1、第一章 财富法则一、财富定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向公司转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则1、大众法则(客户群体越多,收入越多中国移动、中国石化)2、身体记忆(站到消费者立场,形成身体记忆肯德基,心理学家调试口味,形成记忆)3、复利原则(反复消费,转介绍客户)4、空间优化(提高空间档次在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别)5、类金融(借别人的鸡生自己的蛋,用别人钱赚自己的钱,忌赊账)6、系统复制(好的系统可避免内耗、股东之间的分歧)7、风险转移(让客户逆转风险,转嫁给自己,客户才可放心合作,才可做大单)8、资源控制(形成在一定领域的资源控制,资
2、源独享)9、删除梦想(在自己非常擅长的领域去做自己的事,删除其他多余的梦想)10、提前审判(天天要躺在床上对自己审判,对自己进行总结,心灵的总结)三、公司伪系统的十种现象1、经验主义(没有理论支持,纯凭个人经验,随意性大)2、老板的主观意识而非市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、根据个人喜好而非科学的管理系统5、员工把公司当成老板的,而非把公司当成自己的一部分6、追求成本的减少,而非投资的观念7、以追求利润为前提,而非以追求法律为前提。8、以维护股东亲人的利益为核心,而非以公司整体利益、员工利益为核心。9、不是以管理成熟度为代表10、感性用人而非数字化用人四、公司组织系统十大标准1、提高公
3、司利润2、具有法律指导和法律基础3、激活员工的能力和拼搏精神4、团队运作、分工合理、没有内耗5、理论指导和理论基础可以反映客观6、简朴7、能规避公司风险8、回报(有能力的员工获得高额回报)9、最高决策者可以离场管理10、具有良好的管理成熟度(稳定性、控制性、与酸性)第二章 组织机构图一、留住人才的五种方法1、公司有很好的愿景和梦想(有环节的愿景,让员工看到希望之路)2、良好的公司系统和公司文化3、有优秀的薪酬体系4、有一个好的领导5、公开的考核二、组织架构1、文部:行政、财务、人力资源、技术(可以适当发言,做参考参谋)2、武部:销售、生产、公关、采购(需要坚决执行,需要简朴明了的制度,结果导向
4、)董事长对总经理进行考核忌讳总公司与分公司老总公分股权,否则形成各自为政,政令不通。三、组织架构图的分环节操作第一步:四、组织机构图的三个导向1、营销导向2、技术导向3、生产导向五、员工职能的五级1、高管级(总经理级)2、总监级(副总级)3、部门经理级4、主管级5、职工级第三章 战区图分公司的老总一定是自己培养的挖人的最大问题是成本:薪酬成本、忠诚度、磨合期所有的高管都得考核一个员工真正被激活,工资高低并不是最重要,最重要的是是否在公司有安全感挖高管时不要容易谈分红一、与高管谈判的七项准备1、拿出公司的前景和个人的前景(要有文字化的陈述)2、拿出公司的晋升渠道和考核标准3、拿出具体的薪酬标准4
5、、拿出考核的标准5、拿出测评的办法6、建立PK机制(陈述量化的PK指标,能者上,庸者下)7、最后谈分红问题二、战区图(扩张规划图)的建立环节第一步:提拔干部第二步:划战区图第三步:立刻建立第二战区第四步:一战区、二战区PK第五步:新战区新标准第六步:重新制定战区规则和制度 把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司员工爱的需求:1、不要让他有恐惊感 2、让他有安全感 3、让他有落叶归根的感觉第四章 工作分析原则:人人有事做,事事有人做灵魂:1、责任到岗 2、权责匹配 3、对岗不对人一、 工作分析表1、 任职资格: (1)业务类:上山型,以业务业绩为代表(结果导向,业绩考核) (2)管理类:平路型
6、,以职能、管理为代表(结果+过程,胜任力考核) (3)技术类:下山型,以技术、研发为代表(对自身技术能力的考核)2、优秀工作人员的七个基因(1)年龄 (2)性别 (3)岗位经验 (4)行业经验 (5)学历 (6)籍贯 (7)婚姻要做匹配的任职资格规定3、工作分析内容:(1)工作的具体安排 (2)工作的考核量化指标 (3)工作1、2、3、4、5的重要性 (4)占用的时间例:采购部经理:(1)游戏规则:时间永远大于或等于质量 质量永远大于或等于利润 付款滞后期 自己兜里的钱不是钱,能调动的钱才是自己的钱(2)工作指标 1、采购及时性 2、供应商资料库建设 3、采购现款的滞后期 4、供应商政策 5、
