2007年度企业大学白皮书-企业大学的最佳模式和建设实践.pdf

1Document number 2007年度企业大学白皮书－企业大学的最佳模式和建设实践2007年度企业大学白皮书－企业大学的最佳模式和建设实践 紫星版权所有 2Document number 《年度企业大学白皮书》是基于企业大学咨询中心对《年度企业大学白皮书》是基于企业大学咨询中心对2007 国内外国内外34个行业的个行业的100多家企业大学运营情况广泛而全面的调研多家企业大学运营情况广泛而全面的调研 北京建材集团培训中心实德大学航天人才培训中心太平洋保险网络大学 北京首旅集团培训中心长虹培训中心国旅大学全聚德餐饮管理学院 力诺大学大庆油田高级人才培训中心住总集团管理人员培训中心华能培训中心 中脉大学中兴通讯学院浏阳河酒业商学院用友大学 鄂尔多斯大学远大管理学院招商银行培训中心华欧航空培训中心 攀钢管理干部学校中国南航培训中心东航培训中心江淮学院 深圳发展银行网络学院方正软件学院松下领导力研究开发中心洲际酒店英才培养学院 白沙学院丝宝企业管理学院奥克斯学院锐捷网络大学 东菱学院泰康人寿保险公司企业大学辅仁商学院中电投高培中心 中通教育学院交通银行培训中心慈软大学新奥职业发展中心 正邦工商管理学院李宁公司学习与发展中心完达山商学院中意学院 创维学院健力宝营销管理学院TCL大学宝钢集团公司教培中心 甲骨文大学国家电网公司高培中心中海油培训中心中石化培训中心 IIPC大学ING 安泰人寿大学保诚大学盛大军校 正邦集团企业大学华北电网有限公司培训中心国美管理学院大唐软件培训中心 泰格林纸集团卓越学院王府井商学院新希望商学院亚信商学院 国网高级培训中心金蝶大学中宏保险大学伊利商学院 德汇实业企业大学威克多商学院康佳学院奥康大学 丰田工业学院宏基标杆学院春兰大学中国联通管理学院 苏黎世企业大学中国移动通信管理学院中化管理学院联想管理学院 美的学院华为大学蒙牛商学院高等教育出版社企业大学 中海油培训中心海尔大学阿里学院石油化工管理干部学院 神州数码教育学院神舟学院海信学院平安金融培训学院 新奥学院LG商学院UT斯达康大学DHL物流管理学院 万通商学院诺基亚大学IBM学习中心西门子管理学院 金意陶商学院惠普商学院摩托罗拉大学GE中国培训发展中心 美特斯邦威企业大学爱立信中国学院宝洁大学德意志银行大学 腾讯企业大学汉堡大学贝尔阿尔卡特大学英特尔大学 华立管理学院迪斯尼大学默克公司大学中通教育学院 上海宝钢教育培训中心汉莎航空公司商业大学戴姆勒-克莱斯勒大学贝塔斯曼大学 紫星版权所有 3Document number A.企业大学的发展和演变 B.企业大学的战略定位与转型 C.企业大学的创建 D.企业大学的运营体系构建及其关键要素 A.企业大学的发展和演变 B.企业大学的战略定位与转型 C.企业大学的创建 D.企业大学的运营体系构建及其关键要素 E.企业大学最佳实践 内容目录 企业大学最佳实践 内容目录 紫星版权所有 4Document number A. 企业大学的发展和演变企业大学的发展和演变 紫星版权所有 5Document number 400 1600 2000 1988年 1998年 2003年 2006年 2010年 自通用电器公司在1956年创办“克劳顿学院”以来，企业大学的数量快 速增长，未来将会超越传统的大学，成为成人职场教育及终身学习的主 流 美国企业大学数量增长进程 400 1600 2000 1988年 1998年 2003年 2006年 2010年 自通用电器公司在1956年创办“克劳顿学院”以来，企业大学的数量快 速增长，未来将会超越传统的大学，成为成人职场教育及终身学习的主 流 美国企业大学数量增长进程描述描述 • 在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增 长。2003年，企业大学超过了2000家 • 全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，财富 500强的企业有70％都建立了自己的企业大学 （研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大 学、西门子管理学院、摩托罗拉大学等 • 到2010年，全球企业大学的数量将会超过美国 认证大学的总数（现在这个数量超过了4200 所） ？？ 