成熟市场的维护.doc

第一部分：成熟市场的维护一、产品成熟期的概念描述 成熟阶段，产品在市场上基本饱和，虽然产品的普及率还会有所提高，但销售量则基本稳定。这一阶段的明显特征是，竞争愈加激烈，企业利用各种手段争夺市场份额，产品利润逐渐降低，开始有企业退出市场。二、劲酒是否有成熟市场？ 我个人认为劲酒只有相对成熟的市场，没有绝对成熟的市场，原因有两点，其一是保健酒市场份额占比整体酒类销售额不到1%，市场规模非常小，说明保健酒概念的提出仅仅是走完了万里长征第一步；其二酒的趋势是高度向低度，白酒向保健酒转化，说明保健酒的发展趋势很好，且未来的发展空间巨大，没有成熟的行业就没有成熟的品牌。 劲酒进入湖北市场近十年时间，销售额突破亿元，培养了足够的忠诚消费者，相对而言属于成长、成熟期市场，因此以湖北市场为例跟各位分享成熟市场的维护、管理与开发三个方面遇到的问题及解决思路。三、成熟市场在维护方面存在的十大典型问题及解决措施 问题1：市场交易秩序的维护； 解决措施： 、先求销售商选择的质量，再求销售商选择的数量； 、从批发市场分销商过渡到掌控终端的街批商； 、销售商应设置合理的库存，不搞有奖促销的压货行为； 、专业批发市场销售商应认真填写货物流向表； 、提升非专业批发市场街批商对终端的服务能力。 问题2：各级渠道成员经营劲酒利润的维护； 解决措施： 、针对中间商进行利润分配办法的重新修订； 、针对终端销售成员统一终端售价，确保其合理的经营利润； 、推、拉结合策略，不仅要解决愿意卖，还要解决愿意买； 、利润分配的重心应侧重于终端客户，若解决了零售商愿意卖，二批商不得不卖； 、确保渠道成员经营劲酒获得的进销差价利润的意义远远大于促销活动给予的好处利润。 问题3：市场覆盖率的维护； 解决措施： 、劲酒在导入期利用餐饮网络启动市场，到成熟期后依然不能放松对餐饮网络的维护； 、在维护中心城区劲酒覆盖率的前提下要加强对偏远区域劲酒覆盖率的提升； 、维护和提升覆盖率的最好方法就是铺市； 、提升覆盖率不是一朝一夕的事，要从突击铺市转为日常铺市，要从代销铺市转为现款铺市，要从促销铺市转为无力度铺市； 、加强对市场覆盖率的检核，并作为对销售代表和分销商的考核依据。 问题4：主导品种销售地位的维护； 解决措施： 、不能为推广新产品而推广新产品，在推广新产品的同时必须维护主导品种的销售地位； 、不同的产品针对不同的消费者，在不同的消费渠道，采取不同的促销手段，达到阶段性的促销目的； 、精耕细作不留空白网点； 、主导品种要纳入到销量考核，而在提成激励方面的力度要低于新品种； 、利用成熟产品带动新产品，不是用新产品取代成熟产品。 问题5：价格体系的维护； 解决措施： 、窜货是导致价格体系不稳定的外因； 、假货也是导致价格体系不稳定的外因； 、带货是导致价格体系不稳定的内因； 、动销不畅会导致产品不能做到货畅其流，商品不能正常流通就是放在仓库积压的产品，库存积压超过消费需求数量，就会导致低价抛售； 、供不应求会导致产品价格上涨，出现疯狂抢购的局面，一旦价差过大则不利于后期发展。 问题6：产品陈列面的维护； 解决措施： 、争取好的陈列位置； 、价格必须正确醒目； 、正确摆放商品； 、用宣传品配合陈列； 、先进先出，及时补货； 问题7：销售商客情维护； 解决措施： 、不要滥用物质刺激来激励销售商； 、稳定的利润来源是对销售商最长期、最有效的激励； 、除了利益激励外还有对销售商的认同、尊重也是客情维护的好方法； 、要帮销售劲酒的销售商找到归属感； 、市场就是老师，客户也是老师，当我们对下步工作很迷茫时，就多听听销售商的建议，同时采纳可行性意见，不仅认同和尊重了客户，而且还帮我们走出了困境。 