苏宁易购营销策略分析.doc

沈 阳 工 学 院学年论文题 目： 苏宁易购营销策略分析学 院： 经济与管理学院 专 业： 市场营销 学生姓名： 聂雅静 学 号：1420110728 指导教师： 常志远 2016年 12 月 4 日20 / 25摘 要电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来，网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义；接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析；最后，本文提出苏宁易购的营销策略。关键词：苏宁易购；电子商务；网络营销；营销策略目 录摘 要I前 言11 企业简介21.1 苏宁公司概况21.2 苏宁易购产品概况32 营销环境分析42.1 苏宁易购宏观环境分析42.1.1 政治环境分析42.1.2 经济环境分析42.1.3 社会人文环境分析42.1.4 技术环境分析42.2 苏宁易购微观环境分析52.2.1 竞争者分析52.2.2 客户分析62.3 苏宁易购SWOT分析62.3.1 苏宁易购的优势S（Strengths）72.3.2 苏宁易购的劣势W（Weaknesses）82.3.3 苏宁易购的机会O（Opportunities）82.3.4 苏宁易购的威胁T（Threats）93 苏宁易购STP分析103.1 苏宁易购市场细分103.2 苏宁易购目标市场103.3 苏宁易购市场定位114 苏宁易购营销战略124.1 产品策略124.1.1 产品组合策略124.1.2 产品品质策略124.1.3 产品创新策略124.1.4 产品品牌策略134.2 价格策略134.2.1 多用尾数定价134.2.2 招徕定价134.2.3 声望定价134.3 渠道策略144.4 品牌策略144.4.1 广告策略144.4.2 营业推广144.4.3 人员销售154.4.4 公共关系165 苏宁易购发展的建议17结 论19致 谢20参考文献21前 言苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于南京。2015年8月17日苏宁易购正式入驻天猫。 1 企业简介1.1 苏宁公司概况苏宁创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO.， LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO.， LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。2004年7月，苏宁电器股份有限公司成功上市。2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。2014年1月27日，苏宁云商收购团购网站满座网。2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。2015年8月10日，阿里巴巴集团投资283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东。12月21日全面接手原江苏国信舜天足球俱乐部。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，苏宁控股以3502.88亿元的年营业收入名列第二。1.2 苏宁易购产品概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，位居中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强(零售业第一位)，中国商业科技100强(零售业第一位)，在电器连锁零售行业中处于领先者的地位。苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。2011年5月25日正式启用.com域名，原.cn域名跳至.com域名。苏宁易购2011年实现销售收入59亿元，栖身于国内电子商务前三，2012年继续加大发展力度，年销售167亿元，并没有完成既定的“达到200亿元，力争300亿元”的目标。