资料来源：中国人力资源网，凯洛格分析 紫星版权所有 6Document number 当当1993年摩托罗拉公司给中国带来年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学企业大学”这一全新的企业培训理念 和模式之后，跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学，同时，本土 企业建立 这一全新的企业培训理念 和模式之后，跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学，同时，本土 企业建立“企业大学企业大学”的热情也渐涨的热情也渐涨 •预计五年之内，国内的企业大学会达到相当大的数量；但从质量上而言，各企 业大学参差不齐，也不排除有其名而无其实、盲目跟风者 1993年 摩托罗拉 中国区大学 正式成立 年 摩托罗拉 中国区大学 正式成立 1997年 西门子管理学院和 爱立信中国学院 先后成立 年 西门子管理学院和 爱立信中国学院 先后成立 2001年 惠普商学院 成立 年 惠普商学院 成立 2006年 国内企业 对企业大学的热情 逐步显现 年 国内企业 对企业大学的热情 逐步显现 通信通信中国移动通信管理学院 中国联通管理学院 IT 华为企业大学 金蝶大学 金融金融平安金融培训学院 中宏保险大学 零售零售国美管理学院 王府井商学院 家电家电LG商学院 春兰大学 紫星版权所有 7Document number 在中国在中国GE设立了设立了GE中国培训发展中心，它主要立足于培训各个级别的 内部员工，并有选择性地为其战略性客户进行培训 中国培训发展中心，它主要立足于培训各个级别的 内部员工，并有选择性地为其战略性客户进行培训 • GE中国培训发展中心的架构GE中国培训发展中心的架构 GE总部GE总部 •公司普通课程 －领导力课程 －专业技能课程 －职能类课程 －文化/举措课程 •学习咨询 －客户咨询 －并构企业培训 －培养优秀讲师 GE各业务部门GE各业务部门 •业务课程 －产品相关课程 －市场相关课程 －补充总部的课程 •总部设计 －业务部门讲授的相关课程 中国及亚洲学习领导委员会中国及亚洲学习领导委员会 资料来源：外部访谈 紫星版权所有 8Document number GE中国培训发展中心非盈利，但也不会亏损，做到了完全的内部市场化中国培训发展中心非盈利，但也不会亏损，做到了完全的内部市场化 培训经费结算的市场化培训经费结算的市场化 • GE每年有10亿美元投入于员工 培训，但培训中心不掌握公司 培训经费，而由各业务部门经 理掌握培训经费 GE每年有10亿美元投入于员工 培训，但培训中心不掌握公司 培训经费，而由各业务部门经 理掌握培训经费 • 员工培训费用及差旅费由其所 在的业务部门来支付，2天的课 程一般要支付600美元的培训费 员工培训费用及差旅费由其所 在的业务部门来支付，2天的课 程一般要支付600美元的培训费 • 对重点客户的培训，不向客户 收取费用，而由相关的业务部 门通过内部结算来支付 对重点客户的培训，不向客户 收取费用，而由相关的业务部 门通过内部结算来支付 课程开发的市场化课程开发的市场化 • 公司内部市场需要什么课程，就 开发什么课程 公司内部市场需要什么课程，就 开发什么课程 • 课程在内部的网站上做推广，受 欢迎的课程可以加开，而不受欢 迎的课程会被取消掉 课程在内部的网站上做推广，受 欢迎的课程可以加开，而不受欢 迎的课程会被取消掉 业务部门选择课程的市场化业务部门选择课程的市场化 • 业务部门除新员工入职培训等基 础的培训必须要参加以外，其他 可根据各部门自己的需要、或培 训中心所开课程的质量有选择地 送员工参加培训 业务部门除新员工入职培训等基 础的培训必须要参加以外，其他 可根据各部门自己的需要、或培 训中心所开课程的质量有选择地 送员工参加培训 • 业务部门可就课程费用太高等进 行投诉 业务部门可就课程费用太高等进 行投诉 资料来源：外部访谈 紫星版权所有 9Document number 在内部讲师管理上，在内部讲师管理上，GE以以Jack Welch为表率，在管理层中形成了一种 以在培训中心授课为荣的良好氛围 为表率，在管理层中形成了一种 以在培训中心授课为荣的良好氛围 •GE中国区培训组织架构 •描述 • 首席教育官直接向GE中国区的董事长汇报，培训发 展中心与人力资源部门平级 • 除10余名全职工作人员及讲师外，同时不定期地请 一线的高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授 课，只有10-15%的外部讲师 • 全职讲师都有丰富的业务经验，而未来也有可能再 回到业务部门，这取决于讲师对个人发展方向的不 同选择 • 兼职讲师无薪水，且自付差旅费，但在GE内已经形 成了一种价值观，即通过授课能够得到精神上的满 足感，对个人的名誉也有很大提升 • 外部讲师有些是长期合作的，因而非常了解GE的变 化发展；有些是在某一领域非常突出的，因此GE会 