问题8：零售商客情维护； 解决措施： 、不要滥用物质刺激来激励零售商； 、稳定的利润来源是对零售商最好的激励； 、大型零售客户答谢会； 、大型餐饮和大型商超客户必须由营销代表来掌握，与大型终端负责人的客情关系建立要做到平时多烧香，切不可临时抱佛脚； 、不轻易承诺、做到言而有信、言出必行。 问题9：忠诚消费者的维护； 解决措施： 、淡季营销模式之忠诚消费者的维护； 、劲酒寻踪基地游活动； 、忠诚消费者档案的建立； 、不断地给予客户饮用劲酒的信心； 问题10：劲酒保健酒专家形象的塑造和维护； 解决措施： 、要想把劲酒做成保健酒的专家，首先劲酒的品质必须是一流的，即做酒的人是专家，其次是卖酒的人也是专家，只有自己成为了专家，消费者才会认为你是专家； 、最好的水、最好的基酒、最好的药材、最好的工艺、最好的灌装、酿造出最好的保健酒； 、推广知识营销，卖酒的人必须了解劲酒的产品知识； 、不能自吹专家，必须让消费者认为劲酒物超所值，即实际感知价值大于期望价值，消费者说劲酒好才是真的好； 、劲酒保健酒专家形象的塑造非一朝一夕、不可急于求成，其实每个人都代表劲酒形象，需要靠大家共同的努力，并不是哪一个人或者哪一个部门的事。第二部分：成熟市场的管理一、成熟市场在管理方面存在的十大典型问题及解决措施： 问题1：将经销商“居功自傲”转变成“居安思危”的心态管理 解决措施： 、首先要召开“居安思危可持续发展”的思想沟通交流会； 、其次根据居安思危的工作要求树立经销商榜样； 、根据居安思危的工作要求鞭策落后； 、各自参照居安思危的工作要求到底改了没有、变了没有； 、和谐团队的提出，要求我们共同进步。 问题2：将经销商从要我做转变成我要做的执行力管理； 解决措施： 、明确公司的销售模式是辅销制，以经销商为主厂家为辅，经销商不能因为劲酒公司管理规范，月度工作主题明确，年度工作目标清楚而放手不管，只负责承担市场费用，把自己定位成仓库、定位成保险柜、定位成送货车，应定位成专业的营销贸易公司； 、明确被动做事的弊端，清楚主动做事的好处，人的发展总是在追求快乐和逃避痛苦，但为了长期的快乐必须面临短期的痛苦； 、提供经销商公众承诺的机会，激发经销商置之死地而后生的勇气，斩断退路、只能前进、不能后退； 、对个别不思进取经销商的鞭策，就是对大多数勤奋上进经销商的认可； 、对思想已滑坡，认为困难总比方法多的经销商，考虑其合作多年的感情，就在当地市场增设一名经销商，让其充分体验到市场经济就是竞争经济。 问题3：将对团队的权力管理转变成目标管理； 解决措施： 、人人参与目标的制订； 、细分目标时应结合个人的能力； 、明确了目标还应制订保障目标完成的措施； 、有了措施重在落实，抓好措施的执行检核； 、目标面前人人平等，根据检核结果实施奖惩。 问题4：将对经销商的管理深入到对分销商的管理； 解决措施： 、分销商管理制度、分销商合同履行考核实施办法； 、分销商签订销售合同 、引导经销商“移植”劲牌公司厂商管理模式强化对分销商管理； 、地级市场每年召开两次分销商会议，省级办事处每年召开一次分销商会议； 、深入到对分销商的管理的根本是人的深入，要经常性地到分销市场沟通客情和检核指导工作，实实在在帮忙解决市场问题。 问题5：不仅要抓工作管理还要抓生活管理； 解决措施： 、有相对稳定的生活环境才会安心工作； 、工作管理应制度化，生活管理应人性化； 、生活上有条不紊，工作上才会井井有条； 、不以透支身体为代价换取短期的工作业绩，提倡健康工作、健康生活； 、生活管理重在抓好人身安全管理； 问题6：不仅要抓重点工作管理还要抓细节管理； 解决措施： 、连小事都做不好，更不用说做所谓的大事了，要想把大事做好必须先把小事做好； 、抓工作日记的填写； 、抓早会管理； 、抓招贴画的张贴、灯笼的悬挂； 、细节管理的基础就是抓形式的东西和看得见东西，“把简单的事情反复得做好就是不简单（张瑞敏语）”。 问题7：从注重销售额转变到强化效益管理 解决措施： 、80/20原理，做好核心客户，精确产生效益； 、做好时间、路线以及区域规划，注重工作效益； 、网点质量重于网点数量，让有效网点真正有效，注重榜样效应； 、合理调配人力资源，提高个人对团队的贡献率； 、成本控制，讲求投入产出比。 问题8：不仅要抓二级办事处对团队的管理，还要抓自我管理； 解决措施： 、二级办事处是最基层的管理机构，营销代表个人的管理能力直接决定二级办事处的建设好坏； 、二级办事处的经理既是管理者，又是执行者，因此不能拿着手电筒照别人，还应起到身先土卒的带头作用； 、学习是很好的管理手段，因此二级办事处经理要不断学习、不断提高，营造良好的学习氛围； 问题9：不仅要抓劲酒销售数据的分析管理还要抓竞品信息的搜集管理； 解决措施： 、市场经济就是竞争经济，不仅要清楚自己，还要了解对手； 、劲酒销售数据分析让我们清楚各个渠道的销量占比，清楚城区和分销市场的占比，清楚品种结构等，让我们清楚的认识到自身存在的不足； 、搜集竞品信息了解竞品的优势渠道，优势品种、最新的促销信息，以便做到因敌而变； 、实施科学的零售跟踪分析统计方法； 、将竞品信息的搜集作为每个销售代表一项常规工作。 问题10：做好危机公关的管理； 解决措施： 、积极对待每一次危机事件，不可消极逃避； 、辩证看待每一次危机事件，将危机转化成商机； 、成立危机公关处理小组，小组成员分工明确，行动迅速； 、做到居安思危、防患于未然，自己找自己的问题，不断进步、不断完善； 、与各新闻单位建立良好的客情关系，建立一套快速的危机信息反馈及处理系统。第三部分：成熟市场的开发成熟市场在开发方面存在的十大典型问题及解决措施 问题1：城乡结合部和重点乡镇市场的开发； 解决措施： 、渠道下沉、管理下沉、服务下沉； 、前期以经销商直接开发终端为主； 、中期做好分销商的选择和储备工作； 、后期以分销商开发终端为主，以经销商弥补为辅； 、对城乡结合部和重点乡镇市场的检核作为办事处一项重点工作。 问题2：餐饮重点推广中高端的劲牌新产品； 解决措施： 、完善产品结构、提升产品形象、维护和巩固劲酒消费群体； 、由公司和经销商共同组建餐饮部，经销商承担部分进场费和人员工资； 、前期餐饮推广产品为专供产品，以此确保餐饮运作的利润，同时降低全面铺市后由于拉力不足导致退货的被动局面； 、餐饮运作应建立相关的制度，如进场谈判的流程、跑单管理的办法、促销品的使用办法、成本控制及奖励办法等； 、餐饮运作应坚持不懈，不可轻易放弃。 问题3：利用通路和商超重点推广中偏低端的劲牌新产品； 解决措施： 、完善产品结构，扩大劲酒消费群体，防御竞品侧面进攻； 、先试点后推广； 、新产品经销商的选择以现有经销商为主，不要轻易选择非劲酒经销商，现有经销商有义务、有责任负责新品的推广，若现有经销商优势区域不明显可以整合非劲酒经销商； 、新品推广应纳入营销代表的考核，前期采取奖励大于处罚的激励政策，充分调动营销代表的工作热情； 、公司新品推广部要深入市场一线总结新品推广成功的运作模式，提倡市场实践大于市场指导的工作方法。 问题4：新消费群体的开发； 解决措施： 、让时喝时不喝的消费者能坚持喝； 、对原来不喝现在开始喝的消费者能继续喝； 、让原来不喝现在也不喝的消费者开始尝试喝； 、对未来能喝现在还不喝的消费者进行宣传引导； 、与上述四类消费者进行深入沟通，了解其对劲酒的看法，并有针对性地制订保证其满意的策略。 问题5：特殊宣传渠道的开发； 解决措施： 、市场不仅有消费渠道、销售渠道、还有宣传渠道，不同的宣传渠道针对不同的消费者，并具备不同的宣传功能； 、政府宣传渠道的开发； 、社区宣传渠道的开发； 、旅游宣传渠道的开发； 、电影院宣传渠道的开发； 问题6：家庭消费的引导和开发； 解决措施： 、家庭消费的引导是将产品真正做到消费者面前和心中的前奏； 、电影社区行和劲酒健康社区行活动的开展； 、将社区超市做成劲酒样板店 、将劲酒公益性宣传品做到消费者家里，如“劲酒送福，福满万家”活动； 、不仅要将氛围做到消费者家里，而且要将劲酒做到消费者餐桌，更要将劲酒做到消费者心理。 问题7：商超礼品劲的推广； 解决措施： 、开发不同层次的礼品装； 、不同的包装不同的价位针对不同的消费者采取不同的定价促销策略； 、卖场开发应把握宁缺毋滥的原则，做到量力而行，否则会出现贪多嚼不烂、广种薄收的被动局面； 、效益型大卖场可以安排长期促销； 、临时促销员最好的管理办法不是制度，而是制度加人性化，当你不能管理她时最好的办法就是感动她。 问题8：淡季营销模式的推广； 解决措施： 其中销售维护包括五大内容： 、维护忠诚消费者，即采取不承诺高兑现的方式，凡见到有人喝劲酒就赠送一瓶劲牌凉茶，感谢消费者多年来对劲酒的支持； 、开发新的消费群体，赠饮装冰镇后免费、适量、针对性地派发； 、利用电视机+VCD进行现场品牌宣传活动； 、摆台陈列活动的开展，将抢占柜台转移到抢占桌面； 、宣传劲酒可以冰着喝的概念，针对终端采取冰镇陈列奖励。 问题8：淡季营销模式的推广； 解决措施： 市场引导包括三大内容： 、电影社区行和送电影下乡活动；（此活动包括电影欣赏、产品展示、有奖问答、企业简介等内容） 、在有条件的市场和电影院联合推广大片活动，此活动为固定的影院宣传形式；（如：“中国劲酒为民簇电影鼓劲，劲牌公司诚邀您欣赏*影片”） 、在大专院校较多的市场开展电影校园行活动，纯粹培育新的消费群体。 问题9：消费者心智资源的开发； 解决措施： 、站在消费者的角度去考虑问题、去听问题、去想问题、去感觉问题； 、营销代表不仅会做销售工作，还要做与消费者的沟通工作； 、明确消费者心智资源开发的工作流程：终端覆盖率终端上柜率餐桌上台率消费者饮用消费者认为是物超所值还是物非所值消费者心理定位 劲酒所处的品牌定位与上一品牌之间的差异劲酒逐步取代上一品牌的位置劲酒成了消费者心目中真正第一品牌的位置（前面是销售工作，后面是市场工作） 、知识营销的推广，即口碑宣传比媒体传播的作用还要大； 、别人说自己好，比自己说自己好更实在。 问题10：人力资源的开发； 解决措施： 、成熟市场有责任也有义务为新市场培养优秀的营销代表； 、公司对办事处输送营销代表的质量和数量作为考核项目； 、明确营销代表每年为公司输送优秀销售代表的目标； 、对带徒弟有方的师傅给予奖励； 、作为营销代表必须能培训出营销代表，否则就是销售代表。第四部分：成熟市场的开发之乡镇开发一、乡镇市场开发的重要性 1、得乡镇终端者得天下； 2、用时间换空间。二、阻止乡镇市场开发不正常的心态 1、市场小无销量； 2、市场穷无销量； 3、销量小、投入高、利润低、开发乡镇市场不划算； 三、市场执行层面存在的问题及解决措施 1、在开发区域方面：重县级中心城区轻乡镇市场；解决措施：、湖北办事处全省全年重点工作放在城乡结合部和重点乡镇市场的开发；要求县级经销商对城乡结合部全面开发，对区域内乡镇全面布点，本年度开发30%的重点乡镇；、乡镇市场讲究精确定位，要求逐步开发，避免全面开发后资源跟不上，导致贪多嚼不烂的后果；2、在中心城区网点开发方面：抓大放小，存在空白网点；解决措施：、只要有小瓶枝江的网点必须要有劲酒，再小的网点也有销售，因此采取拆零铺市的策略，提高终端覆盖率；、一旦新点产生动销后，若经销商方便提供配送服务则由经销商完成后继的网点维护，若经销商不方便提供后续服务，则交区域内二批商完成；3、在中心城区网络建设方面：重视商超忽视餐饮；解决措施：、由于商超信誉好于餐饮，且商超销量大于餐饮，导致部分销售商不愿经营酒店，忽视了餐饮终端的重要性，要求当地区域火爆型酒店由经销商直接掌握，小型餐饮由二批商掌握；、经销商掌握的餐饮店要建设成样板终端，真正起到维护和稳定劲酒消费群体，达到原来喝劲酒的人继续喝，原来不喝的人从酒店尝试喝，让原来餐饮卖劲酒的老板继续卖，让原来不卖劲酒的老板开始卖；4、在产品覆盖率方面：大瓶覆盖率低于小瓶覆盖率；解决措施：、首先要维护和稳定春节期间卖过大瓶劲酒的网点，做好及时补货；、针对春节期间进货后动销缓慢且库存量大的终端要做好售后服务工作，将大瓶劲酒更换成小八角劲，解决终端的后顾之忧；、针对一直不愿意销售大瓶劲酒，且该终端属于人潮多、地段好或者机关、军队、医院附近的副食店采取拆零铺市政策，提高终端覆盖率；（大瓶铺市网点先求质量再求数量）5、在价格执行方面：小八角劲零售价已达到5.5元/瓶，未达到6元/瓶的标准；解决措施：、减少顾客对终端调价后的抗拒，采取贴标策略；、做好大型商超的价格规范工作，发挥龙头榜样作用；、当零售价格规范到一定阶段，将侧重规范餐饮售价；、消费引导是最终环节；6、在产品陈列方面：无陈列标准，随意性较大；解决措施：、不同的陈列位会产生不同的销量，杜绝随意操作；、根据不同的终端制定不同的陈列标准；、将上柜陈列深入到摆台陈列；7、氛围营造方面：除了灯笼还是灯笼，创新不够；解决措施：、建议在分销市场制作KT看板；、小八角劲集束装外盒上柜陈列；、小八角劲空箱再次利用；、将劲酒氛围做到社区；8、乡镇网点建设重点不突出；解决措施：、抓好县级市场下辖乡镇的连锁超市和当地大型超市的建设；、抓好乡镇政府经常光顾的酒店建设9、乡镇配送不及时；解决措施：、增设乡镇市场运作品项，分担运输成本，加强送货服务；、针对偏远乡镇设立二批商，明确二批商合理库存；、利用第三方物流；10、乡镇动销不畅；解决措施：、乡镇渠道系统运作，杜绝只做副食不做酒店的现状，、乡镇运作模式不明确，建议采取多条腿走路的策略、采取分级管理模式；、乡镇宣传形式不明确，建议常规宣传在人潮多、地段好的位置采取条幅宣传，非常规宣传采取电影宣传形式；四、乡镇开发市场管理层面存在的问题及解决措施一、目标管理方面1、不清楚劲酒在该市场全年的销售目标；解决措施：、不仅清楚回款目标还要清楚品种目标；、不仅清楚销售目标还要清楚全年费用目标；、不仅清楚费用目标还要清楚全年利润目标；2、只有老板一人清楚了劲酒在该市场全年的销售目标，而业务员不清楚各自的目标；解决措施：、根据不同业务员负责不同的区域或不同的渠道来细分目标；、根据业务员不同的能力来细分目标；3、即使所有人都清楚了自己的目标，但不清楚保障目标完成的措施；解决措施：、有了目标还要明确市场增长点；、根据市场增长点制订保障任务完成的措施；4、销售商和劲酒销售代表都清楚了保障目标完成的措施，但在执行时总是打折扣；解决措施：、即使有了保障任务完成的措施，在执行时还要明确销售商和销售代表不同的工作职责；、即使职责明确，还要制订保障完成任务的执行标准；、即使制订了执行标准，还要明确检核方式；、即使明确了检核方式，还要明确奖惩手段；二、二批商管理及服务方面1、与二批商的关系是亲戚关系、是买卖关系、是交易关系、是合作关系、还是战略合作伙伴关系；解决措施：、工作关系和朋友关系要分开，朋友关系是建立在工作关系的基础之上，只顾及朋友关系不顾及工作关系，会把中国劲酒做垮，经营劲酒没有利润了，朋友关系也不存在了。、要明确二批商的工作职责，敢于对二批商提要求；2、对二批商的设置只求数量不求质量；解决措施： 、明确设置二批商的意义，讲究“一个中心，两个基本点”的原则； 、二批商的选择做到宁缺毋滥；3、对二批商的设置未做到渠道下沉，未能更好地为零售终端提供高附加值的服务；解决措施：减少批发市场客户，增设做餐饮终端的客户；4、在二批商的利润分配方面搞平均主义，未调动二批商的积极性；解决措施：、实施分级管理办法；、五项指标管理体系；（任务、服务、价格、库存、信息）三、促销铺市与常规铺市1、分清促销铺市和常规铺市两种铺市手段的优劣势：促销铺市是兴奋剂，常规铺市是补药，长吃兴奋剂会上瘾；2、提倡常规铺市减少促销铺市；四、经销商人员招聘标准太低1、经销商聘请销售代表要从先求数量再求质量转变到先求质量再求数量。数量达标而质量不达标不仅提高了管理成本，还影响了团队氛围。一定要分清楚搬运工与销售代表的素质要求和工作职责存在差异，搬运工的对象是货，销售代表的对象是人，货是死的，人是活的，搬货只要出力就能把货搬动，而人的沟通工作是相当复杂的，是非常专业的，只有一身的力气，而没有专业知识是搞不好销售工作的；2、对二批商的设置只求数量不求质量： 、明确设置二批商的意义，讲究“一个中心，两个基本点”的原则； 、二批商的选择做到宁缺毋滥；五、执行力管理1、被动接受办事处检核转变成自我检核。要求全省各销售代表本月至少检核各自区域三十家终端，详细计算各项指标执行比例，真正做到用数据说话，同时将检核结果反馈至二级办事处。（第一步）2、从单纯的自我检核转变到自我检核与集体检核相结合。集体检核可以做到相互监督，互相约束、让销售代表发现自己与团队存在的差距。（第二步）3、管理者要从听汇报、从出现问题后交销售代表解决问题的方法转变到深入一线去发现问题，到一线去解决问题。即从“救火”的角色转变成“防火”的角色。六、 明确“管理”与“服务”之间的关系 目前销售代表与销售商的工作配合关系有三种形式，第一种是 “服务型”，主要工作就是提高市场覆盖率，直接为销售商拿订单，或是节假日开展促销铺市、价格管理、氛围营造等辅助提升销量的活动。出现了销售代表一味地往前冲，而个别销售商还出现了低价抢客户、淡季不提货、有订单不及时送货的种种阻碍市场发展的行为；第二种是“管理型”凭个人好感对销售商实施考核扣分，不仅没有解决茅盾，而且还制造了茅盾，出现了拿手电筒照别人的不公平现象；第三种是“60%的服务，40%的管理，其实管理也是为了更好地服务”，即从“围经销提供服务”转变到“为销售商提供服务”；“从纯服务者向管理者转变”转变到“从管理者向服务管理者转变” ；“从服务管理者”向“对个别不遵守市场游戏规则的销售商实施管理也是为了更好的为大多数销售商服务的转变”。总结兵无常势，水无常形，因敌而变制胜者谓之神，营销的最高境界就是变。