吉林财经大学《802管理学》历年考研真题及详解.pdf

目录第一部分吉林财经大学管理学历年考研真题2012年吉林财经大学802管理学考研真题2011年吉林财经大学802管理学考研真题及详解2010年吉林财经大学（原长春税务学院）802管理学考研真题及详解2009年吉林财经大学（原长春税务学院）802管理学考研真题及详解第二部分兄弟院校管理学历年考研真题2012年中国人民大学838管理综合（管理学部分）考研真题及详解2013年南京大学921管理学原理考研真题及详解2012年南京大学921管理学原理考研真题及详解2013年华东理工大学821管理学原理考研真题及详解2012年北京师范大学977管理学考研真题及详解第一部分吉林财经大学管理学历年考研真题2012年吉林财经大学802管理学考研真题吉林财经大学2012年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题考试科目：802管理学一、概念题（每题3分，共12分）1群体2领导3控制4质量管理二、简答题（每题10分，共计50分）1解释波特的五力模型。2简述泰罗的四条管理原则。3简述决策制定的八个步骤。4简述SWOT分析方法的主要内容。5比较机械式与有机组织的特征。三、论述题（60分）1路径目标理论的内容及其对管理者的意义。（20分）2期望理论的主要观点，该理论对管理者的实际意义。(20分）3论述赫塞和布兰查德的情景领导理论，这一理论对管理者的启示。四、案例分析题（28分）案例：晋升停滞的骨干员工，留得住吗？辉阳是一家小的民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上。当然，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。就在这个时候，总裁发现自己的办公桌上的一封辞职信，王先生要离开公司。王先生在辞职信上说：很感激公司的栽培，但是，我追自己的事业发展，所以决定离开公司。据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。王先生的离去让辉阳公司的总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗？然而，更为严重的是，由于王先生在公司是“独当一面”，许多客户和重要信息都由他一手掌握，王先生离开后，公司其他人即不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职位，原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！然而，最让人感到困惑的是，对王先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有其他更好的激励办法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构额日益扁平化两方面因素的影响，员工迈向晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这位种现象在层级式的组织中尤为明显，而组织提高运作效率的要求有事的“减层”的压力越来越大。而这些骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，也许真要另辟蹊径。请结合案例，回答下列问题：1随着经济的发展，仅仅加薪、晋升的激励不一定能留住骨干员工。企业还应根据员工的特点，采用多样的激励方法。请用马斯洛的理论分析王先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？2企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？3通过对这个案例的分析，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？2011年吉林财经大学802管理学考研真题及详解吉林财经大学2011年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题考试科目：802管理学一、简答题（每题10分，共计60分）1管理者如何改善决策的制定？2管理者如何用目标管理来改进员工绩效？3管理者在设计组织结构时需考虑的主要问题。4管理者如何建立员工对自己的信任？5魅力型领导者的特质。6简述大卫马可利兰的学习需求理论的主要内容。二、论述题（每题20分，共计60分）1论述学习型组织的特点，并结合实际谈谈管理者如何创造学习型组织？2结合实际论述领导者、管理者、追随者的关系。3试述管理组织文化的技术。三、案例分析题（共30分）王超现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，王超想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。回答下列问题：1请运用有关激励理论，对王超走过历程中所体现的个人需要满足的变化情况做一个分析，同时分析一下导致他目前的困惑心境的原因。（15分）2如果王超有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施，以吸引他并给他提供所看重的激励？为什么？（15分）参考答案：一、简答题（每题10分，共计60分）1管理者如何改善决策的制定？答：决策是指在两个或者更多的方案中做出选择。决策制定过程包括八个基本步骤。整个过程开始于识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重；然后进入到开发、分析和选择备择方案，这些方案要能够解决你的问题；接下来是实施备择方案，以及最终评估决策结果。