请其来授课；大多数为来自美国的咨询顾问 •GE中国区董事长中国区董事长 •首席教育官首席教育官 •(Chief Learning Officer) •人力资源部部长人力资源部部长 •中国培训发展中 心 中国培训发展中 心 •10多名全职人员多名全职人员 •外部讲 师 外部讲 师 •内部兼职讲 师 内部兼职讲 师 • 在担任GE领导人的21年间，杰克•韦尔奇在克劳顿学院与将近1.8万名经理人员进行过 直接沟通 在担任GE领导人的21年间，杰克•韦尔奇在克劳顿学院与将近1.8万名经理人员进行过 直接沟通 资料来源：外部访谈 紫星版权所有 10Document number GE的培训项目管理机制为的培训项目管理机制为GE员工及其客户提供了全球统一定制的培训 教育项目 员工及其客户提供了全球统一定制的培训 教育项目 • 每个项目/课程由一位全职的项目经理（Program Manager）来负责项目的内容、老师的配置及试讲 每个项目/课程由一位全职的项目经理（Program Manager）来负责项目的内容、老师的配置及试讲 • 项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲，或请 兼职讲师来讲授课程的一部分内容 项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲，或请 兼职讲师来讲授课程的一部分内容 • 可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程拿来， 然后根据中国市场的实际情况做小幅度的调整 可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程拿来， 然后根据中国市场的实际情况做小幅度的调整 • 如领导力课程模块的研发就是在美国纽约的“韦尔奇 领导力发展中心”进行的。高级领导力课程几乎一半 以上都由公司领导讲授，杰克•韦尔奇带头亲自授课 如领导力课程模块的研发就是在美国纽约的“韦尔奇 领导力发展中心”进行的。高级领导力课程几乎一半 以上都由公司领导讲授，杰克•韦尔奇带头亲自授课 •项目经理项目经理A •领导 力 领导 力 •课程课程 •商业 培训 课程 商业 培训 课程 •………… •讲 师 讲 师A •讲 师 讲 师B •讲 师 讲 师C •讲 师 讲 师D •讲 师 讲 师E •… … … … •项目经理项目经理B •培训项目管理结构 •描述 资料来源：外部访谈 紫星版权所有 11Document number GE被誉为被誉为“CEO的摇篮的摇篮”，其品牌课程即为领导力培训课程，其品牌课程即为领导力培训课程 • 世界500强企业中，有168位CEO是从GE出来，接受过GE的领导力培训的 未来领导人 执行领导人 高级领导人 发展中的领导人 新领导人 PB LPB SPB EB VP/SEB 职级职级 领导力培训课程的五个阶段 战略研讨、业务集团论坛、商务经理课程、 执行官发展课程、执行官论坛等 经理发展课程、价值观和业务经营、以客户 为中心的领导力、掌握个人的领导力、领导 力实践、突破性的领导力等 成就业务、领导力推进、有经验的领导人等 新经理发展课程、基础领导技能等 GE领导力基础、领导力入门等 各阶段的主要课程 课程级别课程级别 资料来源：外部访谈 开发主体 领导力课程模块研究 开发在“韦尔奇领导力 发展中心”进行，每人 负责2-3个项目，包括 项目的内容、老师的 配置及试讲。一个项 目研发时间需要六个 月左右。领导力课程 模块内容大体不变， 讲课教师无权更改。 紫星版权所有 12Document number GE中国培训发展中心实景中国培训发展中心实景 GE中国技术中心中国技术中心 GE中国培训 发展中心所在地 管理培训教室 阶梯教室 活动室 中国培训 发展中心所在地 管理培训教室 阶梯教室 活动室 资料来源：外部访谈 紫星版权所有 13Document number •人力资源部 •培训部 •职业发展中心（如GE） •企业大学（如海尔） •企业商学院（如HP） 萌芽发展成熟壮大萌芽发展成熟壮大 组织 演进 组织 演进 •行政部 •人事部 •培训中心 •组织发展部（ODP） 特点特点 •有专职培训岗位，开 始规划年度培训计划 •开始根据岗位要求和 员工职业发展设计课 程，并着手建立培训 体系 •成立培训部，但仍归 属人力资源部，对 HRMer或CHO负责 •已建立相对完善的培 训体系（见Keylogic 培训体系6+1模型） •开始着手定制开发内 化的培训课程，建设 讲师队伍 •成立独立于人力资源 部之外的培训机构， 已具备企业大学雏形 •组织形态上，有独立组 织系统和使命愿景等 •硬件上，有独立的培训 基地，先进的教学设施 设备等 •软件上，有健全的培训 体系，独立的课程研发 能力，完善的管控和评 估体系等 对象对象企业内部中基层员工企业内部中基层员工企业内（外）部中高层员工（客户）企业内（外）部中高层员工（客户）* 孕育期孕育期婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期稳定期稳定期 •有培训意识，但 没有专职培训岗 位，没有明确培 训计划，属于应 急式培训，培训 缺乏效果 •后期向人力资源 部转型 成熟度成熟度 •人力资源部 •培训部 •职业发展中心（如GE） •企业大学（如海尔） •企业商学院（如HP） 萌芽发展成熟壮大萌芽发展成熟壮大 组织 演进 组织 演进 •行政部 •人事部 •培训中心 •组织发展部（ODP） 特点特点 •有专职培训岗位，开 始规划年度培训计划 •开始根据岗位要求和 员工职业发展设计课 程，并着手建立培训 体系 •成立培训部，但仍归 属人力资源部，对 HRMer或CHO负责 •已建立相对完善的培 训体系（见Keylogic 培训体系6+1模型） •开始着手定制开发内 化的培训课程，建设 讲师队伍 •成立独立于人力资源 部之外的培训机构， 已具备企业大学雏形 •组织形态上，有独立组 织系统和使命愿景等 •硬件上，有独立的培训 基地，先进的教学设施 设备等 •软件上，有健全的培训 体系，独立的课程研发 能力，完善的管控和评 估体系等 对象对象企业内部中基层员工企业内部中基层员工企业内（外）部中高层员工（客户）企业内（外）部中高层员工（客户）* 孕育期孕育期孕育期孕育期婴儿期婴儿期婴儿期婴儿期学步期学步期学步期学步期青春期青春期青春期青春期盛年期盛年期盛年期盛年期稳定期稳定期稳定期稳定期 •有培训意识，但 没有专职培训岗 位，没有明确培 训计划，属于应 急式培训，培训 缺乏效果 •后期向人力资源 部转型 成熟度成熟度 企业在不同的发展阶段，培训工作起着不同的的作用，并具有相应特 点，为了更好的支撑企业战略发展，需要构建相适应的企业培训模式 企业在不同的发展阶段，培训工作起着不同的的作用，并具有相应特 点，为了更好的支撑企业战略发展，需要构建相适应的企业培训模式 紫星版权所有 14Document number B. 企业培训的战略定位与转型B. 企业培训的战略定位与转型 紫星版权所有 15Document number 了解和认清企业大学的主要功能和类型，不仅对于企业大学战略定位有 帮助，而且有利于完善和提升企业大学的效能 了解和认清企业大学的主要功能和类型，不仅对于企业大学战略定位有 帮助，而且有利于完善和提升企业大学的效能 企业大学的 战略定位 企业大学的 战略定位 企业大学的 功能 企业大学 的类型 紫星版权所有 16Document number 企业大学在越来越多企业整体发展战略中扮演多重角色，起着越来越重 要的作用 企业大学在越来越多企业整体发展战略中扮演多重角色，起着越来越重 要的作用 资料来源：凯洛格分析 提高组织智能，推动企业变革提高组织智能，推动企业变革 •提升企业学习能力和组织智商，使企业求新 求变，不断创造赢向未来的变革能力 传承文化，形成一致理念传承文化，形成一致理念 •通过定制开发内化的培训课程，使用企业 或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训 师讲授，使培训成为管理者的管理工具和与 员工沟通的手段之一 整合产业链整合产业链 • 向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经 验，减低交易成本、增进相互信任、统一 运营规范的最好方式之一，有效提企业基 于产业链的竞争优势 企业品牌的营销功能企业品牌的营销功能 •超越原始职能，进一步巩固与客户的合 作关系，增强客户忠诚度，在更深层次 上去市场营销、占领市场 •做好现有学员培训的同时，多范围影响 企业的未来消费者，让他们通过企业大 学所传递的企业文化，了解企业，认同 企业文化 培养人才培养人才 •通过整合企业培训资源，进行系统的知识管 理，制造、携带和传承企业成功基因与商业思 想，提升企业组织学习力，培养企业自己的人 才，从而提升企业核心竞争力 企业大学 功能 企业大学 功能 紫星版权所有 17Document number 平安平安 GE 麦当劳麦当劳 社会 服务对象 社会 服务对象 惠普惠普 摩托 罗拉 摩托 罗拉 海尔海尔 面向社会的外向型企业大学面向社会的外向型企业大学 以中高层为主的内向型企业大学以中高层为主的内向型企业大学 同时承担内部员工培训的外向型企业大学同时承担内部员工培训的外向型企业大学 