随着去年苏宁易购虚拟、图书等产品品类相继上线，以及未来苏宁易购还将继续拓展快速消费品、百货等产品品类，苏宁易购向综合类网络平台发展已成必然。届时，“电器”已不再能承载苏宁全部的梦想。苏宁易购方面透露，其已经在全国9个地区已经建成并投入使用自有的现代化物流基地，共拥有88个区域配送中心、300个城市配送中心、近2000个快递点，物流体系覆盖全国300多个城市。在2015年之前苏宁将完成60个物流基地，12个自动化拣选中心的建设。规模化、自动化的物流管理与配送体系，让苏宁易购的配送成本处于整个行业水平线以下，也让其在电商竞争中先胜一筹。2 营销环境分析2.1 苏宁易购宏观环境分析2.1.1 政治环境分析改革开放后，中国政治环境相对稳定，经济快速发展。现有经济体制、国家经济发展的宏观政策都有利于企业发展，而且苏宁电器是江苏省的龙头企业，对江苏省的经济发展起着重要作用，江苏省地方政府也出台了相关政策以促进和保护苏宁及易购的发展。 近年来，我国的法律环境逐渐建立健全，同企业及其活动相关的法 律规范体系主要的有宪法、基本法律、行政法规、地方性法规等，它们已逐渐完善， 其 中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最 基本的内容，如消费者权益保护法、 合同法、专利法、环境保护法、劳动法等也已渐渐走向成熟化。 2.1.2 经济环境分析经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，可以得到如下结论。金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势，而且消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整。2.1.3 社会人文环境分析社会人文环境：互联网经过多年的发展，已经进入到人们的生活领域，成为大部 分人生活中所不可或缺的一部分。随着网络的不断发展，网购逐渐成为人们购物首要选择，这给电子商务行业带来无限生机。加之现在大部分网购网站都支持在线支付、货到 付款等支付方式，给人们网络购物带来很大的便利，而且在多个广泛使用的搜索引擎中 均有购物网站的导航，方便网民网购。 技术因素：现代社会，互联网技术快速发展，伴随电子商务行业的快速崛起与发 展，各种电子商务平台纷纷出现，如 B2C 平台。2.1.4 技术环境分析苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。技术环境对苏宁电器的影响十分关键。从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作，弊端重重。而苏宁一直以来致力于建设自身的物流运作系统，处于国内领先水平。于此同时，信息化已经成为现代企业生存的主要手段，信息产业技术的发展为家电零售企业实现信息提供了有力的支持。从上游电器生产厂家面临的技术环境来看，家电技术的更新换代为将有利于电器零售企业实现企业经济效益的持续增长。2.2 苏宁易购微观环境分析2.2.1 竞争者分析天猫商城和京东商城是纯粹的网上销售企业。这两家企业起步早，赶上了我国电子商务大发展的历史机遇期，取得了迅速的发展。它们打造的互联网销售模式也更成功。 天猫商城隶属于阿里巴巴，原名淘宝商城。天猫商城的基本模式是 B2B 模式，各种商家入驻商城，顾客进入商城选择商家的商品。天猫商城通过收取入驻费、管理费，从商家的销售中收取佣金获得利润。也就是说天猫商城赚的是入驻商家的钱，而不是消费者的钱。入驻商家的盈亏与否与天猫商城的盈亏没有直接关系。从天猫商城与入驻商家的关系来看，天猫商城就是 B2B 模式，以商对商的形式获利。这个平台入驻的商家有七万户之多。在营销上，天猫商城有以下特点。第一，保证产品质量，对于个别出现产品质量的商家进行严厉的处罚。第二，兑现退货承诺，严格落实规定的时间内无理由退货。第三，购物积分返现，使顾客能够享受到折上折，顾客群体因此可以不断扩大。依托阿里巴巴长期的电子商务积累和雄厚的企业实力，天猫商城 B2B 模式多年以来一直雄踞我国网络购物企业之首。2013 年天猫的销售额达到 4410 亿元，是中国网络购物的第一名，远远超过位居第二位的京东和位居第三位的苏宁易购。在“双十一”销售黄金日，天猫支付宝成交额达到 350 亿元。2014 天猫总成交额 5050亿元，在“双十一”这一天销售额超 570 亿元。2014 年天猫商城还发展了海外原装进口商品业务，吸引商家从国外进口优质产品在天猫商城上销售。这是 2014年国内网购市场的一大亮点。未来，天猫商城 B2B 模式仍将有良好的发展预期。京东商城采用自营式电商企业，也就是 B2C 网上商业零售模式。对于天猫商城来说，卖家有好几万个（入驻的商家）；而对于京东商城来说，卖家只有一个，京东商城对于所有商品实行自营销售。京东原本是一家 3C 企业，从 2004 年初逐渐专做 3C 产品网上销售，以后又拓展至其他商品的销售。至今，家电销售仍是京东的主要业务。2014 年依靠B2C 模式，京东商城电销售额占整体网络家电销售市场近六成。2012 年到2014年的三年间，京东商城销售额基本年年年翻番，分别是600 亿元、1100亿、2000 亿元。但是京东商城在销售额快速增长藏的同时，企业一直处于亏损状态，亏损额约占销售额的5%。对此，企业创始人刘强东解释说，对未来的网络销售市场进行深度布局，需要进行前期的战略性投资。从企业近几年的经营布局来看，也印证了刘强东的这种说法。京东商城大力推进，物流配送网络建设，建立了北京、上海、广州和成都、沈阳、西安六大物流平台。京东商城还重视丰富产品种类，SKU 优质商品的种类已经达到了3150 万种。目前，京东商城虽然处于略微亏损状态，但企业实力雄厚，有资金保障，最主要的是销售额连年大幅提升，未来将会有良好的盈利表现。在与天猫商城和京东商城的竞争中，苏宁易购在B2C 网络零售市场的占有率仅为3.46%，而前两者的市场份额分别为 5.21%和 22.3%。但是，天猫商城和京东商城近些时间来也面临着假货的困扰。在 2014 年的“双十一”狂欢购物节中都遇到了销售假货的投诉。这是纯粹网上销售企业与实体店销售企业相比最大的软肋。2.2.2 消费者分析苏宁的消费者主要还是以年轻人和年轻家庭为主，他们 具有较高的收入或者热爱网购消费，热爱新事物，充满活力。年轻消费者至今仍然是大多数电商争取的对象，他们是消费的主要带动者。基本需求：苏宁易购的年轻消费者的基本需求就是购物安全的保障和商品合乎要求，质量品质得到保障。 如果此类需求没有得到满足或表现欠佳，客户的不满情绪会急剧增加，并且此类需求得到满足后，可以消除客户的不满，但并不能带来客户满意度的增加。对于这类基本需求，苏宁易购的做法应该是注重不要在这方面失分。期望需求：对于年轻消费者来说，购物的选择有很多。如果哪家能够带来期望的需求就更好了，所以对于苏宁易购的年轻消费者来说。便捷、轻松、愉快的购物体验，快速的物流、安全的保障、安心的服务，是他们所期望的需求。此类需求得到满足或表现良好的话，客户满意度会显著增加，当此类需求得不到满足或表现不好的话，客户的不满也会显著增加。这是处于成长期的需求，客户、竞争对手和企业自身都关注的需求，也是体现竞争能力的需求。对于这类需求，企业的做法应该是注重提高这方面的质量，要力争超过竞争对手。所以苏宁易购在这方面需要投入更多。魅力需求：对于苏宁易购的消费者来说，在购物过程中如果苏宁易购不仅能够满足他们的基本和期望需求，同时还能满足他们潜在的需求，说明苏宁易购的确比较完善了。但是现在，苏宁易购在这方面还需要做很多。此类需求一经满足，即使表现并不完善，也能到来客户满意度的急剧提高，同时此类需求如果得不到满足，往往不会带来客户的不满。这类需求往往是代表顾客的潜在需求，企业的做法就是去寻找发掘这样的需求，领先对手。苏宁易购的消费者，以年轻人群和家庭为主。他们一般拥有较为稳定的收入，愿意消费，舍得消费。追求时尚，表现自我。生活方式一般比较规律，网上消费比较频繁。热爱生活，对各方面新兴商品都有需求。2.3 苏宁易购SWOT分析2.3.1 苏宁易购的优势S（Strengths）1、良好的用户体验。由于苏宁易购是苏宁集团旗下B2C 网上购物平台，有实体店面支撑，旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验，可提高顾客的认可度，形成良好口碑。可以 实现“线下体验、线上购买”、“线上浏览，线下购买”，从 而将线上线下（Online Offline，OTO）有机融合起来，打造用户全新购物体验，这将成为行业新标杆，有利于提升苏宁 的市场份额。此外，苏宁易购页面设计更加人性化、产品分类更加合理 化，产品种类丰富、品牌适度、价格优惠，满足消费者需求。再加上苏宁24 年的经验积累，利用实体店对顾客行为的研究 结果，设定合理的B2C 购物流程。不断探索新的销售模式和销 售流程，给顾客提供便捷的购物感受。根据多年家电零售经验 和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇特商品。这些体现了苏宁易购越来越重视顾客体验，这是优势之一。2、品牌优势。据世界品牌实验室发布的2014 年中国500最具价值品牌榜单显示，苏宁品牌价值表现强势，以 1，052.35 亿元的品牌价值蝉联中国最具价值的商业零售品牌，位列中国500 最具价值品牌榜第13 名，同时被评为亚太 地区最具价值的中国互联网零售品牌。 苏宁品牌信誉度高，是消费者最值得信赖的品牌之一，在 虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在 与网络媒体合作方面也有相当的资源，24 年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2，000 余万会员 开展精准营销。 3、供应优势。苏宁易购借助苏宁实体店强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。苏宁对市场 有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系。苏宁拥 有超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动 补货，可满足苏宁B2C 消费者货源需求。苏宁有80 CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店的仓储能力，400 多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验 和配送能力，可覆盖全国各地。 4、差异化优势。苏宁易购凭借差异化创新模式、抢先实现联通、电信双制式全网通运营等优势，深受用户青睐。随着 1700 新号段的开放，苏宁互联有效用户数已突破20 万。除了新号段，为满足更多用户需求，在业界首次送出“购物送卡免 费打”的一年免费通信。据后台数据显示，苏宁易购所有活跃 的付费用户均为苏宁会员用户，促成苏宁易购继国内覆盖范围最广的虚商后，又成为中国有效用户规模最大的虚拟运营 同时，借势苏宁818店庆打造的“985 购物送”计划，用 交叉优惠吸引集团存量消费者，这些用户都是苏宁多年养成的 高质量会员；携手零钱宝打造双倍收益的理财增值计划，用互联网的“免费精神”跨界吸引集团理财产品用户，而这些用户 无疑是集团产品的忠实“粉丝”，苏宁易购对商业模式的不断 探索，是其得到有效用户的主要原因。 5、自营物流。伴随物流成本的不断攀升，尤其是市场不 断向三四线城市下沉，对电商物流体系带来挑战，自营物流越 来越显示出竞争力。因此，降低物流成本，成为各大电商纷纷 追求的制高点，苏宁也不例外。苏宁始终坚持自营物流，推出 更快更好的物流服务，如“急速达”、“半日达”和“一日三 送”等。苏宁门店将成为门店仓和快递点，实现“最后一公里”的配送。同时，“物流云”项目即将建成，其中包括12个自动化分拣中心、60个区域物流中心、300个城市分拨中心 以及5000个社区配送站，将覆盖全国90%左右的区（县）和 2/3 以上的乡镇。苏宁物流将向平台商户和供应商开放共享， 从而将物流从成本中心变为利润中心。 6、服务优势。所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后 服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修 和退货，400 多家售后网点支持全国的售后服务。苏宁入驻的 商户必需满足所设定的门槛和要求。例如：七天无理由退换、 正品保证、B2C 标准化的限时送达服务。为保证客户基本权益 提供了优质的保证服务。