7、采购和营销的分析会 6、员工的培训 7、组织平常工作 8、对成本的控制二、制作工作分析表的流程第一步:工作培训(人力资源部组织,老总参与,全员参与,不少于8小时)第二步:组织委员会:人力资源部、总经理、高管、员工代表第三步:重要岗位试评第四步:选择方法第五步:进行量化第六步:进行公布第五章 薪酬管理十大死局薪酬是一项投资,而不是一项成本老板要么给钱,要么给爱(表达出来的爱才是爱)一、公司薪酬设计十大死局 (一)慢慢提成提高法 因素:1、业绩量的提高,会带来很多其他额外的维护支出 2、业务员业绩量的提高,并不所有是个人能力的体现(如:广告、品牌) 提成不宜超过三级,比例不宜超过一倍 (二)经理薪
8、酬同样法 因素:1、同一级别的的不同部门岗位工资应不同样。 2、各个部门在不同时期,其地位和重要性不同样。 (三)经理只给团队营销奖法 因素:1、在中国,营销经理的楷模作用,远比管理作用大。(经理也要做业务) 2、全民皆兵,上下皆营销 (四)目的设定限度提成法 一个人只有在安全状态下,才干最大发挥潜力。 (五)直接固定转绩效法 (六)固定工资法 (七)年功工资 参考:第一年200,次年,100,第三年,50,第四年,40 (八)老总限薪强压法 (九)个体另给红包法 (十)年终才给红包法第六章 薪酬设计方法一、初次提成法(一)公司壮大的三个因素 1、客户数量要多 2、提高单次消费金额 3、提高消
9、费次数解决方法:1、增长业务员数量 2、提交成交概率 3、增长转介绍率(二)初次提成法1、 新客户第一单的毛利润所有给业务员2、 新客户第二次消费的提成转为正常提成。二、 相对PK薪酬法1、 入门级:15%2、 平局级:20%3、 获胜方:25%(一) 晋升法则:1、 积极申请2、 业务绩效考核3、 考察忠诚度4、 岗位需要(二) 转正需要的条件:1、 销售额考核2、 绩效考核3、 品行考核 PK需要单一指标,而非多个指标 PK应在同一部门,而非多个部门 缺陷:不注重干部培养,而注重单个业绩三、 德尔菲法一(一) 解决问题1、 高级人才不能流失2、 扩张要有干部3、 不可以接私活 公司必须有客
10、户部,有客户备案制。(二) 方法1、 业务员开发新客户必须到客户部备案。(第一时间备案,谁最早备案客户就是谁的)2、 业务员离职,上交客户责成孤儿客户,由客户部暂时接管,业务提成为本来提成的30%。3、 新业务员入职,客户部交还孤儿客户,业务提成仍为本来提成的30%。 个人薪金的涨幅最小感觉差:11.6% 上下级平均工资差距1:1.7四、 菲尔德法二(一) 任务目的改为冲刺目的1、 业务员设个人目的,销售经理设部门目的,销售总监设总体目的。2、 销售经理、销售总监拿个人业务的25%3、 销售经理、销售总监的提成:自己业务+部门业务例:各岗位提成岗位底线目的(销售额)目的线冲刺线销售总监(部门业
11、绩)60万 4%80万 6%100万 8%销售经理(部门业绩)10万 6%20万 8%30万 10%业 务 员(个人业绩)1万 20%2万 30%3万 40%总监+经理(个人业绩)2万 15%3万 25%4万 30%五、 相对薪酬法(一)薪酬构成:1、工资(底薪) 2、销售补贴比例 3、固定提成比例 4、PK比例例:薪资构成岗位工资补贴提成比例PK比例业务员A+21003%15%入门级0%A1800标准级5%A11500A21200优胜级10%A-900第七章 岗位价值评估一、薪酬设计的12个环节、岗位价值评估在薪酬体系中的地位第一步:成立薪酬委员会(高管、财务、人力资源、员工代表、专家)第二
12、步:制作工作分析表第三步:岗位价值评估(点因素法)第四步:岗位层级分类第五步:选择标杆岗位第六步:层级工资、底薪、月薪第七步:五级工资制第八步:固定工资、绩效工资第九步:营销组织薪酬设计第十步:财务、客服人员薪酬设计第十一步:高管人员薪酬设计第十二步:建立薪酬制度 不同公司,同一岗位,因工作内容差别,工资相差很大。 同一岗位,在不同公司,岗位价值不同样。二、岗位价值评估表重点反映: 1、智能的水平 2、解决问题的能力 3、岗位承担的责任三、岗位评估要素 (一)对组织的影响1、重点:对公司利润的奉献度、对公司整体施加的影响。2、对公司组织影响的15级岗位 D级岗: 1级:临时工 2级:后勤类(保
13、安、清洁工、工人) 3级:普通办公室员工(文员、助理、出纳) 4级:有一定知识或技术规定的员工(平面设计、网络设计、成本会计) 5级:在该部门很重要的岗位,核心员工 6级:基层管理人员(小主管、工段长) C级岗:7级:后勤支持性部门主管(保安主管、车队队长) 8级:辅助部门的部长、大部门的主管(后勤部经理、营销主管) 9级:支持部门的部长(人力资源部、财务部) 10级:大部长、小总监(营销部长、生产部长、技术部长、行政总监) B级岗:11级:核心部门总监(销售总监、生产总监、技术总监) A级岗:12级:常务副总经理、分子公司总经理 13级:总经理 14级:集团总裁 15级:董事长岗位评估要针对