（1）决策问题的类型及面临的风险 结构良好的问题和程序化决策。结构良好的问题（structured problems）是指那些直观的、决策者目标清楚的、熟悉的和信息容易定义和收集的问题。（与完全理性假设接近一致）程序化决策是指运用例行方法解决的重复性决策。管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。结构不良问题和非程序化决策结构不良的问题（unstructured problems）是指新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题。非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。（2）改善决策的制定，需要对决策制定的每一个步骤进行改善 识别决策的问题。需要管理者认清存在的问题，这是改善及决策制定的前提。确认决策的标准，决策标准的好坏直接影响到决策的目标，确定好合适的决策标准是改善决策制定的依据。为决策标准分配权重，不同的决策标准的重要程度是不同的，权重的分配也会影响决策制定的改善。开发、分析、选择、实施备选方案。备选方案的形成过程对决策的制定非常重要，只有形成可靠的备选方案，才能制定出合理的决策。评估决策结果。这是决策制定的最后一个环节，合理的评估决策结果是对整个决策过程的总结。2管理者如何用目标管理来改进员工绩效？答：目标管理方法是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。（1）措辞得当的目标的特征：从结果而不是从行动方面来阐述；是可测量的和量化的；具有明确的时间框架；有挑战性却是可实现的；是书面化的；便于所有必要的组织成员理解。（2）改善员工的绩效可以从目标管理的步骤着手：制定组织的全局目标和战略。为同员工的工作提供一个大的方向，使员工为实现组织的目标而努力。在各事业部以及各部门之间分解主要的而目标。将实现目标的任务分别分到具体的部门，激励员工为实现本部门的工作而奋斗。部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标。下属管理者参与部门具体目标的制定，可以清晰为员工安排任务。管理者与本部门所有成员共同制定每位成员的具体目标。员工参与自己目标的制定，增强其归属感，激发其工作热情。管理者和员工共同共同制定具体的行动方案（即如何实现目标的方案）。员工参与具体方案的制定，使其更加满意所制定的方案。有利于工作的开展。3管理者在设计组织结构时需考虑的主要问题。答：组织结构指一个组织内正式的工作安排。当管理者创建或改变结构时，他们就是在进行组织结构设计。组织结构设计时需要考虑的主要问题有：工作专门化问题；部门化问题；指挥连问题；管理跨度问题；集权和分权问题；正规化问题。（1）工作专门化问题。工作专门化指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务。个体员工“专攻”一项活动的某个部分而不是从事整项工作，以提高产出。工作专门化能够高效利用各种工人的技能。（2）部门化设计。部门化是工作岗位组合到一起的方式。其中常用的五种部门化类型：职能部门化；地区部门化，产品部门化，过程部门化和顾客部门化。（3）指挥链。指挥链是从组织的额最高层延伸到组织的最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。在对工作进行组织时，管理者需要考虑到指挥链，因为它可以帮助员工处理诸如“我向谁汇报工作”、“遇到问题我向谁求助”等问题。（4）思考管理跨度问题。一个管理者能够有效率、有效果的管理多少名员工是管理跨度所涉及的内容。确定管理跨度是很重要的，因为他在很大程度上决定了一个组织内的层级数量和管理者数量，这是了解该组织效率水平的一个重要考虑事项。其他所有条件不变，管理跨度越大，组织就越有效率。（5）考虑集权和分权的程度。集权就是决策发生在组织高层的决定。另一方面，低层组织成员提供的输入或作出的实际决策越多，该组织的分权程度就越高。管理者常常选择能够让他们更好地实施其决策并实现组织目标的集权或分权程度。（6）考虑如何在组织设计中运用正规化。正规化指的是一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。4管理者如何建立员工对自己的信任？答：一个成功的管理者能够领导团队不断发展，这不仅仅是因为管理者的个人魅力，而更主要的是管理者与团队成员之间的相互信任。而管理者多是由于委任而带领团队的，这时无法通过个人魅力将团队成员团结起来。管理者需要做到以下几点：（1）交流。提供准确信息，解释做出决定与制定政策的缘由，对自己的问题坦诚相对。这不仅包括同全体下属的交流还包括同单个下属的交流。交流能够使彼此间更加的了解，更有利于工作的开展。（2）支持。就是给予下属支持。意味着将下属看作普通人给予关心，意味着帮助、教导赞同他们的观点，巩固他们的地位。对下属的想法要予以重视，并提供资源帮助员工实现其目标。（3）尊重。尊重最重要的方式是授权，其次是倾听下属的意见并按其行动。在人际交往中，尊重是相互的。（4）公平。公平意味着在适当、客观、公平的条件下，在业绩评价上给予信任与赞扬。（5）可预测性。是指行为前后一致，遵守直接和隐含的承诺，它还包括性格的一致性。（6）能力。包括技术能力或职业能力、良好的商业直觉。5魅力型领导者的特质。答：领袖魅力型领导者是一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。魅力型领导者的特质主要包括：（1）他们有一个愿景。