华侨大学工商管理学院（泉州校区）管理学原理历年考研真题汇编（含部分答案）.pdf

目录2008年华侨大学工商管理学院（泉州校区）850管理学原理考研真题2009年华侨大学工商管理学院（泉州校区）852管理学原理考研真题2010年华侨大学工商管理学院（泉州校区）855管理学原理考研真题2011年华侨大学工商管理学院（泉州校区）855管理学原理考研真题（含部分答案）2012年华侨大学工商管理学院（泉州校区）859管理学原理考研真题2013年华侨大学工商管理学院（泉州校区）859管理学原理考研真题2014年华侨大学工商管理学院（泉州校区）858管理学原理考研真题及详解2015年华侨大学工商管理学院（泉州校区）858管理学原理考研真题2016年华侨大学工商管理学院（泉州校区）858管理学原理考研真题2017年华侨大学工商管理学院（泉州校区）847管理学原理考研真题及详解2018年华侨大学工商管理学院（泉州校区）838管理学原理考研真题2008年华侨大学工商管理学院（泉州校区）850管理学原理考研真题2009年华侨大学工商管理学院（泉州校区）852管理学原理考研真题2010年华侨大学工商管理学院（泉州校区）855管理学原理考研真题2011年华侨大学工商管理学院（泉州校区）855管理学原理考研真题（含部分答案）华侨大学2011年硕士研究生入学考试试题招生专业：会计学、企业管理、技术经济及管理、项目管理科目名称：管理学原理科目代码：855一、单项选择题（本题40分，共20题，每题2分）1下列哪类组织最适宜采用矩阵式组织结构？（）A汽车制造厂B医院C电视剧制作中心D学校2对（）的需要随着管理层次的上升而增加。A技术能力B人际关系能力C沟通能力D概念能力3非管理性事务的增多会使管理幅度（）。A增加B不变C减少D扩大4提出经营与管理是两个不同的概念，后者只是前者的一个职能的管理学家是（）。A泰罗B法约尔C韦伯D梅奥5霍桑试验表明（）。A非正式组织对组织目标的达成是有害的B非正式组织对组织目标的达成是有益的C企业应该正视非正式组织的存在D企业应采取一切措施来取缔非正式组织6强调对人的管理要因人而异是（）的观点。A复杂人B自我实现人C社会人D经济人7在管理学中，定义为“影响力”的权力除“专长权”和“个人影响权”外，还包括（）。A随机处置权B任免权C奖惩权D制度权8环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的（）。A有效性、及时性、稳定性B前瞻性、有效性、稳定性C正确性、及时性、稳定性D有效性、正确性、及时性9在会议进行中，管理者不希望下属不停地提出各种问题干扰会议的进程，于是，在有人举手要发言时便无视他们的举动，只顾自己把话讲完。这种影响下属行为的方式是（）。A正强化B负强化C不强化D惩戒10 西蒙把决策活动分为两类，程序化决策与非程序化决策，其区分标准是（）。A经营活动与业务活动B重复性工作或非重复性工作C最优化标准或满意标准D计算机决策或非计算机决策11 越是组织的上层主管人员，所作出的决策越倾向于（）。A战略的、常规的、肯定的B战术的、非常规的、风险的C战略的、非常规的、风险的D战略的、非常规的、肯定的12 计划是一动态过程，其步骤包括（）。A预测、决策、制定方案B确定目标、预测、决策、预算并拟定派生计划C预测、决策、制定方案、预算D确定目标、拟定可行方案、决策、执行可行方案13 20世纪80年代，日本经济取得辉煌成就，日本企业的管理模式受到世界各国企业的关注与借鉴。但是自东南亚金融风暴之后，日本经济一直萎靡不振，于是有人又说日本管理模式过时，美国的企业管理模式更有效。对于以上情况，你支持哪一种看法？（）A评论管理模式应当随着世界经济的发展而改变B管理模式有其自身的环境适应性和局限性C美国的管理模式一向比日本的优秀D日本管理模式不适应信息时代的发展14 所谓授权，是指（）。A在组织设计时，规定下属管理岗位必要的职责与权限B在组织调整时，规定下属管理岗位必要的职责与权限C领导者将部分处理问题的权力委派给某些下属D委托代理关系15 企业经营方案决策最终所选出的方案一般为（）。A成本最低的方案B较为满意的方案C各个目标都最佳的方案D实现利润最大的方案16 划分部门最普遍采用的一种划分方法为（）。A按产品划分B按地区划分C按职能划分D按时间划分17 一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？（）A职能B产品C地区D矩阵结构18 矩阵组织的局限性主要表现在（）。A不利于维护组织的统一性B造成组织内部竞争过度C不利于降低管理成本D双重领导的存在19 以下四种做法，哪一种最能说明该组织是分权型组织？（）A更多的、较为重要的决定可由较底层次的管理人员做出B努力使上级领导集中精力于高层管理C采取了多种有利于提高员工个人能力的做法D采取多种措施减轻上级领导的工作负担20（）将影响领导行为的两个方面叫做关系行为和任务行为。A条件领导理论B四分图理论C连续统一体理论D管理方格理论二、案例选择题（本题15分，共5题，每题3分）施温自行车公司的衰败伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但进入80年代后，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件，一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温公司商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。根据上述情况，请回答下列问题：1在美国自行车市场上占有25%的份额，该数字可用来说明（）。A行业的成长状态B市场的饱和程度和吸引力C企业的竞争力D市场的竞争激烈程度2变速车、山地车和类似外国产的那种轻型、高科技的自行车，这些产品如果都在一个企业内生产，那么，可以说该企业的经营发生了何种变化？（）A提高了产品组合的深度B扩大了产品组合的广度C增强了产品组合的关联度D进行了弱相关产品的多角化经营3到1975年，施温公司生产的自行车进入了产品寿命周期的哪一阶段？（）A成长期B投入期C衰退期D成熟期4美国同业竞争者对施温公司与巨人公司达成的合伙关系的评论中所言及的施温奉送给巨人的“银盘上的特许权”是指（）A施温商标的使用权B施温公司所掌握的特有的自行车制造技术C施温公司拥有的强大的零售分销网络和在顾客心目中占有名牌地位的施温商标DA和B5对于巨人公司对施温公司的计策，以下哪一说法是最恰当的？（）A巨人公司“过河拆桥”，这种“奸商”行为需要通过更完善的商法来予以规范、约束B在市场经济条件下，成功的商家都必须善于谋划计策，善于打败对手。合作与竞争是可以随时转化的。对于巨人公司的“过河拆桥”行为，法律上不必也不能做什么，关键是要强化社会道德对商人行为的软性约束C以现有的国际商法和惯例来看，巨人公司的行为是不合法的，其导致的施温公司的破产的后果也是不道德的D施温公司的破产结局是市场上产品寿命周期规律运动的必然结果，与巨人公司的做法并无太大的关系。换言之，施温公司的倒闭是早晚必然发生的事，与人为的力量无关三、简答题（本题60分，共5题，每题12分）1“有限理性”模式的主要观点有哪些？2请简述部门化的形式。3简述网络型结构的设计原理。4什么是控制？5简述计划工作的主要步骤。四、论述题（本题15分）需要层次理论的主要观点和不足。五、案例分析题（本题20分）1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大令人扼腕。在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，原与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大梁。1991年，企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到二三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。此时，骆辉千方百计的从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。有效的解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使太阳神至今未出现根本性的决策失误。但是在这种互相制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖尔不决。在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司的副经理。希望他们直接了解市场一线的竞争情况。与此同时，骆辉选调了10余年轻有为的干部，组建总经理助理室。1996年，总经理助理室主任，曾为西南地区市场立下大功的郑志文辞职。1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。他的年薪为140万港币，远远超过原来一级经理的待遇。同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，王哲身虽来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品行业。对于目前的局面，骆辉自然难辞其咎。他目前深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能成功。1请根据影响组织结构变化的权变因素，分析进行这四次管理变革的必要性？2您认为该公司陷入目前困境的内部管理原因主要有哪些？3作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，骆辉该有哪些应吸取的教训？参考答案：华侨大学2011年硕士研究生入学考试试题招生专业：会计学、企业管理、技术经济及管理、项目管理科目名称：管理学原理科目代码：855一、单项选择题（本题40分，共20题，每题2分）抱歉，本部分没有提供答案。二、案例选择题（本题15分，共5题，每题3分）施温自行车公司的衰败伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但进入80年代后，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件，一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温公司商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。根据上述情况，请回答下列问题：1在美国自行车市场上占有25%的份额，该数字可用来说明（）。A行业的成长状态B市场的饱和程度和吸引力C企业的竞争力D市场的竞争激烈程度C【答案】行业的成长状态通过用行业的年产值或年销售额同比增长程度来表示。市场的饱和程度是用市场的供求关系来表示，市场的吸引力用市场的需求增长率表示。市场竞争激烈程度往往用市场中厂商的数目来反映。企业的竞争力则常用企业在行业中的市场份额来反映。本题在美国自行车市场上占有25%的市场份额正是说明如此。【解析】2变速车、山地车和类似外国产的那种轻型、高科技的自行车，这些产品如果都在一个企业内生产，那么，可以说该企业的经营发生了何种变化？（）A提高了产品组合的深度B扩大了产品组合的广度C增强了产品组合的关联度D进行了弱相关产品的多角化经营B【答案】A项，产品组合的深度是指产品线上每一产品有多少种品种，题中提到车型属于不同种类的产品，因此A项不正确。C项，产品组合的关联度是指企业的产品在生产、销售等方面具有相似性。D项，多角化经营又称多样化经营，是指企业的经营范围超过原有领域，而同时经营两个以上行业的经营战略与经营形式。题中提到的几种自行车产品仍都属于自行车行业，未进入不同行业经营，也就不存在弱相关产品多角化经营。B项，产品组合的广度是指企业经营的产品线的数目，企业生产变速车、山地车、高科技车无疑是扩宽了产品线的数目，即扩大了产品组合的广度。【解析】3到1975年，施温公司生产的自行车进入了产品寿命周期的哪一阶段？（）A成长期B投入期C衰退期D成熟期C【答案】从文中得知1975年施温公司只是投资于销售和品牌，没有察觉到轻型的、高科技的自行车已经开始在成年的自行车爱好者中普及，也没有进军海外市场和利用国外资源，其生产的10档变速车市场已【解析】经开始走向了衰退期。4美国同业竞争者对施温公司与巨人公司达成的合伙关系的评论中所言及的施温奉送给巨人的“银盘上的特许权”是指（）。A施温商标的使用权B施温公司所掌握的特有的自行车制造技术C施温公司拥有的强大的零售分销网络和在顾客心目中占有名牌地位的施温商标DA和BD【答案】文中第5段说施温公司在1981后对生产制造环节外包给了台湾巨人公司，最为关键的是将技术也交给了巨人公司，代工生产中仍然使用施温品牌。这一做法直接导致了日后巨人公司在掌握技术后用自有品牌抢占市场。评论中“银盘上的特许权”中的银盘指的是施温公司所掌握的自行车制造技术，特许权是说代工生产中对施温商品的使用权。【解析】5对于巨人公司对施温公司的计策，以下哪一说法是最恰当的？（）A巨人公司“过河拆桥”，这种“奸商”行为需要通过更完善的商法来予以规范、约束B在市场经济条件下，成功的商家都必须善于谋划计策，善于打败对手。合作与竞争是可以随时转化的。对于巨人公司的“过河拆桥”行为，法律上不必也不能做什么，关键是要强化社会道德对商人行为的软性约束C以现有的国际商法和惯例来看，巨人公司的行为是不合法的，其导致的施温公司的破产的后果也是不道德的D施温公司的破产结局是市场上产品寿命周期规律运动的必然结果，与巨人公司的做法并无太大的关系。换言之，施温公司的倒闭是早晚必然发生的事，与人为的力量无关B【答案】施温公司不能快速应对市场发生的变化，说明公司缺乏弹性，不能很好地适应越来越动态变化的环境，无法及时准确地把握住消费者的需求，违反了计划基本原则中的稳定性和灵活性相结合的原则。此外，可以看到，施温公司的长期计划和短期计划没有很好地结合起来。长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。长期计划更有远见，能够为组织的发展提供更多的机遇。而施温公司没有意识到自行车是一种全球产品，因此，其长期计划缺乏远见，直接影响了对短期计划的指导作用。【解析】三、简答题（本题60分，共5题，每题12分）1“有限理性”模式的主要观点。答：20世纪50年代后赫伯特西蒙（Herbert Simon）提出了“有限理性”模式，用“社会人”取代“经济人”，大大拓展了决策理论的研究领域。有限理性模式的主要观点包括：（1）手段目标链具有一定矛盾性。西蒙认为，手段目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。（2）决策者不是最大限度地追求理性，只具有有限理性。这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。（3）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。2请简述部门化哪些形式？答：部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。其形式有：（1）职能部门化职能部门化是一种传统而基本的组织形式，就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。（2）产品或服务部门化产品或服务部门化是按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。