面向供应链的外向型企业大学面向供应链的外向型企业大学 •企业大学定位图•描述 • 内向型企业大学专注于内部员工的培训，定位于 在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企 业专有人才，并成为企业发展战略的一部分 • 外向型企业大学因其主要目标不同分为两种：面 向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展 （如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重 提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院） • 外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时 进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理 学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企 业人力资源部（如惠普商学院） • 如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题 －是否需要通过培训业务整合价值链 －培训业务是否对企业有吸引力 －企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企 业知名度、课程开发能力和培训师资等 企业大学根据不同的服务方向和服务对象可有不同定位 外部内部 服务方向 高层基层 供应链 服务对象 企业大学根据不同的服务方向和服务对象可有不同定位 外部内部 服务方向 高层基层 供应链 服务对象 西门子西门子 海尔海尔 紫星版权所有 幻灯片 17幻灯片 17 MS11 MS11 联通，高级管理人员培训部 MC SYSTEM, 2007-1-8 紫星版权所有 18Document number 社会社会 •摩托罗拉大学•惠普商学院 企业大学的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化（企业大学的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化（1/2） 外部内部 高层基层 供应链 说明： ） 外部内部 高层基层 供应链 说明：从2005年起，摩托罗拉大学在亚太地区的战 略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主 要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供 培训和咨询，与更多亚太地区包括中国的企业结盟， 建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统，从而促进业务 的增长 说明：说明：惠普商学院的成立初衷是分享惠普多年的成 功管理经验，帮助中国重要客户的高层管理者提升 管理水平；发展过程中客户群逐渐扩大，成为专业 从事商业管理及个人职业技能培养的培训机构；成 为企业的利润中心 中层中层 社会 外部内部 高层基层 供应链社会 外部内部 高层基层 供应链 中层中层 紫星版权所有 幻灯片 18幻灯片 18 MS14 MS14 联通，高级管理人员培训部 MC SYSTEM, 2007-1-8 紫星版权所有 19Document number •汉堡大学•GE中国培训发展中心 企业大学的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化（企业大学的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化（2/2） 说明： ） 说明：汉堡大学在成立之初面向的是基层员工，而 现在则完全以企业中高层为培训服务对象，企业基 层员工的培训则由各业务部门或企业内的其它培训 部门来完成 说明：说明：对内部各级别的员工进行能力培训。尤其以 领导力发展培训见长，GE因此更被誉为企业界 “CEO的摇篮”；在发展过程中，逐渐也为战略性合 作伙伴提供培训服务 社会 外部内部 高层基层 供应链社会 外部内部 高层基层 供应链 中层中层 社会 外部内部 高层基层 供应链社会 外部内部 高层基层 供应链 中层中层 紫星版权所有 幻灯片 19幻灯片 19 MS15 MS15 联通，高级管理人员培训部 MC SYSTEM, 2007-1-8 紫星版权所有 20Document number C. 