企业内控应用手册之采购业务-风险控制矩阵.xls

风风险险控控制制矩矩阵阵编编制制说说明明一一、编编制制风风险险控控制制矩矩阵阵的的目目的的编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。二二、风风险险控控制制矩矩阵阵的的使使用用对对象象风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。三三、风风险险控控制制矩矩阵阵主主表表关关键键字字段段定定义义D D列列：控控制制目目标标控制目标是指内部控制总体目标在各个业务流程中的具体反映。因此本列的控制目标是以每一个业务流程下的子流程为范围（具体化）。F F列列：风风险险点点风险点用于说明未达成控制目标可能导致的风险。此列内容应与风险清单所载的保持一致。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。K K列列：制制度度公司目前已制定的、涉及该控制活动的相关制度及规定。L L列列：文文档档公司目前在该控制活动中涉及的相关文档。M M列列：责责任任部部门门及及岗岗位位实施该控制活动的部门及岗位。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。S S列列：合合规规对对比比内内容容对应企业内部控制基本规范及相关配套指引的相关条款内容。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。V V列列：缺缺陷陷描描述述对缺陷的具体情况加以详述。W W列列：整整改改建建议议针对内控缺陷提出的整改建议，供公司参考。X X列列：缺缺陷陷等等级级根据内控缺陷的评价标准对识别出的内控缺陷评为“重大“、”重要“或”一般“。流流程程简简称称说说明明流流程程名名称称流流程程简简称称组织架构OS发展战略ST人力资源HR社会责任SR企业文化CC全面预算BU信息传递IC关联交易RPT信息系统IT内部审计AU筹资管理FIN资金运营管理TR投资管理IM固定资产管理FA无形资产管理IA采购业务PU担保业务GR财务报告FR合同管理CON业务外包BPO税务管理TX项目开发管理DM工程项目管理PM成本管理EM品牌及营销管理BM物业管理FM编编号号规规则则说说明明规规则则名名称称编编号号规规则则控制目标编号规则流程简称+CO+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制目标：TR-CO-01风险点编号规则流程简称+R+顺序号举例：资金运营管理流程第一个风险点：TR-R-01控制活动编号规则流程简称+CA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制活动：TR-CA-01控制运行有效性测试底稿编号规则流程简称+T+顺序号举例：资金运营管理流程第一个测试底稿：TR-T-01控制缺陷编号规则流程简称+CD+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制缺陷：TR-CD-01增值建议编号规则流程简称+VA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个增值建议：TR-VA-01编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：机机关关本本部部流流程程名名称称：采采购购业业务务子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度采采购购计计划划管管理理PU-CO-01采购计划的编制与开发计划相符合，采购计划的调整与实际情况相符；采购计划的编制及调整得到公司适当管理层的审批PU-R-01公司采购需求/计划不合理，导致不按实际需求安排采购或随意超计划采购，造成与公司生产经营计划不协调。PU-CA-01采购管理部门根据需求部门的申请，或根据项目开展需要，编制采购计划，并上报管理层审批。集集团团采采购购工工作作计计划划每年，成本管理中心集团采购专员根据过去一年的集团采购工作开展情况，对各种材料、设备的使用量及采购情况进行统计及分析，编制年度集团采购工作计划，报成本管理中心领导、主管副总审阅。一般PU-CO-02完善采购申请制度，确保采购货物符合公司生产需求，并得到适当审批PU-R-02公司未实施统一采购，导致采购成本偏高。PU-CA-02采购管理部门对集团采购项目实施可行性研究，经管理层评审通过后方可开展招标工作。实实施施可可行行性性研研究究成本管理中心专员与相关部门讨论，并到各地开展深入调研，针对拟纳入集团采购范围的设备、材料等实施可行性研究，初选集团采购模式（集团采购或区域集团采购），编制设备、材料集团采购可行性研究报告，报成本管理中心领导、主管副总、总经理、董事长审阅并签署评审意见，关键采采购购方方式式的的选选择择PU-CO-03确保公司的招标或询价工作实施规范、科学，符合企业经济利益PU-R-03对需招投标采购事项，公司未按法律法规要求进行招标，或招标方式不当，造成潜在合规风险，或内部舞弊，使采购成本增加。PU-CA-03采购管理部门组织相关部门成立招标工作小组，编制招标方案，报项目主管领导审核并批准；招标工作小组分析采购需求，收集信誉良好的供应商的信息，进行供应商初审，确定入围供应商，报公司授权领导审核并批准后，向预审通过的供应商发出招标邀请通知。采采购购招招标标对于可行性研究通过审查的设备、材料，公司通过招标程序，选择实力强、产品质量好、信誉好的品牌单位进行合作。成本管理中心为集团采购招标的经办部门，负责组织、协调各部门完成招标工作。集团采购专员编制招标文件，列明招标项目综合说明、招标范围、技术与质量要求等，由技术研发中心、投资管理中心签署意见。同时，集团采购专员分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中选择并提议不少于五个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管副总、总经理审核，董事长审批确定后，方可进行招标活动。关键PU-R-04采购招标文件的编制欠严谨、规范，将难以确保项目采购需求的的有效传达及招标程序的明确公布，有可能使得参与投标情况未如预期，并引发一定程度的违规风险。第7页，共22页制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率无年度集团采购工作计划成本管理中心集团采购专员成本管理中心领导主管副总手工控制每年集团采购管理规定设备、材料集团采购可行性研究报告成本管理中心集团采购专员成本管理中心领导主管副总总经理董事长手工控制业务发生时招投标管理规定集团采购管理规定招标文件合供方名单成本管理中心集团采购专员主管副总总经理董事长手工控制业务发生时 控控制制活活动动 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-01采购管理部门根据需求部门的申请，或根据项目开展需要，编制采购计划，并上报管理层审批。集集团团采采购购工工作作计计划划每年，成本管理中心集团采购专员根据过去一年的集团采购工作开展情况，对各种材料、设备的使用量及采购情况进行统计及分析，编制年度集团采购工作计划，报成本管理中心领导、主管副总审阅。PU-CA-02采购管理部门对集团采购项目实施可行性研究，经管理层评审通过后方可开展招标工作。实实施施可可行行性性研研究究成本管理中心专员与相关部门讨论，并到各地开展深入调研，针对拟纳入集团采购范围的设备、材料等实施可行性研究，初选集团采购模式（集团采购或区域集团采购），编制设备、材料集团采购可行性研究报告，报成本管理中心领导、主管副总、总经理、董事长审阅并签署评审意见，PU-CA-03采购管理部门组织相关部门成立招标工作小组，编制招标方案，报项目主管领导审核并批准；招标工作小组分析采购需求，收集信誉良好的供应商的信息，进行供应商初审，确定入围供应商，报公司授权领导审核并批准后，向预审通过的供应商发出招标邀请通知。采采购购招招标标对于可行性研究通过审查的设备、材料，公司通过招标程序，选择实力强、产品质量好、信誉好的品牌单位进行合作。成本管理中心为集团采购招标的经办部门，负责组织、协调各部门完成招标工作。集团采购专员编制招标文件，列明招标项目综合说明、招标范围、技术与质量要求等，由技术研发中心、投资管理中心签署意见。同时，集团采购专员分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中选择并提议不少于五个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管副总、总经理审核，董事长审批确定后，方可进行招标活动。第8页，共22页控控制制运运行行有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第五条企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。企业除小额零星物资或服务外，不得安排同一机构办理采购业务全过程。PU-T-010企业内部控制应用指引第7号采购业务第六条企业应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。PU-T-020企业内部控制应用指引第7号采购业务第八条第九条第八条企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。第九条企业应当建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格，其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时调整。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-01采购管理部门根据需求部门的申请，或根据项目开展需要，编制采购计划，并上报管理层审批。集集团团采采购购工工作作计计划划每年，成本管理中心集团采购专员根据过去一年的集团采购工作开展情况，对各种材料、设备的使用量及采购情况进行统计及分析，编制年度集团采购工作计划，报成本管理中心领导、主管副总审阅。PU-CA-02采购管理部门对集团采购项目实施可行性研究，经管理层评审通过后方可开展招标工作。实实施施可可行行性性研研究究成本管理中心专员与相关部门讨论，并到各地开展深入调研，针对拟纳入集团采购范围的设备、材料等实施可行性研究，初选集团采购模式（集团采购或区域集团采购），编制设备、材料集团采购可行性研究报告，报成本管理中心领导、主管副总、总经理、董事长审阅并签署评审意见，PU-CA-03采购管理部门组织相关部门成立招标工作小组，编制招标方案，报项目主管领导审核并批准；招标工作小组分析采购需求，收集信誉良好的供应商的信息，进行供应商初审，确定入围供应商，报公司授权领导审核并批准后，向预审通过的供应商发出招标邀请通知。