（3）地域部门化地域部门化是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设计管理部门管理其他业务活动。（4）顾客部门化顾客部门化是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。（5）流程部门化流程部门化是指按照工作或业务流程来组织业务活动。（6）矩阵型结构矩阵型结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。（7）动态网络型结构动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性组织形式，是一种临时性组织。3简述网络型结构的设计原理。答：网络型结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织结构，也被视为一种虚拟结构。其设计原理有如下要点：（1）网络型结构是一种很小的中心组织。网络结构只保留其核心职能，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。（2）网络型结构中组织将大部分职能外包。网络型结构组织只保留核心职能，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。（3）网络型结构是以契约关系建立和维持的。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任的机制来进行密切的合作。（4）网络型结构的主要特点是密集的多边联系和充分的合作。这种结构在形式上具有联系的平等性、多重性和多样性。企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其他部门进行信息和知识的交流与共享，各部门是平行对等的关系。（5）网络型结构的主要适用前提是经济的全球化和环境的高度不确定性。4什么是控制？答：控制的涵义包括：（1）从一般意义上说，控制是指控制主体按照给定的条件和目标，对控制客体施加影响的过程和行为。控制一词，最初运用于技术工程系统。自从维纳的控制论问世以来，控制的概念更加广泛，它已用于生命机体、人类社会和管理系统之中。从一定意义上说，管理的过程就是控制的过程。因此，控制既是管理的一项重要职能，又贯穿于管理的全过程。（2）管理中的控制，是指管理主体为了达到一定的组织目标，运用一定的控制机制和控制手段，对管理客体施加影响的过程。（3）在管理中构成控制必须有三个条件：要有明确的目的或目标，没有目的或目标就无所谓控制；受控客体必须具有多种发展可能性，如果事物发展的未来方向和结果是唯一的、确定的，就谈不上控制；控制主体可以在被控客体的多种发展可能性中通过一定的手段进行选择，如果这种选择不成立，控制也就无法实现。5简述计划工作的主要步骤。答：计划工作的主要步骤包括：（1）认识机会认识机会是计划工作的起点。因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。（2）确定目标为整个组织及其所属的下级单位确定目标。它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。（3）确定前提条件负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越来越协调。（4）拟定可供选择的可行方案运用创新的方法列出所有可供选择的方案。还可以使用数学方法和计算机，对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。（5）评价可供选择的方案在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。（6）选择方案在前五步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。（7）制定派生计划基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。（8）编制预算在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。四、论述题（本题15分）需要层次理论的主要观点和不足。答：（1）需要层次理论的主要观点 马斯洛将需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。需要层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，低一层需要获得满足后高一层的需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足最底层的需要，该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。（2）需要层次理论的主要不足 马斯洛过分地强调了遗传在人的发展中的作用。该理论认为人的价值就是一种先天的潜能，而人的自我实现就是这种先天潜能的自然成熟过程，社会的影响反而束缚了一个人的自我实现。这种观点，过分强调了遗传的影响，忽视了社会生活条件对先天潜能的制约作用。需要层次理论带有一定的机械主义色彩。一方面，他提出了人类需要发展的一般趋势。另一方面，他又在一定程度上，把这种需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系。需要层次理论没有注意到一个人往往同时具有多种需求。该理论只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要往往是相互依赖和重叠交织在一起的。马斯洛的需要理论缺乏实证检验。爱德华劳勒等学者收集的数据并不能证明人的需要是有层次的这样的理论。其他相关研究也不能证明人的需要一定体现为这五个层次。需要层次理论遵循的层级递进原则与现实不符。需要层次理论只强调人在一种需要满足之后才会进入到更高一层的需要，如果该需要没有满足则一直停留在这个需要层次。但现实人们可能在该层需要没有满足后倒退到满足低一层需要，也可能在跃过该层直接去满足更高层次的需要。五、案例分析题（本题20分）1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大令人扼腕。在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，原与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大梁。1991年，企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到二三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。此时，骆辉千方百计的从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。有效的解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使太阳神至今未出现根本性的决策失误。但是在这种互相制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖尔不决。在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司的副经理。希望他们直接了解市场一线的竞争情况。与此同时，骆辉选调了10余年轻有为的干部，组建总经理助理室。1996年，总经理助理室主任，曾为西南地区市场立下大功的郑志文辞职。1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。他的年薪为140万港币，远远超过原来一级经理的待遇。同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，王哲身虽来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品行业。对于目前的局面，骆辉自然难辞其咎。他目前深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能成功。1请根据影响组织结构变化的权变因素，分析进行这四次管理变革的必要性？答：权变理论学派的组织结构理论主要贡献有以下两个方面：第一，从组织结构设计角度，研究了企业组织结构的决定因素和企业组织结构的分类方法；第二，没有一个普适的最优组织结构，不同企业以及同一企业在不同的发展阶段上，都应该根据企业的内外部环境来建立相适应的组织结构。对于太阳神公司而言，它经历了四次重大的变革。根据权变理论，它的四次变革必要性分析如下：（1）1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大梁。这次变革提高了组织中管理者的知识层次，能够适应新形势的变化，所以根据权变理论，这是一次成功的变革。（2）业务膨胀期骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物，让他们担任公司的要职。骆辉有用人的意识，不惜重金挖人。这些精英们解决了管理中的问题，工作风格变成了控制为主。虽然这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。“但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决”。所以，这种管理模式存在着一定的问题。一个组织在它规模还是比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但是随着组织规模的发展，如果将许多决策权过于高度集中，则会表现出各种弊端。（3）在1995年骆辉将高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理，并选调了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。这次调整变动了高层领导，组建了总经理助理室，实际上将公司的组织结构由职能型变成了直线参谋型。总经理助理的出现并没有改变局面，反而由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利，还造成了总经理助理室主任郑志文辞职的结果。