14、工作分析的结果来评估兼职岗有单独的解决方法,对岗不对人 (二)管理两个定义:1、下属:直接下属或间接下属(直接接受该岗位奖惩、考核的人数) 2、专业人员:国家授予相关证书的岗位,需要专业技术、技能的岗位。 (三)职责范围1、工作独立性(7级)略2、工作多样性(10级)略 注:14级为员工岗位; 57级为主管经理岗位; 810级为总监、总监以上岗位; (四)沟通 (3种)普通重要极重要判断沟通能力重要/普通的关键因素 (1)判断沟通是否有费力的性质,满足两项就认为重要。(沟通对象:对内/对外;2沟通双方是否存在利益冲突;沟通是否需说服或影响别人) (2)沟通频率(偶尔/经常/连续) (五)任职资
15、格1、教育背景:初中/高中/专业技校/大专及本科/博士2、工作经验:(8级)略 (六)问题的解决(岗位工作过程的难易限度)岗位级别创新性(7种)略岗位级别操作性、行政性(7种)略 (七)环境条件1、环境:普通/艰苦2、风险:岗位价值评估系数工资四、工资分层级最重要原则:岗位价值评估最低分大于100的公司,都从100分开始分级。1、基层岗:25分(员工及普通主管级)2、中层岗:35分(部门经理级)3、高层岗:45分(总监级)4、决策岗:55分(副总及以上级别)评估分: 75*100,从75分开始分级; 50*75 ,从50分开始分级;第八章 薪酬设计计算层级平均分:1、后面有岗位:所有评估分相加
16、岗位个数 2、后面无岗位:(最小值最大值)2同一岗位的年薪基本同样一、薪酬调查 1、外部调查:同地区,同行业 2、内部调研:员工心理位置二、标杆岗位选取个数 1、员工标杆岗位选取13个,具代表性; 2、决策层标杆岗位选取1个三、标杆岗位选取标准 1、公共型岗位 2、长期性岗位 3、正职岗位 4、易理解性岗位标杆岗位不能选原则(以下几种不能选): 1、营销类、业务类岗 2、计件工资岗 3、身兼多职岗 4、技术类高管岗四、年薪的计算方法标杆岗位年薪:12个月的工资红包年终奖补贴钞票福利等公式一:标杆岗位年薪岗位价值评估量价值系数公式二:价值系数所在层级价值平均系数层级年薪 算出来后的薪酬应比现有工
17、资高10%15%,以便做绩效考核。 层级薪酬较高的解决方法:1、 重新进行岗位价值评估2、 岗位工资有问题五、月薪工资的组成固定工资绩效工资职位补贴(商业保密费)提成年终奖 (略去没有)第十章 结构化面试一、经验面试表的制作六大步第一步:准备工作分析表和经验面试表(510项)第二步:工作经历描述(边描述边询问)第三步:招聘岗位问题发问第四步:找到证据、探查证据第五步:评出得分第六步:拟定是否录用二问话流程胜任力模型(26个标准)1、积极性 2、承担责任 3、清财 4、领导力 5、人际关系 6、以客户为中心 7、学习力 8、商业保密三、行为面试 (一)要点:了解应聘者的品行与岗位是否吻合。 (二
18、)行为面试环节: 1、做出考核表,拟定岗位品行考核标准。 2、拟定品行目的得分 3、找出品行考核标准表,以方便打分。 4、设计行为性问话。 5、穷追不舍,(找出最后的经历性和决策性问题) (三)行为面试的四种重要方法 1、要问过去的行为。(有无参与培训,写过度析报告,配方) 2、行为要有证据。(证明人、物品物资、经历事物:年月日具体描述) 3、问经历性问题 4、问决策性问题(四)面试中不能问的四种问题 1、理论性问题(理论实践) 2、假设性问题 3、未来性问题 4、说谎性问题(五)面试拟定后10种可问的问题 1、你是认真的吗? 2、你的承诺有多大? 3、你过去做过类似的承诺吗? 4、结果如何?
19、 5、你打算从什么时候开始? 6、你具有积极性吗? 7、你能提供证明吗? 8、你有相关证明人吗? 9、你是如何做到的? 10、你能用这种办法在我公司做到吗?写个保证书吧!四、文化匹配度 (一)需要文化匹配度的岗位:1、高 管 2、业务人员 3、生产管理人员 4、职能管理人员 5、技术岗位 6、营销职能岗位(二)文化匹配度试题招聘高管的最佳办法:老板先选5项最喜欢,5项最不喜欢,高管再选,看文化匹配度有多深。普通员工匹配度测试:标杆人员选出5项最喜欢,5项最不喜欢,看匹配度有多深。得分办法:1、最喜欢的反复的个数加分; 2、最不喜欢反复个数加分;3、最喜欢与最不喜欢反复个数减分; 注:总分为10分: 7极为匹配; 5匹配; 3一般; 3不匹配五、结构化面试5种方法: 1、简历标杆筛选 2、价值需求测评(针对高管、营销、核心技术、未来关键人员) 3、经验面试(三种问话:技术考试、问话、实验性测评) 4、行为面试(规定基本达成) 5、文化匹配度(6种人)招聘细节的注意点: