江西财经大学工商管理学院《827管理学》历年考研真题汇编（含部分答案）.pdf

目录2014年江西财经大学827管理学考研真题2013年江西财经大学827管理学考研真题2012年江西财经大学827管理学考研真题2011年江西财经大学827管理学考研真题2010年江西财经大学827管理学考研真题2009年江西财经大学828管理学考研真题2008年江西财经大学831管理学考研真题（含部分答案）2007年江西财经大学425管理学考研真题2006年江西财经大学412管理学考研真题（含部分答案）2005年江西财经大学412管理学考研真题（含部分答案）2004年江西财经大学412管理学考研真题2003年江西财经大学411管理学考研真题（含答案）2014年江西财经大学827管理学考研真题2013年江西财经大学827管理学考研真题2012年江西财经大学827管理学考研真题2011年江西财经大学827管理学考研真题2010年江西财经大学827管理学考研真题2009年江西财经大学828管理学考研真题2008年江西财经大学831管理学考研真题（含部分答案）江西财经大学2008年攻读硕士学位研究生入学考试试卷（B卷）专 业：企业管理、技术经济及管理考试科目：管理学重要提示：考生必须将所有答案写在答题纸上，本试题上的任何标记均不作判题依据一、名词解释（每题4分，共2O分）1概念技能2常规决策3工作分析4浅层沟通5企业再造二、简述题（每题8分，共40分）1简述领导权变理论的基本内容。2简述网络营销对传统营销的影响。3简述产品组合策略的几种类型。4简述企业经营能力的决定因素。5简述组织变革的发展趋势。三、论述题（每题25分，共50分）1试述解决跨文化冲突的有效途径。2有人说“学习型组织创建是一把手工程”，对此你有何看法，为什么？四、案例分析题（每题20分，共4 0分）案例一：究竟是谁的责任某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩；加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。请问：1在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？2怎样做才能避免此类事件的发生？案例二：小宋的困惑小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东：包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？参考答案：江西财经大学2008年攻读硕士学位研究生入学考试试卷（B卷）专 业：企业管理、技术经济及管理考试科目：管理学一、名词解释（每题4分，共2O分）1概念技能答：概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。管理者所处的层次越高，就越需要概念技能。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。2常规决策答：常规决策，又称程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，不需要再重复处理它们。属于常规决策的有：生产方案决策、采购方案决策、库存决策、设备选择决策等。常规决策常用的数学工具主要有：线性规划、动态规划、整体规划、贝欣决策论、排队论、概率论等。3工作分析答：工作分析又称职务分析，是指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为职务管理提供客观依据的活动。职务分析主要包括以下两方面的内容：工作调查。即对工作进行系统的调研，一般可以从两个角度进行分析：一是从这个工作的职责要求出发，对这一工作进行分析和解释；二是从正在从事这一工作的员工的实际工作入手，对这一工作进行整理概括分析；工作描述。工作描述是指对职务调查的结果进行总结和调整，并加以规范性的界定，用以说明工作的范围、任务、责任、权力、工作关系和工作环境等。4浅层沟通答：浅层沟通是指在管理工作中必要的行为信息的传递和交换。企业的上情下达和下情上传都属于浅层沟通。其特点包括：浅层沟通是企业内部信息传递工作的重要内容，如果缺乏浅层沟通，管理工作势必遇到很大的障碍；浅层沟通的内容一般仅限于管理工作表面上的必要部分和基本部分，如果仅靠浅层沟通，管理者无法深知部属的情感、态度等；浅层沟通一般较容易进行，因为它本身已成为员工工作的一部分内容。5企业再造答：企业再造又称“公司再造”、“再造工程”，它于1993年由迈克哈默与詹姆斯钱皮在再造企业工商管理革命宣言中提出。企业再造，是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品质量和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别：企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底改变原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。二、简述题（每题8分，共4 0分）1简述领导权变理论的基本内容。答：领导权变理论是现代领导理论，是对行为理论的发展，权变理论的核心思想是：环境是影响领导效能的重要因素。绝不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，这种关系可以用下式来表示：Ef（L，F，S）其中，E为领导的有效性；L为领导者；F为被领导者；S为环境；f为函数关系。最具代表性的权变领导理论有美国管理学家菲德勒的权变理论、赫塞和布兰查德的领导生命周期理论及罗伯特的路径目标领导理论。（1）菲德勒的权变理论。菲德勒认为，决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：职位权力、任务结构、上下级关系。根据以上三种因素，将领导者所处的环境从最有利到最不利分为八种类型，领导者的行为方式应与环境类型相适应才能获得满意的效果。如图9-3所示。图1 菲德勒的权变理论（2）领导的生命周期理论。认为根据下属成熟程度的不同，领导方式应该形成“高工作低关系、高工作高关系、低工作高关系、低工作低关系”这样一个领导周期。（3）路径目标理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。领导者应视不同的情境采取下列四种不同的领导方式：指令式，由领导发布指示，下属不参与决策；支持式，领导者对下属很友好，更多地考虑员工的要求；参与式，领导者在作决策时征求、接受和采纳下属的建议；成就指向式，领导者为员工提出挑战性的目标并对他们实现目标表示出信心。由以上典型的领导权变理论可以看出，与领导行为理论不同的是，权变理论不仅从领导者方面考虑领导者应该采取的领导方式，还指出领导方式的选择和工作环境、目标以及下属的成熟度等周边环境因素有关系，是和管理学研究的基本方法之一权变方法的基本思想相符合的，具有较高的科学性。领导权变理论产生之后被广泛应用，它为管理者权衡自己的领导方式，提供了多个思考维度。在实际管理实践中，三种权变领导方式理论，不一定要分割开来应用，管理者可以根据实际情况，综合分析其周边的权变因素，适当对自己的领导风格进行调整，以求产生更高的领导效能。2简述网络营销对传统营销的影响。答：略。3简述产品组合策略的几种类型。答：产品组合策略包括以下几种类型：（1）扩大产品组合扩大产品组合包括拓展产品组合的宽度和增强产品组合的深度。前者是在原产品组合中增加一个或几个产品大类，扩大产品经营范围；后者是在原有产品大类中增加新的产品、项目。当企业打算增加产品特色，或为更多的子市场提供产品时，则可选择在原有产品大类内增加新的产品项目。扩大产品组合，可使企业充分地利用人、财、物资源，分散风险，增强市场应变能力和竞争能力。（2）缩减产品组合当市场不景气或原料、能源供应紧张时，缩减产品可使总利润上升。在这种情况下，需要对产品大类的发展进行相应的遏制，必要时废除那些得不偿失的产品大类或产品项目，使产品组合缩减，提高经济效益。（3）产品延伸 向下延伸。指企业原来生产高档产品，后来决定增加低档产品。向上延伸。指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。双向延伸。指原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。（4）产品大类现代化在某些情况下，产品大类的生产形式或产品形式已经过时，必须对产品大类实施现代化改造。逐步现代化可以节省资金耗费，但缺点是竞争者很快就会察觉，并有充足的时问重新设计它们的产品大类；而快速现代化策略虽然在短期内耗费资金较多，却可以出其不意，击败竞争对手。4简述企业经营能力的决定因素。答：略。5简述组织变革的发展趋势。答：略。三、论述题（每题2 5分，共5 0分）1试述解决跨文化冲突的有效途径。答：略。2有人说“学习型组织创建是一把手工程”，对此你有何看法，为什么？答：这种看法是错误的。具体分析如下：学习型组织是由彼得圣吉在第五项修炼中所倡导的一种组织类型。它是指为适应外在环境的不断变化，而不断地通过持续性的学习，在组织中的个人、工作团队、组织整体间形成良好的互动，进而增加个人或组织的知识与经验，改变组织行为，以强化组织变革和创新的能力的一种组织。学习型组织的特征具体包括：（1）组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。（2）组织由多个创造性个体组成在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。（3）善于不断学习这是学习型组织的本质特征，其主要有四方面的含义：强调“终身学习”。其组织中的成员均养成终生学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习；强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层和操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习；强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程中；强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智能的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。（4）“地方为主”的扁平式结构学习型组织的组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成“地方为主”的扁平化组织结构。（5）自主管理“自主管理”是指使组织成员能边工作、边学习，并使工作和学习紧密结合的方法。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。（6）组织的边界将被重新界定学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”的边界。（7）员工家庭与事业的平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每个员工充分的自我发展，而员工也承诺以对组织的发展尽心尽力作为回报。（8）领导者的新角色领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促使每个人都学习。四、案例分析题（每题20分，共4 0分）案例一：究竟是谁的责任某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩；加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。请问：1在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？答：我认为，在这件事情里，企管部经理和加油站经理都应该负责任。按照组织手册中的规定，企管部经理主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩，如果出现了诸如员工上班时间睡觉的事情，他就应该对其进行惩罚（比如，扣奖金）等，这说明企管部的监管不力，企管部经理应该负责任。按照组织手册中的规定，加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。加油站在运营过程中，出现了员工上班时间睡觉的情况，加油站经理应该负责任，因为其对加油站的运作及管理工作没有做到位。2怎样做才能避免此类事件的发生？答：我认为应该做到以下几点才能避免此类事件的发生：（1）企管部应该指定人，对公司的所有运营情况进行监督，对出现的问题要及时处理，对违反规章制度的人要及时批评教育等，并对加油站经理进行评价考核，将结果交给上级，由上级出面纠正加油站经理的工作的不足之处。（2）加油站经理应该加强其运作和管理，加强员工工作时的纪律性。案例二：小宋的困惑小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东：包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？答：为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，我有以下建议：（1）小宋应该对公司进行新的结构调整，进行架构整合，对每个人都要赋予其相应的职权和责任。然后把所有成员召集在一起，制定公司的规章制度，要所有的成员一起制定，主要制定出奖励和惩罚措施。（2）小宋应该用金钱和其他方面的东西，针对每个成员具体情况来激励他们努力工作。（3）小宋应该招聘新的员工，这些员工不再入股，只拿工资，而且制定和加班挂钩的奖金。（4）对于拼搏精神正在衰退的股东，把公司面临的压力和竞争详细地说明白后，可以建议其退出公司的日常运作，只做股东拿分红，或者建议其适当延长工作时间。