针对效率低下的情况，进行适当的管理调整是应当的，但是这样的变革显然失败了。（4）1997年的变革是一个根本性的失败。首先，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。但是他的语言能力导致了与员工沟通上的障碍，不利于公司指令的传达与实施，不能实现畅通的沟通渠道。除此，王哲未做过中国保健品行业，对市场完全不了解，在管理上自然就可能出现大量的纰漏，导致公司整体的失败。其次，“他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房，手机等全部卖给使用者”。管理人员是公司精神的灵魂，这样大幅度的变更管理人员，导致公司的领导队伍不能实现良好的领导效能，对公司的凝聚力也造成了负面影响；将公司的福利出让，实际上打击了公司的员工的积极性，从整体上导致了公司的失败。2您认为该公司陷入目前困境的内部管理原因主要有哪些？答：公司陷入困境其内部管理上的原因主要体现在：（1）组织结构上的缺陷。公司采用高度集权化的组织结构，它对集团的作用是制约而不是推动，成长后的企业管理采用这种做法，满足不了企业运转和加速的需要，从而导致了案例中所述的一系列的问题。比如：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。（2）人员管理的误区。现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据“二八”原则，企业80%的效益由最关键20%的员工所创造。关键员工的去留对于企业具有举足轻重的影响。骨干人员拥有核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等资源，人才流失会带给组织很大的损失。该公司这方面的问题主要表现在公司领导和部门经理经常更换，解聘现象频繁。（3）企业文化缺乏。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。留人主要是留心，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。如果构建了具有凝聚力的组织文化，就不会存在员工自动辞职的事件了。本文中该公司显然缺乏这种应有的企业文化。（4）薪酬设计不合理。该公司的薪酬体系没有实现公平的要求，MBA毕业的王哲年薪远远超过其他的一级经理造成了不公，会影响一级经理们积极性的发挥。此外，将属于公司的住房、手机等出售给使用者，对于没有得到这一实惠的员工而言存在不公。所以，公司应该改进员工的薪酬管理，实现公平和效率的要求。（5）领导者责任。该公司的问题，归根到底是领导者的问题。案例中谈及：“许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能获得成功。”可见，王哲是一个固执己见、一意孤行的领导者。3作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，骆辉该有哪些应吸取的教训？答：骆辉具有较高的专业技能和管理才能，并有强烈的创新意识，也具有丰富的工作经验，他曾经带领企业做出过巨大的成绩。由此可见，他具有非凡的个人魅力。但是他的管理过程中存在着一些重大的失误，所以应吸取的教训如下：（1）没有根据需要聘用员工。人员选聘上，应该根据实际情况需要来招聘员工，成立专门的人力资源管理部门进行人事方面的调动和变革。否则，一意孤行的结果只能是不当人才的引进，造成公司的巨大损失。（2）组织结构的设计不够科学合理。公司出现的问题不是高层领导的问题，而是管理结构上的问题。这种科层的垂直领导方式，造成了多头领导，行政和业务分属不同领导管，有些工作衔接不上，有些不能适应的状况。因此。他应该根据这种情况，实现管理结构的根本变革，真正放权给中下层管理人员，创造宽松的工作环境，使员工可以有效发挥自己的积极性。（3）自己的管理风格不适应环境的需要。骆辉应改变自己的管理风格，多方面的听取他人意见，实行民主的管理，这样综合众多的想法，可以对公司实行更有效的管理。（4）没有保持相对稳定的管理队伍。管理人员频繁变动会导致工作环节不连贯，沟通渠道不畅通，从而极大的影响公司的效率。所以，在以后的管理活动中，他不应该再经常性的变动管理队伍。2012年华侨大学工商管理学院（泉州校区）859管理学原理考研真题华侨大学2012年硕士研究生入学考试试题招生专业：会计学、企业管理、技术经济及管理、项目管理科目名称：管理学原理科目代码：859一、单项选择题（本题40分，共20题，每题2分）1组织实现其恰当目标的程度称为（）。A效率B战略C效果D计划2将管理者分到不同部门以创建一种工作关系结构的过程称为（）。A组织B计划C协调D控制3银行出纳员的上司是什么类型的管理者？（）A高层管理者B中层管理者C基层管理者D概念管理者4下列哪一项不属于明茨伯格描述的决策角色？（）A资源分配者B谈判者C挂名首脑D企业家5法约尔的下列哪项原则关注的是贯穿于组织高层到低层的指挥链？（）A统一指挥B职权链C合作精神D霍桑效应6_结构依赖于X理论的假设，_结构依赖于Y理论（或Z理论）的假设。A机械；有机B有机；机械C机械；机械D有机；有机7给定信息