企业大学的创建企业大学的创建 紫星版权所有 21Document number 企业大学的建设包括诸多软硬件方面，为了对企业大学创建工作的开展有一个更 清晰的认识，将所涉及工作分为四个层次：战略定位、组织运营策略、资源建设 和管理、培训日常运营和基础行政工作 企业大学的建设包括诸多软硬件方面，为了对企业大学创建工作的开展有一个更 清晰的认识，将所涉及工作分为四个层次：战略定位、组织运营策略、资源建设 和管理、培训日常运营和基础行政工作 信息 知识 管理 体系 信息 知识 管理 体系 培训 课程 体系 培训 课程 体系 培训 讲师 体系 培训 讲师 体系 培训 评估 培训 评估 体系体系 企业大学的战略定位、愿景和使命 培训的财务规划、培训日常运营 企业大学的战略定位、愿景和使命 培训的财务规划、培训日常运营、流程制度、培训场地设施管理工作 企业大学资金运营模式、组织架构和营销推广策略 、流程制度、培训场地设施管理工作 企业大学资金运营模式、组织架构和营销推广策略 说明说明 • 软件建设往往包括：企业 大学的组织结构、运营流 程、管理制度、培训资源 等 • 硬件建设通常包括：企业 大学的场地以及配套的培 训设施、人员配置等 紫星版权所有 22Document number 通常情况下，企业大学的创建和运营是需要大量资金的投入，但根据其 定位不同，采取资金运营的模式也有显著差别 通常情况下，企业大学的创建和运营是需要大量资金的投入，但根据其 定位不同，采取资金运营的模式也有显著差别 紫星版权所有 23Document number D.企业大学的运营体系及其关键要素企业大学的运营体系及其关键要素 紫星版权所有 24Document number 总结优秀企业大学的成功经验，并吸取一些企业大学创办失败的教训， 得出企业大学运营成功最为关键的四大体系和三大基石 总结优秀企业大学的成功经验，并吸取一些企业大学创办失败的教训， 得出企业大学运营成功最为关键的四大体系和三大基石 企业大学运 营体系 企业大学运 营体系 四大关键体系三大基石四大关键体系三大基石 • 课程体系 • 师资体系 • 评估体系 • 信息知识管理系统 • 财务规划 • 制度建设 • 硬件配置 紫星版权所有 25Document number D.1 企业大学四大体系之一：课程体系建设与课程开发企业大学四大体系之一：课程体系建设与课程开发 紫星版权所有 26Document number 企业大学是企业培训的最高形式，它是企业发展到一定阶段支撑企业战 略发展的一种企业培训模式 企业生命周期线 企业培训演进线 企业大学是企业培训的最高形式，它是企业发展到一定阶段支撑企业战 略发展的一种企业培训模式 企业生命周期线 企业培训演进线 •六级阶段 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 传统意义上的 培训采购 形成品牌课程形成品牌课程 课程开发的起点课程开发的起点 课程开发的 积累和升级 •四级阶段 •二级阶段 •一级阶段 •三级阶段 •五级阶段 •企业大学 •初步形成岗位－能力－ 课程对应 •定制开发内化的培训课 程，内部培训师队伍建 设 •依据岗位要求和员工职 业发展设计课程 •开始规划年度培训计划 •应急式和即兴式培训。 紫星版权所有 27Document number 课程开发一般有三种类型课程开发一般有三种类型 专业开发（企业专业开发（企业 客户自主研发（实用，但缺乏生动性）客户自主研发（实用，但缺乏生动性）职业讲师开发（生动，但缺乏实践）职业讲师开发（生动，但缺乏实践） 示例示例 宝洁系列培训资料宝洁系列培训资料 大店销售管理大店销售管理 RICHARD GUORICHARD GUO 2005-2006 2005-2006 7 高效能人士的 个好习惯 高效能人士的 个好习惯 Seven Habits of Highly Effective People RICHARD GUORICHARD GUO 2005-2006 2005-2006 依赖期依赖期 独立期独立期 互赖期互赖期 1 主动积极主动积极 2 以终为始以终为始 3 要事第一 双赢思维 要事第一 双赢思维 4 知彼解己知彼解己 5 统合综效统合综效 6 7 不断更新不断更新 个人成功 人际成功 个人成功 人际成功 高 效 能 人 士 的 七 个 习 惯高 效 能 人 士 的 七 个 习 惯 责任与卓越责任与卓越 Moment Of Truth 紫星版权所有 28Document number 在成熟企业大学中，内部自主品牌课程的数量和质量是评价的重要标准在成熟企业大学中，内部自主品牌课程的数量和质量是评价的重要标准 • 惠普商学院惠普商学院 • 企业战略规划十步法 • 摩托罗拉大学摩托罗拉大学 • 人力资源开发证书培训项目 • 培训与开发证书培训项目 • 组织变革管理证书培训项目 • 中高级经理强化管理培训项目 • 生产管理技巧证书（SOP）培训项目 • 六西格码黑带证书培训项目 • 工商管理研修班项目（与国内大学合办） • 高级工商管理证书项目（与国外大学合办） • 高级工商管理硕士学位项目（与国外大学合办） • 高级工商管理硕士学位项目（与海外大学合办） • 工商管理博士学位项目（与海外大学合办） • 现代企业管理培训项目 • 商务英语培训项目（POE） • …… 企业战略规划十步法 紫星版权所有 29Document number D.2 企业大学四大体系之二：讲师体系企业大学四大体系之二：讲师体系 紫星版权所有 30Document number 一般而言，外部讲师的授课技巧多样，但授课内容多缺乏针对性和实用 性，而内部讲师则更易于为学员所接受 一般而言，外部讲师的授课技巧多样，但授课内容多缺乏针对性和实用 性，而内部讲师则更易于为学员所接受 外部讲师外部讲师内部讲师内部讲师 •授课技巧多样 •具备前沿的管理理念和思想 •有丰富的授课经验，能够有效的调动学员 •…… •课程一般由内部讲师根据企业的实际开发，课 程内容针对性强，更容易被学员所接受 •有丰富的实战的经验，培训更有说服力 •可根据学员特点有针对针对性对学员进行后期 的跟踪辅导，更好的保证培训质量 •课程内容针对性较差 •对行业和企业的了解相对欠缺，与企业实际需 求差异较大 •对学员受训后没有有效的评估方法 •…… •授课技巧相对单一，不能有效调动学员 •授课经验相对较小 紫星版权所有 31Document number 因此，企业大学应在选聘外部讲师的基础上加强内部讲师的队伍建设因此，企业大学应在选聘外部讲师的基础上加强内部讲师的队伍建设 • 讲师管理体系讲师管理体系 外部讲师管理外部讲师管理 A.选聘与评估 B.建立外部讲师库 内部讲师培训与管理内部讲师培训与管理 C.内部讲师选聘与培养 D.内部讲师资质认证与考评 E.内部讲师激励与管控 紫星版权所有 32Document number 而对于内部讲师队伍建设，主要包括讲师培养与选聘、讲师资质认证、 讲师激励与管控三部分 而对于内部讲师队伍建设，主要包括讲师培养与选聘、讲师资质认证、 讲师激励与管控三部分 讲师管理体 系 讲师管理体 系 资质认证与 考评 讲师激励与 管控 讲师选拔与 培养 资质认证与 考评 讲师激励与 管控 讲师选拔与 培养 紫星版权所有 33Document number 优秀实践案例分享：优秀实践案例分享： 某企业大学内部讲师培养认证流程某企业大学内部讲师培养认证流程 紫星版权所有 34Document number 有效的内部讲师激励机制不仅有利于内部讲师资源的开发，而且可以促 进讲师队伍素质能力的不断提升，具体可从以下五个方面来着手 有效的内部讲师激励机制不仅有利于内部讲师资源的开发，而且可以促 进讲师队伍素质能力的不断提升，具体可从以下五个方面来着手 评选优秀 讲师 给予适当 报酬 制定讲师 晋级制度 提供培训学习机会 提供职位 升迁机会 内部讲师 激励措施 内部讲师 激励措施 紫星版权所有 35Document number D.3 企业大学四大体系之三：评估体系企业大学四大体系之三：评估体系 紫星版权所有 36 在设计培训评估体系时，分对象、分层面、分方式是重要原则在设计培训评估体系时，分对象、分层面、分方式是重要原则 反应层面反应层面 评估层面评估层面评估内容评估内容评估方式评估方式 受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议。 调查问卷 适用对象适用对象评估时间评估时间 即时 （培训结束时） 知识层面知识层面 受训者的知识、技能、态 度、习惯等方面有多大程度 的提高与改善？ 考试、演讲、心 得报告、现场操 作考核结果 即时或短期（培训 结束时或培训结束 后半个月） 行为层面行为层面 受训者是否应用培训所学于 工作？受训者的行为有何改 进？ 培训师抽样回访 上级评价 论文答辩 中期（培训结束时 下一个考核周期， 通常为三个月） 结果层面结果层面 培训为经济效益的提高产生 多大贡献？ 收入、利润等指 标考核；技能竞 赛或成果报告 长期（半年/年度， 视数据采集周期 定） 所有受培训人员 技术类、知识 类课程 总部部门负责 人及以上、分 公司经理 业务员、分公 司经理的业务 课程 紫星版权所有 37Document number 评价中心成果示例：担任部门经理的甲和乙的评价结果评价中心成果示例：担任部门经理的甲和乙的评价结果 Dept. Manager Competency Profile A - For Minimal Requirement 职位 Position: Manager of Dept. 