采采购购招招标标对于可行性研究通过审查的设备、材料，公司通过招标程序，选择实力强、产品质量好、信誉好的品牌单位进行合作。成本管理中心为集团采购招标的经办部门，负责组织、协调各部门完成招标工作。集团采购专员编制招标文件，列明招标项目综合说明、招标范围、技术与质量要求等，由技术研发中心、投资管理中心签署意见。同时，集团采购专员分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中选择并提议不少于五个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管副总、总经理审核，董事长审批确定后，方可进行招标活动。第9页，共22页内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级无无无无无无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-01采购管理部门根据需求部门的申请，或根据项目开展需要，编制采购计划，并上报管理层审批。集集团团采采购购工工作作计计划划每年，成本管理中心集团采购专员根据过去一年的集团采购工作开展情况，对各种材料、设备的使用量及采购情况进行统计及分析，编制年度集团采购工作计划，报成本管理中心领导、主管副总审阅。PU-CA-02采购管理部门对集团采购项目实施可行性研究，经管理层评审通过后方可开展招标工作。实实施施可可行行性性研研究究成本管理中心专员与相关部门讨论，并到各地开展深入调研，针对拟纳入集团采购范围的设备、材料等实施可行性研究，初选集团采购模式（集团采购或区域集团采购），编制设备、材料集团采购可行性研究报告，报成本管理中心领导、主管副总、总经理、董事长审阅并签署评审意见，PU-CA-03采购管理部门组织相关部门成立招标工作小组，编制招标方案，报项目主管领导审核并批准；招标工作小组分析采购需求，收集信誉良好的供应商的信息，进行供应商初审，确定入围供应商，报公司授权领导审核并批准后，向预审通过的供应商发出招标邀请通知。采采购购招招标标对于可行性研究通过审查的设备、材料，公司通过招标程序，选择实力强、产品质量好、信誉好的品牌单位进行合作。成本管理中心为集团采购招标的经办部门，负责组织、协调各部门完成招标工作。集团采购专员编制招标文件，列明招标项目综合说明、招标范围、技术与质量要求等，由技术研发中心、投资管理中心签署意见。同时，集团采购专员分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中选择并提议不少于五个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管副总、总经理审核，董事长审批确定后，方可进行招标活动。第10页，共22页PU-CO-04确保供应商的确定、选择是有效的，供应商选择经过适当的审批程序PU-R-05招标评定程序若无做到公平、公正、公开，难以确保投标者的资质及报价水平得到客观评估，并有可能为内部人员或投标者的不正当谋利活动提供一定的条件，同时引发一定程度的违规风险。PU-CA-04招标工作小组对参加竞标供应商进行评标，并根据商务标及技术标综合得分情况，确定中标单位，报管理层审核并批准，并向中标单位发出中标通知。采采购购开开标标、评评标标与与定定标标开标时按“先开技术标、后开经济标”的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1.技术研发中心从技术参数、设计技术要求、主要部件产地、合同条款等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知成本管理中心。2.技术标评审完成后，成本管理中心领导召集相关部门人员，进行经济标的开标。经济标开标应由投资管理中心、成本管理中心、财务管理中心等部门领导、业务骨干等参加。会议由成本管理中心人员负责唱标，投资管理中心派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3.开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过认真评定、协商一致后，确定三家以上洽谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4.在确定洽谈单位名单次序后，由成本管理中心领导组织相关部门人员与投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定不少于两家作为中标单位。5.依据最终洽谈结果，成本管理中心集团采购专员填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中标通知书。关键PU-R-06招标评定结果若无经过适当管理层的确认、审批，难以确保中标有效且符合采购需求。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：机机关关本本部部流流程程名名称称：采采购购业业务务子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第11页，共22页招投标管理规定集团采购管理规定技术评标报告开标情况统计表招投标结果呈批件中标通知书成本管理中心集团采购专员成本管理中心领导投资管理中心领导及业务骨干财务管理中心领导及业务骨干主管副总总经理手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-04招标工作小组对参加竞标供应商进行评标，并根据商务标及技术标综合得分情况，确定中标单位，报管理层审核并批准，并向中标单位发出中标通知。采采购购开开标标、评评标标与与定定标标开标时按“先开技术标、后开经济标”的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1.技术研发中心从技术参数、设计技术要求、主要部件产地、合同条款等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知成本管理中心。2.技术标评审完成后，成本管理中心领导召集相关部门人员，进行经济标的开标。经济标开标应由投资管理中心、成本管理中心、财务管理中心等部门领导、业务骨干等参加。会议由成本管理中心人员负责唱标，投资管理中心派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3.开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过认真评定、协商一致后，确定三家以上洽谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4.在确定洽谈单位名单次序后，由成本管理中心领导组织相关部门人员与投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定不少于两家作为中标单位。5.依据最终洽谈结果，成本管理中心集团采购专员填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中标通知书。制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率 控控制制活活动动第12页，共22页PU-T-030企业内部控制应用指引第7号采购业务第九条企业应当建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格，其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时调整。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-04招标工作小组对参加竞标供应商进行评标，并根据商务标及技术标综合得分情况，确定中标单位，报管理层审核并批准，并向中标单位发出中标通知。采采购购开开标标、评评标标与与定定标标开标时按“先开技术标、后开经济标”的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1.技术研发中心从技术参数、设计技术要求、主要部件产地、合同条款等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知成本管理中心。2.技术标评审完成后，成本管理中心领导召集相关部门人员，进行经济标的开标。经济标开标应由投资管理中心、成本管理中心、财务管理中心等部门领导、业务骨干等参加。会议由成本管理中心人员负责唱标，投资管理中心派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3.开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过认真评定、协商一致后，确定三家以上洽谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4.在确定洽谈单位名单次序后，由成本管理中心领导组织相关部门人员与投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定不少于两家作为中标单位。5.依据最终洽谈结果，成本管理中心集团采购专员填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中标通知书。控控制制运运行行有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容第13页，共22页无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-04招标工作小组对参加竞标供应商进行评标，并根据商务标及技术标综合得分情况，确定中标单位，报管理层审核并批准，并向中标单位发出中标通知。采采购购开开标标、评评标标与与定定标标开标时按“先开技术标、后开经济标”的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1.技术研发中心从技术参数、设计技术要求、主要部件产地、合同条款等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知成本管理中心。2.技术标评审完成后，成本管理中心领导召集相关部门人员，进行经济标的开标。经济标开标应由投资管理中心、成本管理中心、财务管理中心等部门领导、业务骨干等参加。会议由成本管理中心人员负责唱标，投资管理中心派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3.开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过认真评定、协商一致后，确定三家以上洽谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4.在确定洽谈单位名单次序后，由成本管理中心领导组织相关部门人员与投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定不少于两家作为中标单位。5.依据最终洽谈结果，成本管理中心集团采购专员填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中标通知书。内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级第14页，共22页采采购购执执行行PU-CO-05采购合同应得到各相关采购执行部门的复核及相关授权人权限范围内的审批PU-R-07未经授权对外订立采购合同，或合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害PU-CA-05采购管理部门与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定集团采购协议文本，经部门负责人审核后，提交管理层审批；公司法定代表人或其授权代理人与集团采购合作单位签订采购协议，并加盖公司公章或合同专用章。签签订订集集团团采采购购协协议议公司成本管理中心集团采购专员与中标单位进行沟通磋商，达成一致意见后，拟定集团采购协议以及采购合同样板文本。成本管理中心集团采购专员在明源系统中发起合同呈批流程，依次经成本管理中心领导、技术研发中心领导、投资管理中心合同审核岗、投资管理中心领导、财务管理中心合同审核岗、主管副总经理、总经理审核，董事长最终审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与集团采购合作单位签订集团采购协议，并加盖本单位公章或合同专用章。同时，成本管理中心集团采购专员更新集团采购设备、材料目录，并向相关部门、各地分子公司发布。关键PU-CO-06对合同履行情况进行密切监控，确保物资正常供应，符合施工进度PU-R-08缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，可能导致采购物资损失或无法保证供应。PU-CA-06各子公司与集团采购合作单位在集团采购协议框架下签订具体采购合同。同时，采购管理部门定期对集团采购的执行情况进行统计、回顾与分析，并及时跟踪、解决合作过程中出现的问题。执执行行采采购购与与月月度度汇汇报报各子公司办理涉及集团采购目录中的材料、设备采购事项时，必须从确定的集团采购供方中选定采购单位，并洽商签订具体的采购合同。采购合同签订时不再商谈集团采购协议已明确的价格及合同条款（样板合同约定可调整除外）。如子公司发现相同品牌材料、设备有比该结果价格更低的供方或集团采购结果无法满足项目需求，可在向机关本部成本管理中心备案后自行选择供方，但应将该次采购的合同及供方信息报机关本部成本管理中心。每月，成本管理中心集团采购专员向集团采购合作单位收集集团采购月度签约情况，更新集团采购签约数据库，并跟踪项目情况与及时解决在合作中存在的问题等。一般风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：机机关关本本部部流流程程名名称称：采采购购业业务务子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第15页，共22页无集团采购协议采购合同样板合同呈批件集团采购设备、材料目录成本管理中心集团采购专员成本管理中心领导技术研发中心领导投资管理中心合同审核岗投资管理中心领导财务管理中心合同审核岗主管副总经理总经理董事长手工控制业务发生时集团采购管理规定采购合同集团采购签约数据库成本管理中心集团采购专员手工控制每月 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-05采购管理部门与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定集团采购协议文本，经部门负责人审核后，提交管理层审批；公司法定代表人或其授权代理人与集团采购合作单位签订采购协议，并加盖公司公章或合同专用章。签签订订集集团团采采购购协协议议公司成本管理中心集团采购专员与中标单位进行沟通磋商，达成一致意见后，拟定集团采购协议以及采购合同样板文本。成本管理中心集团采购专员在明源系统中发起合同呈批流程，依次经成本管理中心领导、技术研发中心领导、投资管理中心合同审核岗、投资管理中心领导、财务管理中心合同审核岗、主管副总经理、总经理审核，董事长最终审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与集团采购合作单位签订集团采购协议，并加盖本单位公章或合同专用章。同时，成本管理中心集团采购专员更新集团采购设备、材料目录，并向相关部门、各地分子公司发布。PU-CA-06各子公司与集团采购合作单位在集团采购协议框架下签订具体采购合同。同时，采购管理部门定期对集团采购的执行情况进行统计、回顾与分析，并及时跟踪、解决合作过程中出现的问题。执执行行采采购购与与月月度度汇汇报报各子公司办理涉及集团采购目录中的材料、设备采购事项时，必须从确定的集团采购供方中选定采购单位，并洽商签订具体的采购合同。采购合同签订时不再商谈集团采购协议已明确的价格及合同条款（样板合同约定可调整除外）。如子公司发现相同品牌材料、设备有比该结果价格更低的供方或集团采购结果无法满足项目需求，可在向机关本部成本管理中心备案后自行选择供方，但应将该次采购的合同及供方信息报机关本部成本管理中心。每月，成本管理中心集团采购专员向集团采购合作单位收集集团采购月度签约情况，更新集团采购签约数据库，并跟踪项目情况与及时解决在合作中存在的问题等。制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率 控控制制活活动动第16页，共22页PU-T-040企业内部控制应用指引第7号采购业务第十条企业应当根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签订采购合同。企业应当根据生产建设进度和采购物资特性，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第十二条企业应当加强物资采购供应过程的管理，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案。企业应当做好采购业务各环节的记录，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-05采购管理部门与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定集团采购协议文本，经部门负责人审核后，提交管理层审批；公司法定代表人或其授权代理人与集团采购合作单位签订采购协议，并加盖公司公章或合同专用章。签签订订集集团团采采购购协协议议公司成本管理中心集团采购专员与中标单位进行沟通磋商，达成一致意见后，拟定集团采购协议以及采购合同样板文本。成本管理中心集团采购专员在明源系统中发起合同呈批流程，依次经成本管理中心领导、技术研发中心领导、投资管理中心合同审核岗、投资管理中心领导、财务管理中心合同审核岗、主管副总经理、总经理审核，董事长最终审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与集团采购合作单位签订集团采购协议，并加盖本单位公章或合同专用章。同时，成本管理中心集团采购专员更新集团采购设备、材料目录，并向相关部门、各地分子公司发布。PU-CA-06各子公司与集团采购合作单位在集团采购协议框架下签订具体采购合同。同时，采购管理部门定期对集团采购的执行情况进行统计、回顾与分析，并及时跟踪、解决合作过程中出现的问题。执执行行采采购购与与月月度度汇汇报报各子公司办理涉及集团采购目录中的材料、设备采购事项时，必须从确定的集团采购供方中选定采购单位，并洽商签订具体的采购合同。采购合同签订时不再商谈集团采购协议已明确的价格及合同条款（样板合同约定可调整除外）。如子公司发现相同品牌材料、设备有比该结果价格更低的供方或集团采购结果无法满足项目需求，可在向机关本部成本管理中心备案后自行选择供方，但应将该次采购的合同及供方信息报机关本部成本管理中心。每月，成本管理中心集团采购专员向集团采购合作单位收集集团采购月度签约情况，更新集团采购签约数据库，并跟踪项目情况与及时解决在合作中存在的问题等。控控制制运运行行有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容第17页，共22页无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-05采购管理部门与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定集团采购协议文本，经部门负责人审核后，提交管理层审批；公司法定代表人或其授权代理人与集团采购合作单位签订采购协议，并加盖公司公章或合同专用章。签签订订集集团团采采购购协协议议公司成本管理中心集团采购专员与中标单位进行沟通磋商，达成一致意见后，拟定集团采购协议以及采购合同样板文本。成本管理中心集团采购专员在明源系统中发起合同呈批流程，依次经成本管理中心领导、技术研发中心领导、投资管理中心合同审核岗、投资管理中心领导、财务管理中心合同审核岗、主管副总经理、总经理审核，董事长最终审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与集团采购合作单位签订集团采购协议，并加盖本单位公章或合同专用章。同时，成本管理中心集团采购专员更新集团采购设备、材料目录，并向相关部门、各地分子公司发布。PU-CA-06各子公司与集团采购合作单位在集团采购协议框架下签订具体采购合同。同时，采购管理部门定期对集团采购的执行情况进行统计、回顾与分析，并及时跟踪、解决合作过程中出现的问题。执执行行采采购购与与月月度度汇汇报报各子公司办理涉及集团采购目录中的材料、设备采购事项时，必须从确定的集团采购供方中选定采购单位，并洽商签