2.3.2 苏宁易购的劣势W（Weaknesses） 1、知名度不够高。由于苏宁电器是传统的家电连锁零售 企业，有实体店面，在一二三线城市较为知名，但在互联网领 域知名度不够高，在B2C 市场所占份额较小，2014 年上半年 苏宁易购占比仅为3.6%，是天猫的6.27%、京东商城的 17.06%。这表明，苏宁易购在线上不为绝大多数网民熟知，这 是其劣势之一。 2、行业定位不清。民众对苏宁易购所 卖商品的认知停留在家电层面，在某些城市家电行业已出现饱 和现象，且有传统家电企业如海尔集团、格力电器、美的、国 美等，家电行业竞争激烈。苏宁作为全球家电连锁零售企业来 说，由于采购成本比生产企业要高，如何在大数据时代占有一席之地，唯有明确自身的行业定位，避免与其他电商的同质化 发展，不断创新经营模式，提高服务质量，加快物流发展，才 能获得长远的发展。2.3.3苏宁易购的机会O（Opportunities） 1、电子商务发展迅速。中国电子商务保持持续快速增长，据中国电子商务报告（2013）统计，2013年电子商务交易额突破10 万亿元，达10.2万亿元，同比增长26.8%。2013年中国网络购物市场交易规模超过1.85万亿元，同比增 长41.2%，相当于社会消费品零售总额的7.8%，中国已经成为 世界最大的网络零售市场。其中，2013 年PC 端网络购物交易 额占比为90.8%，移动端网络购物交易额占比9.2%。据预测，PC 端网络购物交易额占比呈现下降趋势，而移动端网络购物 交易额占比呈现上升趋势。 2、网购人数的增加。随着互联网的普及，消费者生活水平的提高及收入的增加，网购已经是互联网用户随心所欲的消费行为。据CNNIC 统计，2013 年中国网民规模达6.18 增网民5，358万人，网络购物用户规模达3.02 亿人，互联网 普及率为45.8%，较2012 年提升3.7个百分点。整体网民规模增速持续放缓。与此同时，手机网民继续保持良好的增长态 势，规模达5 亿，占总网民的比重为81.0%，较2012 年底增 加8，009 万人，增长率为19.1%。 3、政策支持，推动电商发展。近年来，随着国家对电子 商务的日益重视、有关法律法规的出台以及国家对电子商务经 济发展的不断支持，使得众多电商网站得益于国家政策的支持 而蓬勃发展，使网络市场的规范性得到了提高有利于苏宁易 购的平稳发展。商务部将从2015年开始实施规范促进电子商务发展行动计划，推动中小型电子商务发展，针对中小城市的 特点制定相应的扶持政策，同时促进农村电子商务应用。2.3.4 苏宁易购的威胁T（Threats）1、电子商务平台众多。苏宁易购属于B2C（商家对个 人）电子商务模式，是零售平台。电子商务市场有众多的电子 商务平台，B2B（商家对商家）电子商务平台有：阿里巴巴、 慧聪网、中国资源网等；B2C 电子商务平台有：天猫、京东、 亚马逊中国、当当网、国美在线、（个人对个人）电子商务平台有：淘宝网、易趣网、拍拍网等。加上苏宁易购起步较晚，不像天猫和淘宝网成立早，具有 丰富的平台运作经验，且有阿里巴巴集团做强大的后盾。 2、竞争日益激烈。目前，我国电商市场上有众多电子商务平台，存在着众多的竞争对手，仅B2C 市场领域，有天猫、 京东、亚马逊中国、当当网、国美在线一批优秀的电商企业。据艾瑞网统计显示，2014年上半年居于首位的天猫在中国B2C 网络购物交易市场份额中占比超过50%，为57.4%，京东商城占比21.1%，而苏宁易购仅占3.6%。由比例来看，苏宁易购所占B2C 市场份额依然很小，天 猫、京东商城等竞争对手很强大，如天猫有较为成熟的电商平台运行经验，且背后有阿里巴巴集团的资金技术支撑。不仅如 此，大批传统企业开始进驻电商领域，如海尔、格力等家电企 业自建网上商城。 3、低价竞争压力大。电子商务市场竞争激烈，各大电商平台为了搏出位，吸引眼球，纷纷推出“全场5 折”、“秒杀最 低价”、“店庆”等促销活动开展不同程度的价格战，如京东“6.18 十周年大促”。商家通过低价竞争，扰乱市场秩序，来取得竞争优势，也导致其他商家为了占领网络市场，获 得利润降低销售价格，形成恶性竞争，盈利能力降低。电商价格战，逐渐步入死胡同。3 苏宁易购STP分析3.1 市场细分市场细分就是企业根据自身条件和营销意图，以需求的某些特征或变量为依据， 区分具有不同需求的顾客群体的过程。