重要性重要性 Important水平水平 LevelLever of 特质特质 Attributes 11.522.533.54date11.522.533.544.55dataPerson 责任感责任感 Commitment to Organization*****3+3 敬业精神敬业精神 Enthusiasm to be excellent*****3+2.5 服务意识服务意识 Customer Orientation****2.5+3 自信心自信心 Self Confidence****2.5+3 发展动机发展动机 Development Motivation***2+3 压力管理压力管理 Stress Management****2.5+3 系统分析系统分析 Systematical Analyzing****2.5+2.5 概念力和前瞻性概念力和前瞻性 Generalizing / Foresight***2+2.5 灵活与创新灵活与创新 Flexibility / Creativity****2.5+3 0 承担决策风险承担决策风险 Decision Making****2.5+2.5 1 计划与组织计划与组织 Planning and Organizing*****3+3 2 指挥与监控指挥与监控 Directing and Monitoring*****3+3 3 沟通沟通 Openly Communicating*****3+3 4 影响与说服影响与说服 Influencing and Impact****2.5+3 5 亲和力亲和力 Winning Others****2.5+2.5 6 目标整合目标整合 Vision Integrating*****3+2.5 7 员工激励员工激励 Motivating People*****3+2.5 8 员工发展员工发展 Developing People***2.5+2.5 甲乙甲乙 资料来源：凯洛格分析 紫星版权所有 38Document number 一个培训项目结束一个培训项目结束3个月后做出个人课程培训效果评估报告，与培训前评 估结果做对比；综合所有参加此培训项目学员的前后对比数据，我们还 可以对该项目做出整体评估 个月后做出个人课程培训效果评估报告，与培训前评 估结果做对比；综合所有参加此培训项目学员的前后对比数据，我们还 可以对该项目做出整体评估 ? 蓝线代表培训后年度评 估结果，红线代表培训前 评估结果 蓝线代表培训后年度评 估结果，红线代表培训前 评估结果 ? 评估标准：评估标准： •10分：角色典范10分：角色典范 •8分：出色完成8分：出色完成 •6分：能够胜任6分：能够胜任 •4分：工作知识4分：工作知识 •2分：基本理解2分：基本理解 9 9 6 6 0 2 4 6 8 10 内驱力 判断力 推动力 凝聚力 9 9 6 6 0 2 4 6 8 10 内驱力 判断力 推动力 凝聚力 示 例示 例 资料来源：凯洛格分析 紫星版权所有 39Document number 对于市场营销及服务提升类课程，可以通过训后推动计划来进行评估， 促使学员真正掌握所学知识，并且运用到工作中去 对于市场营销及服务提升类课程，可以通过训后推动计划来进行评估， 促使学员真正掌握所学知识，并且运用到工作中去 • 根据培训课程的不同，训后推动计划的时间从1个月到半年不等根据培训课程的不同，训后推动计划的时间从1个月到半年不等 资料来源：凯洛格分析 学员每月上报自我工作报告自我工作报告 • 逐步实现课后改进目标 学员每月上报自我工作报告自我工作报告 • 逐步实现课后改进目标 训后学员在讲师和直接上级 的指导下设立训后改进目 标 训后改进目 标，一式三份，一份自己留 存、一份给直接上级、一份 放在管理学院，内容包括： • 改进目标 • 实施步骤 • 实现时间 训后学员在讲师和直接上级 的指导下设立训后改进目 标 训后改进目 标，一式三份，一份自己留 存、一份给直接上级、一份 放在管理学院，内容包括： • 改进目标 • 实施步骤 • 实现时间 学员的部门经理或直接上级经理 在训后推动计划结束时对学员进 行绩效评估绩效评估 • 通过销售额、成本、利润、质 量、数量等指标 学员的部门经理或直接上级经理 在训后推动计划结束时对学员进 行绩效评估绩效评估 • 通过销售额、成本、利润、质 量、数量等指标 综合两类评估结果，合 格者颁发课程结业证书课程结业证书 综合两类评估结果，合 格者颁发课程结业证书课程结业证书 训后推动计划训后推动计划 评估实施设立评估目标