魅力型领导者能够清晰的认识到自己的工作目标，即他们有一个愿景，并且为愿景的实现而牡蛎工作。（2）能够清晰、生动的描绘该愿景。魅力型领导者不仅有一个清晰的愿景，他们还能够清晰、生动的描绘该愿景，让大家可以感受到该愿景能够实现。（3）为实现该愿景而勇于冒险。愿景的实现需要付出一定的努力，甚至需要冒险。魅力型领导者不畏惧危险，他们为实现愿景是勇于冒险的。（4）能够敏锐的察觉环境限制因素以及下属需求。“唯一的不变就是变化”，所以组织的外部环境是一直处于变化之中的，魅力型领导者具有敏锐觉察外部环境限制因素的能力以及能够知道下属的需要时什么。（5）往往以超乎常规的方式行事。魅力型领导者不是死板的按照一定的模式工作，而是经常创新性的工作，行事方式超乎常规。6简述大卫马可利兰的学习需求理论的主要内容。答：麦克利兰从20世纪4050年代开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三需求理论”。麦克利兰把人的高层次需求归纳为：（1）成就需求：即达到标准、追求卓越、获得成功的需求；高成就需求追求的是个人成就感而不是成功之后的荣耀或者奖励。他们渴望把事情做的比以前更完美或更有效。他们喜欢做那种能够发挥其独立处理问题的能力的工作，因为可以从中得到关于其工作绩效的及时、明确的反馈，从而了解自己是否有所进步，进而设定具有适度挑战性的目标。（2）权力需求：是想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的需求。最优的管理者往往拥有较高的权利需求，只有当管理者拥有足够的权利时，管理者才能够更好的支配资源以及向其员工合理的安排工作。（3）归属需求：即建立友好、亲密的人际关系的愿望。最优的管理者往往拥有较低的归属要求。二、论述题（每题20分，共计60分）1论述学习型组织的特点，并结合实际谈谈管理者如何创造学习型组织？答：（1）学习型组织的特点 共同的愿景。组织的共同愿景来源于员工个人的愿景又高于员工个人的愿景，它是组织中所有员工愿景的景象，是他们共同的理想，使不同个性的人聚集在一起，朝组织目标的方向前进。组织由多个创造性的个体。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应该理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接 的通过团队的努力共同达到的。不断学习。这是学习型组织的本质特征，其中，包括四层含义：强调终身学习；强调全员学习；强调全过程学习；强调团体学习。员工与事业平衡、学习型资质努力使员工的丰富的家庭生活和充实的工作生活相得益彰，使得家庭与工作平衡。组织的边界将被重新界定。学习型组织边界的界定，建立在组织的因素与外界环境的因素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分边界的惯例。（2）管理者创造学习型组织的途径 评估组织的学习文化，根据组织现有的学习状态，对学习文化进行评估，发现学习文化是否适应组织的发展。增进组织的积极性，组织的积极性对组织的绩效的提高具有显著的影响作用，管理者应该注重提高组织的积极性。奖励冒险，冒险精神是学习型组织的一个特点，管理者要鼓励冒险精神而不是让员工墨守成规。协助成员成为彼此的学习资源，管理者应该致力于员工之间的相互沟通，让他们彼此信息共享，相互学习。运用学习能力到工作上，将学习与工作相结合，学以致用。描绘组织的远景。组织未来愿景的描绘能够激发员工的学习积极性。2结合实际论述领导者、管理者、追随者的关系。答：（1）领导者与管理者的区别、联系领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。管理者：指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。管理者要根据目标做计划和作预算，而领导者则确定企业要到达什么样的目标。管理者要组织和配备人员来完成计划，领导者则努力使员工知道新的方向是什么，以及让员工之间保持一致。管理者通过控制和解决问题来确保计划的完成，领导者则要激励和鼓舞员工。领导者、管理者联系：领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。（2）领导者与追随者的区别、联系追随者是企业中服从自己认可的领导权威的指挥，与领导者有默契的合作的工作人员。追随者与领导者在权力上是相互制约的。领导者的权力来自于组织的法定权力，更来自于追随者的认可，没有追随者的承认，领导者将是有权无威，形同虚设。追随者也要服从自己认可的领导权威的指挥，与领导者有默契的合作，否则，追随者违反自己认可的领导权威的意志，也就是违背自己的意志。追随者对上级领导者也有权力，即潜在影响力，这种潜在影响力亦称为“对抗权”，对上级领导者行使权力有制约影响作用。追随者的对抗权主要来自领导者必须依赖追随者。依赖分为多种，最明显的是领导者系追随者所选出和公认，追随者有权更换领导者。所以，最基本的依赖形态，是领导者必须满足追随者，以此来保持领导地位。当然，在领导者是任命的组织中，拥有职务权力和对上级权力中枢负责时，领导者职务的保留固然会受追随者的影响，但绝非后者所能完全控制，追随者很难撤换领导者。这种情况下，对抗权的主要来源，是领导者须依赖追随者以达成维系其职务的组织目标，并由追随者对其领导绩效进行评估3试述管理组织文化的技术。答：（1）组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式（2）文化定义的三个含义 文化是一种感知。