经过市场细分，在同类产品市场上同一细 分市场的顾客具有较多的共性，不同细分市场之间的需求具有较多的差异性。目 标市场定位是在企业现有细分市场的基础上，根据产品本身的特性，选定其中某 部分或几部分的消费者作为目标市场，进行定位并进入。 随着经济和社会生活 水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大 的家电需求市场。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在 地理区域上存在重大差别。苏宁电器以地理位臵和人口因素作为市场细分变量， 对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。 在广度上，苏宁电器主要按地 理位臵作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北 和东北七个大区。在深度上，结合地理位臵与人口因素将全国市场划分为一级市 场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。3.2 目标市场的选择（一）市场细分的基本原则与关键要素基本原则：提供物美价廉的、货真价实的产品；满足消费者对网络上高品质商品的需求和内心情感的诉求。 关键要素：当下，电子商务网络零售是苏宁实施“科技转型、智慧服务”战略的重要内容之一，网络零售将成为与实体店面并驾齐驱、相互协同的新渠道，是苏宁的企业再造工程、第二连锁事业。苏宁易购通过标准化零售服务和电子商务的一系列创新之举，打消网民对网购诚信的疑虑，推动网购市场良性发展。 （二）目标市场的规模分析和成长前景预测规模分析：中国拥有全球最大的消费市场，同样也拥有最大的网络市场。2011年网购交易规模已超过5000亿元。互联网给企业的发展带来的推动作用是空前的，有关专家指出2012年网络营销给市场带来的预计销售额将比2011年翻一番。 所以，苏宁易购决定，今年目标冲刺300亿销售额。4月23日，苏宁易购宣布，将投资10亿元建立总部基地。易购总部占地169亩，建筑面积20万平方米，可容纳两万人办公，2014年落成使用，其规模与旁边的苏宁总部相当。发展电子商务网络零售是苏宁实施“科技转型、智慧服务”战略的重要内容之一，网络零售将成为与实体店面并驾齐驱、相互协同的新渠道，是苏宁的企业再造工程、第二连锁事业。成长前景：网购已成为一种潮流与趋势。有数据显示，2010年我国网购用户达1.48亿人，预计2012年，我国网购用户能达到38.3%，2013年，我国网购市场有望突破10万亿元，这对苏宁易购来说也是一个利好消息。 2011年6月，苏宁电器宣布了未来十年战略规划，苏宁整体的销售规模要从目前的1500亿元成长到6800亿元，其中线下销售与线上销售各自要达到3800亿元和3000亿元，成为“沃尔玛+亚马逊”式的庞大企业。根据这一总体目标，苏宁易购定下了2012年销售200亿元的计划目标，并且要向300亿元冲刺。 事实上，苏宁易购自2010年上线以来发展迅速。据了解，2010年、2011年苏宁易购分别实现销售额20亿元、59亿元。两年时间跻身中国B2C行业前三甲。而张近东对今年的目标是要冲刺300亿元销售额。2020年目标更是要达到3000亿元。 3.3 市场定位苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场 为完全覆盖的形式。 苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于： 度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。 二、从深度来看， 苏宁电器20 年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场的贡献，目前这两个 市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。而剩下的三、四级市场则是 苏宁电器提高收益的主要潜在市场。目标市场定位是在企业现有细分市场的基础上，根据产品本身的特性，选定其中某部分或几部分的消费者作为目标市场，进行定位并进入。随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。4 苏宁易购市场营销策略4.1 产品策略4.1.1 产品组合策略产品组合策略是企业整个市场战略中重要的组成部分，非常关键。所谓产品组合，是指一个企业生产经营的全部产品的有机组成方式，即全部产品的结构。一个企业的产品组合通常包括若干产品线( 又叫产品系列) ，每个产品线又包括数目众多的产品项目产品组合的原则是三个有利: 即有利于促进企业的销售、有利于企业的竞争和有利于增加企业的总利润。因此企业的产品组合必然包括三类: 第一类是企业的新产品，即目前暂时不能获利但具有很好的发展前途、未来预期将成为企业的主要产品； 第二类是企业的主打产品，即“ 二局” 产品，就是局利润率、市场占有率和尚成长率的广品；第三类是企业的维持性产品和淘汰产品。4.1.2 产品品质策略 第一， 企业全员应树立产品质量意识。从生产工人的操作，到市场一线的营销人员要牢牢树立“ 质量是企业产品生产和营销的核心” 观念。全体员工都必须有质量意识， 质量意识就是严字当头， 真正重视质量，质量意识就是把质量体会到最深处。第二， 对外重视质量反馈， 顾客是检验空调产品质量的主宰者。如果产品质量得不到消费者和经销商的认同， 销售就无从谈起。 所以，苏宁易购作为专业生产和销售空调的厂家， 应建立质量反馈的绿色通道，及时收集市场一线营销人员、经销商、消费者反馈的与产品有关的性能、安全性、可靠性、外观、包装等质量问题信息，及时改进和优化，以提高顾客的忠诚度和产品的美誉度。第三， 坚持“质量营销”思路，主打质量牌。苏宁易购作为中国的代理商有着几十年的生产和销售空调的经验和优势， 有完备的质量检测设备和高于国家标准的企业标准， 拥有空调产品的核心技术，其杰出品质，全球认同。在新的市场竞争形势下，苏宁易购应以质量作为营销宣传的重点和诉求点， 不断挖掘苏宁品牌的质量内涵， 打造空调行业的质量品牌。4.1.3 产品创新策略 在成熟的产品线上，不断推陈出新，开发出款式新颖， 外观优雅， 能吸引消费者的眼球，引领时尚的空调产品。在开发思路上，应吸取市场第一线的营销人员、经销商和消费者的建议，让设计来自市场，回归市场。另外， 在产品的设计上，可以开通产品在线设计平台，从款式、外观和技术层面充分发挥消费者的想象空间和消费者的实际需求来定制产品。在产品的包装上，除了保证包装的质量外，应加上苏宁易购的品牌宣传的元素。4.1.4 产品品牌策略 加大品牌建设与维护力度。企业有了产品做后盾，如果在其发展中， 忽视品牌维护，而且疏于管理，那就会从源头上开始变质。在进行品牌个性化宣传和核心价值相关的任何活动都要保持适合得体，前后一致才能维持品牌宣传的一致性。而且品牌定位必须准确，所有的品牌工作都是向目标顾客服务，给予最好的品牌体验。同时在品牌营销中还要结合产品价格、销售渠道、广告、促销活动等营销策略，才能更好地实现营销目的。4.2 价格策略苏宁电器的定价策略稳健，根据其市场具体情况，采取完全竞争的方式，以普通大众为主要消费主体，且其低价协同效应较大，说明其定价巧妙，能够吸引较大的消费者。4.2.1 多用尾数定价吸引消费者，内部多数商品都是以尾数定价。以此来吸引消费者。抓住大众消费者多贪图小便宜，看似还不到100不到200，而且定价精确。4.2.2 招徕定价以某种产品在一定时期或节假日通过促销，以同类产品中极低的价格热卖，目地是招揽顾客前来，促进其他产品销售。4.2.3 声望定价针对消费者一分钱一分货心理，质高的产品定高价，尤其是名牌新功能产品。别处少有或没有的新功能产品，因对比度小，定价高，在同类产品，同类价格上，苏宁为达促销做的努力也是很让消费者满意放心的，省心省力，让更多客户回头。当然从价格上看，网店的优势将在长期内存在，此外长期内对于传统家电+3C门店的经营者而言，网店将成为其聚集人气、完善品牌建设的重要环节；苏宁更具前瞻性的战略思考，率先开设网店、通过精品店和社区店进一步细分市场、有原则地节假日促销；最后，苏宁电器促销时间短且相对温和，所谓“中庸之道”，即其业绩有更好的保障。 4.3 渠道策略苏宁渠道模式最大的特点就是苏宁电器以几个市或省为单位组成的区域在当地与当地经销商合资建立了销售公司，将几个大的经销商入股经营，并坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润。通过多方参股的区域性销售公司形式，可以确保苏宁电器与当地家电渠道共进退同发展。各地市级的经销商也各自运营自己的公司，由这些企业负责苏宁产品的销售工作。苏宁电器当地销售公司以标准价格对各区域经销商发货，所有当地经销商必须从销售公司统一购进产品，严禁跨区域购货。苏宁电器对于跨区域进货考核力度极大，轻则十几万的罚款，重则取消其销售苏宁电器产品的资格。苏宁电器总部会给当地销售公司制定产品标准底价，各区域销售公司在将产品销售给经销商时可根据当地市场实际情况制定价格。苏宁模式的优点在于苏宁电器与经销商共同组建一个区域性共同参股的合资销售公司，由这个公司来代替苏宁电器在当地管理销售市场。苏宁电器区域销售公司的董事长由当地参股最大的经销商法人代表出任或股东选任，与苏宁电器无关，区域总经理、财务监理则由苏宁电器总部任命产生，年终按股本结构对各股东分红，这样入股的经销商会形成一个利益群。入股成员有:当地经营苏宁电器重要经销商、外派的品牌经理及苏宁电器公司，苏宁电器占销售公司经营股份比例相对较低，但其由绝对控制权。苏宁模式中制造商由于不在当地建立自己全资的独立的销售公司分支机构，而是建立合资公司，共同运营，很多工作及资金压力转移给了合资销售公司进行。 4.4 促销策略4.4.1 广告策略明星代言2007年4月，苏宁电器根据自身的品牌定位以及品牌诉求，邀请潘玮柏和孙俪做品牌形象代言人，开创了家电连锁企业运用明星代言的先河，苏宁成为家电营销创新新型者。2010年，苏宁电器邀请黄晓明和王珞丹作为新代言人。黄王两位明星的广告从2010年春节开始不间断的播放，增加消费者印象。 户外媒介，除了电视广告以外，苏宁电器还投放了户外广告，DAM单、网络媒介广告、还有报刊。值得一提的是，2011年国庆，苏宁电器店铺门面上悬挂一幅大海报，就打出了广告噱头，“国庆好戏看苏宁，苏宁好戏看创维。”4.4.2 营业推广联合品牌家电商，苏宁电器在营业推广方面表现出强势的姿态，每年各大家电巨头都要在岁末促销抢占市场。以苏宁电器15周年为例，2005年国庆期间，苏宁电器在全国260多家门店同时启动“15周年狂欢庆典月活动”，让利10亿元，激起岁末家电销售第一波热潮。收购镭射，辐射全港苏宁电器收购镭射公司的品牌、业务、网络,同时按照双方约定的价格收购其存货及相关资产。苏宁电器国际化的发展分两个阶段,第一个阶段是以香港为试验田,立足本土,强化苏宁在国内市场国际化经营模式的转型。苏宁电器国际化发展的第二个阶段,是以香港为桥头堡,熟悉国际市场运作的法律法规、文化习俗,建立苏宁国际化发展的组织体系,培育企业的国际化人才梯队,全面启动苏宁海外扩张战略。 苏宁电器已于近期在深圳开出第一家SUNINGELITE精品店,其经营面积、销售模式及产品结构均与香港市场特点需求极为吻合,苏宁计划未来将此模式在香港市场进行复制,以此提升香港消费者的购物体验。与银行合作，发行苏宁信用卡。除了新店面在厂家让利下大力降价促销各节假日的促销活动的传统手段外，还有联合多家银行在家电消费领域实现分期付款，发放消费券、积分卡等其他手段。首先实现了苏宁电器VIP卡和银行卡绑定的先河。附送赠品 苏宁另一大亮点就是每逢元旦、春节、国庆、店庆扽重大日子，苏宁电器都会举行隆重的特卖会，在特卖会现场，除了看到国内外品牌的特价优惠产品外，在购买结束后，凭购买发票领取相应的赠品，赠品都是家庭日用的必需品，所以得到家庭主妇的青睐。限时特卖会 无论是在传统渠道，还是网络渠道，苏宁电器的产品会打出“限时抢购”、“秒杀”的字样，以低价格吸引消费者眼球，聚众效应增加气，有利于苏宁电器的连带销售。家电下乡，以旧换新。苏宁电器响应国家家电下乡政策，对有农村户口的消费者，其享受国家家电下乡政策13%的补贴以及实行以旧换新的政策。4.4.3 人员销售苏宁电器由其管理人员、销售人员、货物渠道配送员、售后服务人员组成，把“了解市场”变成了整个苏宁电器对员工的要求。除了激励之外，苏宁电器内部也制定有系统的人才计划，这个计划在苏宁电器内部叫“1200工程”、“蓝领工程”。（1）提升区域督导的素质。苏宁电器为了更好的提升在职督导的整体素质、综合能力和业务管理水平，提高终端销售人员的执行力与团队合作能力，组织大区在职