        具有中年人教稳健思想情感；
对工作、家庭及周围的看法有所改变；
自我陶醉，竞争性逐渐减弱
职业后期阶段
（55岁以后）        计划好退休；
从掌握转向咨询和指导性工作；
寻找自己的接班人；
寻找组织外的其他活动        希望把咨询看作对他人的帮助；
希望能接受和欣赏组织外的其他活动

职业生涯的新特点：
1．        员工的职业发展观越来越注重心理上的成功
2．        员工必须不断更新知识与技能
3．        员工对一个职业不再长期坚守

职业生涯管理程序：
1．员工个人对自己的能力、兴趣以及职业发展等进行分析和评估
2．组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估
3．组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的待遇
4．提供职业咨询
5．设定职业目标
6．制定职业发展行动计划

绩效管理的定义：是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。
                                           （这里的绩效协议相当于一个合同书或是契约）

绩效管理的内容：
绩效管理的内容包括记录业绩或关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，以及最终的评价反馈。
1．        业绩考评—是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要内容
2．        能力考评
3．        态度考评—是工作能力向工作业绩转换的“中介”
4．        潜力测评与能力开发卡
5．        适应性考评与适应性卡—适应性考评涉及两个层次的内容：一是人与工作之间，二是人与人之间

绩效管理与绩效考评的区别 ： 7方面
1．人性观不同
2．作用不同
3．所涵盖的内容不同
4．主要目的不同
5．侧重点不同
6．参与方式不同
7．达到的效果不同

绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈
1．绩效计划
   绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。
通常，绩效绩效的主要依据是工作目标和工作职责
2．绩效实施与管理
绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续沟通的过程，是一种双向的交互过程。
它贯穿于绩效管理的整个过程。绩效实施与管理是绩效管理系统的灵魂和核心。
3．绩效考评
   绩效考评是一个动态的、持续的过程。
绩效计划和沟通是绩效考评的基础，只有做好绩效计划和沟通工作，绩效考评工作才能顺利进行。
   绩效考评的一个重要目的是发现员工工作中的问题并加以改进，考评结束后，要针对考评结果进
行分析，寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。
4．绩效反馈
   绩效反馈包含两个内容、两个层面。内容包括对绩效考评分析和应用，即奖励绩效。
                                   层面上分为组织和个人
⑴ 从内容上看
① 通过绩效考评发现绩效低下的问题时，最重要的是要找出原因
② 绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，是为企业提供一个促进工作改进和绩效提高的信号。
⑵ 从层面上看
① 从组织层面看，绩效反馈包括员工绩效改进和绩效计划的改进
   a. 员工绩效改进是保持和提高职位绩效的为以保证
   b. 绩效计划改进是指在上一轮绩效期间结束后，根据组织目标的调整和改进，以及上一轮绩效期间的绩效结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性
  ② 制定个人培训与发展计划，达到了个人发展与组织发展双赢的目的。
  当然，绩效管理作为一种新型的激励手段，更注意遵循人性化的特征。

制定绩效改进计划的程序 ：
1．员工于主管人员进行绩效考评沟通
2．员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因
3．员工与主管人员根据未来的工作目标要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面
有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目。
4．双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案
5．列出个人发展所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。

绩效管理系统：1.绩效计划、2.绩效实施与管理、3.绩效考评、4.绩效反馈四个环节

绩效管理实施中存在的问题：
1．绩效考评体系设计的非科学性
2．绩效考评基准模糊化
3．绩效考评角度（纬度）单一
4．对绩效考评体系理解的发散性
5．考评过程形式化
6．考评结果无反馈
7．考评资源的浪费（缺乏综合应用）
8．考评者态度的极端化—过分宽松和过分严厉
9．考评方法选择不当
10．考评者心理上和行为上的差异

怎样制定绩效计划：

SMART的解释：
SMART原则即：S—Specific，工作目标是准确界定的；M—Measurable,工作目标是可测量和评价的；A—Attainable, 工作原则是双方认可的；R—Realistic,