个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织的文化；文化的共有方面：具有不同背景或处于不同等级的个人，往往采用相似的术语来描述组织的文化；组织文化是一个描述性术语。它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢其组织。它是描述而不是评价。（3）维系组织文化的方法 组织惯例的维持。高层管理者的行为。高层管理者的行为对组织文化有重大影响。如果高层管理者的行为是对组织发展有利的，它就会产生正面的影响，带来组织凝聚力的增强。反之亦然。社会化。组织必须帮助员工通过社会化（socialization）过程来适应组织的文化。社会化帮助新员工学习组织的做事方式，使不熟悉组织文化的新员工摧毁正确信念和习惯的可能性降至最低。三、案例分析题（共30分）王超现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，王超想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。回答下列问题：1请运用有关激励理论，对王超走过历程中所体现的个人需要满足的变化情况做一个分析，同时分析一下导致他目前的困惑心境的原因。（15分）答：（1）赫茨伯格的激励一保健理论认为，一些因素总是稳定地与工作满意有关，另一些因素则与工作不满意有关。那些与工作满意有关的因素是内部因素，如成就、认可、责任。当人们对工作感到满意时，他们倾向归因于这些特点；这些因素成为激励因素。当他们对工作感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。这些因素成为保健因素。马斯洛的需求层次理论认为，每个人都有五个层次的需要。生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了。当一种需要得到满足后，下一个层次的需要就会成为主导需要。（2）具体分析王超的需要变化过程首先经历了物质需要满足，他的工资收入已经相当可观了。接着自尊需求的满足，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。现在他的主导需求是通过改革企业实现他的人生价值。他的改革想法没能引起领导的重视，不能发挥自身潜能、施展才华实现理想的需要。自我价值没有被满足才导致了内心的困惑。2如果王超有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施，以吸引他并给他提供所看重的激励？为什么？（15分）答：如果王超有意跳槽到我所领的单位，我会采取以下措施来吸引他并提供他所看重的激励：（1）先与王超做一次深刻的交谈，了解一下他对自己未来的规划以及对公司发展的一些建议。（2）赋予王超一定的职位管理权力，让其统筹管理产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。（3）对于王超有建设性的建议以及对组织有利的一些行动，管理者给予其人力、财力、物力方面的支持，让他感觉到不是自己孤军奋战，身后还有组织的力量给自己以强大的支持。原因：王超物质需要、自尊需要得到满足，目前他的主导需求是自我实现的需要。他对现在的工作感到不满意，是因为他对公司的政策、自己的管理权力和监督范围、与领导的人际关系感到不满。而这些因素属于赫茨伯格的保健因素。所以我们单位会着重从那些与工作不满意有关的因素，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等方面来采取措施满足他的自我实现的需要。2010年吉林财经大学（原长春税务学院）802管理学考研真题及详解长春税务学院2010年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题考试科目：802管理学一、简述题（每题12分，共计84分）1组织变革过程中可能遇到哪些阻力？如何克服这些阻力？2简述国际化经营的特征和动机。3简述组织文化的结构。4简述锥型式组织结构形态的优缺点。5简述如何实现有效控制？6简述技术创新的源泉。7简述扁平式组织结构的优缺点。二、论述题（每题25分，共计50分）1论述期望理论的主要内容，这一理论对管理者有何启示？2什么是企业的社会责任？如何理解社会责任与企业利润之间的关系。三、案例分析题（16分）销售会议为了完成公司分配给市场营销部的销售任务，部长李新决定召开一次全部的销售人员会议，让每一位同事献计献策，商议如何完成或超额完成销售任务。他决定这次会议不在部长办公室举行，而是选择了远离市区、环境幽雅、清洁肃静的一家会所，同时要求每一位参会者一定要关掉手机。会上他开门见山宣布了这次会议的主题，讨论根据形势如何完成公司交给的工作任务，方法就是畅所欲言，献计献策。因此，大家积极性很高，争先恐后地发言。作为会议的主持人，李新对每一个人的发言都表现出极大的兴趣，不停地做笔记，时而抬头凝视着发言者，时而点头，时而微笑。他也偶尔插几句话，以进一步了解情况或提出自己的疑问。会议进行到下午三点的时候，谈到如何解决与竞争对手公平竞争的问题，有的销售人员谈到个别企业的销售人员采取造谣生事等卑鄙手段时，销售人员的情绪激动，此时的李新也激动起来，就此问题发言8分钟，其中不乏抱怨之辞。回答问题：请评价李新在会议中“听”的艺术？参考答案：一、简述题（每题12分，共计84分）1组织变革过程中可能遇到哪些阻力？如何克服这些阻力？答：（1）组织变革过程中可能遇到的阻力 个人阻力a利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。b心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。团体阻力a组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。b人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之问很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。（2）克服这些阻力的措施：客观分析变革的推力和阻力的强弱勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是：把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当两力均衡时，组织维持原状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。创新组织文化只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。创新策略方法和手段采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。2简述国际化经营的特征和动机。答：（1）国际化经营的特征 跨国界经营；多元化经营；资源共享；全球战略和一体化管理。（2）国际化经营的动机各个企业发展成为国际企业有着各自不同的动机。一般来说，这些动机主要包括以下几种。利用优势能力。为了占领日益增长的世界商品和服务市场。获取关键性战略资源。抵御和分散风险。为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。对竞争对手进行反击。企业发展成为国际化企业的重要动机之一是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额。3简述组织文化的结构。答：一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层。（1）潜层次的精神层这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。（2）表层的制度系统它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。（3）显现层的组织文化载体它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。4简述锥型式组织结构形态的优缺点。答：（1）锥型式组织结构形态的优点由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。（2）锥型式组织结构形态的缺点过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。5简述如何实现有效控制？答：控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。为此，有效的控制应具有下述特征：（1）适时控制企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。（2）适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题。防止控制过多或控制不足有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又能防止与组织成员发生强烈的冲突。适度的控制应能同时体现这两个方面的要求：一方面，要认识到，过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响企业的效率；另一方面，也要认识到，过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，就不能保证各部门活动进度成比例的协调，将会造成资源的浪费，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。控制程度适当与否，受许多因素的影响。判断控制程度或额度是否适当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化。此外，企业环境的特点也会影响人们对控制严厉程度的判断。处理好全面控制与重点控制的关系任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制的问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。适度的控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。使花费一定费用的控制得到足够的控制收益一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。6简述技术创新的源泉。答：（1）意外的成功或失败 意外的成功意外的成功通常能够为企业创新提供非常丰富的机会。这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险都相对较小。意外的失败不论企业在其设计、论证以及执行上是如何地精心和努力，最终仍然失败了，那么这种失败必然隐含了某种变化，从而实际上向企业预示了某种机会的存在。（2）企业内外的不协调 宏观经济或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调整个宏观经济形势很好，对行业产品的需求逐渐上升，同行业中的其他经济单位也在不断成长，相反，本企业的销售额却不能向前，市场份额因此而不断萎缩。分析这些问题之所在，寻找这些问题产生的原因，便可为技术创新提供一种思路和机会。假设和实际的不协调任何企业都是根据一定的假设来计划和组织其活动的，假设如果不能被实际所证实，那么企业战略投资或日常经营就可能是朝着一个错误的方向努力。及时发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向。对消费者价值观判断与实际的不一致根据错误的假设来组织生产，企业的产品始终不可能真正满足消费者的需要。相反，如果在整个行业的假设与实际不符时企业较早地发现了这种不符，就可能给企业的技术创新和发展提供大量的机会。（3）过程改进的需要过程改进的需要与企业内部的工作（内部的生产经营过程）有关。由这种需要引发的创新是对现已存在的过程（特别是工艺过程）进行改善，把原有的某个薄弱环节去掉，代之以利用新知识、新技术、重新设计的新工艺、新方法，以提高效率、保证质量、降低成本过程的改进既可能是科学技术发展的逻辑结果，也可能是推动和促进科技发展的原动力。（4）行业和市场结构的变化行业结构和市场结构一旦出现了变化，企业必须迅速对之做出反应，在生产、营销以及管理等诸方面组织创新和诃整，否则就有可能影响企业在行业中的相对地位，甚至带来经营上的灾难，引发企业的生存危机。相反，如果企业及时应变，那么这种结构的变化给企业带来的将是众多的创新机会。（5）人口结构的变化作为企业经营中一种必不可少的资源，人口结构的变化直接决定着劳动力市场的供给，从而影响企业的生产成本；作为企业产品的最终用户，人口的数量及其构成确定了市场的结构及其规模。有鉴于此，人口结构的变化有可能为企业的技术创新提供契机。（6）观念的改变对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度；消费态度决定着消费者的消费行为；消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。因此，消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，为企业提供着不同的创新机会。（7）新知识的产生一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。在各种创新类型中，以新知识为基础的创新是最受企业重视和欢迎的。与其他类型的创新相比，知识性创新具有最为漫长的前置期。知识性创新不是以某单一因素为基础，而是以好几种不同类型的知识的组合为条件。7简述扁平式组织结构的优缺点。答：（1）扁平式组织结构的优点由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。（2）扁平式组织结构的缺点过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。二、论述题（每题25分，共计50分）1论述期望理论的主要内容，这一理论对管理者有何启示？答：（1）期望理论的主要内容这一理论主要由美国心理学家V弗鲁姆（Victor Vroom）在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。如需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？绩效奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。如当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？奖赏个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。如这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即，M=VE（式中，M表示激励力，y表示效价，E表示期望值。）期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。（2）激励过程的期望理论对管理者的启示管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。企业管理实践中不时有公司在组织内部设置提高员工积极性的激励性条款或举措，如为员工提供担任多种任务角色的机会，激发他们完成工作和提高所得的主观能动性。通常，要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于（既不太低、又不太高）工作的要求。2什么是企业的社会责任？如何理解社会责任与企业利润之间的关系。答：（1）企业的社会责任企业的社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面：办好企业，把企业做强、做大、做久努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。企业一切经营管理行为应符合道德规范企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。社区福利投资对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。社会慈善事业对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。自觉保护自然环境企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。（2）企业社会责任与企业利润之间的关系 企业社会责任与企业追求利润最大化目标并不矛盾西方早期的管理思想和管理著作就提出