2007年江西财经大学425管理学考研真题江西财经大学2007年攻读硕士学位研究生入学考试试题（A卷）专 业：企业管理、技术经济与管理考试科目：管理学重要提示：考生必须将所有答案写在答题纸上，本试题上的任何标记均不作判题依据一、名词解释（每题4分，共20分）1组织文化2战术决策3企业再造4核心能力5关键线路二、简述题（每题8分，共40分）1如何根据产品生命周期进行产品决策？2制约管理者授权的心理障碍有哪些？3简述影响管理幅度的因素有哪些？4波特“五力模型”的主要内容是什么？5你认为一个管理者开展管理工作需要具备哪些技能？三、论述题（每题25分，共50分）1何谓人本管理，在管理过程中如何实现以人为本？2请分析如何处理企业承担社会责任与追求利润极大化之间的关系？四、案例分析题（每题20分，共40分）案例一：杜邦管理模式两百年前，杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品。从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600亿美元，1998年名列财富杂志世界500强企业中的第55位。家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分权模式，采用专制独裁的“凯撒式”管理。但是，到了二十世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题，而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套的具特色的杜邦管理模式。精力过人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近5O年（18501899），他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司的事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。可是，“杜邦二世”去世以后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟以2000万美元“买下了”杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。“杜邦三兄弟”的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。1902年，杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司。第二步，杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河，委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家族成员。新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序，主要是通过建立中央参谋职能部门来进行，他们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。这期间的大部分成果都汇集在杜邦公司的“圣经”或“如何做”手册中。例如，建立了一个中央销售局，由它制定价格表并强制执行，结束了削价、折扣、秘密协议等。工业用炸药按不同规格的需要予以协助，这些专家帮助顾客安装，开发多种用途，加强安全和节约，集中成立了一个交易记录局，任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局，以便对每位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析，重要性日益增长的另一个参谋部门是研究部，它由成立于1902年的东部实验站和1903年的实验站两部分组成，两所实验站在用了一些出色的化学家，正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药。20世纪初期、在高效爆炸物领域，村都公司在厂址选择、生产效率、标准化、简单化、安全和降低成本方面，促进了高度的统一，杜邦公司的资产由此得到了快速增长。早期阶段，杜邦公司主要把收益用于30次以上的企业收买活动，总值达4300万美元。19151918年，杜邦公司获利超过2亿多美元，这使它得以投资于通用汽车公司和许多化学公司。到第一次世界大战结束时，以生产销售火药起家的杜邦公司已成为美国最大的金融产业集团。杜邦公司创建于1903年的执行委员会，经过约20年的探索改革、逐步完善。到1918年已形成了这样的经营管理机构：由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略，每周星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在的问题和建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论；然后做出决议，执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其成员多数是由不参与日常经营业务经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会在财务上，有权使用400万美元限额内的款项，如超过，则须经公司的财务委员会同意。与此同时，杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才，1919年，杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄为3545岁，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来。1921年1月，通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司，与杜邦输出的人才和管理息息相关。随着公司规模的扩大、产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人以至家族少数几个人难以胜任。杜邦们适时调整了管理方式，其做法可以概括为：让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司的一个管理小组的领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。这样做，既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。19世纪生产炸药发家，20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在“变”与“不变”的平衡中成功至今。作为200年历史的老店，杜邦公司值得称道之处有很多。我国不少优秀的民营企业都有家族企业的背景，他们在发展过程中几乎无一例外地遇到了不同程度的“分家”、“内讧等权力争夺，企业实力由此削弱，有的甚至面临困境，因此有人下断言，家族企业都是短命企业。问题：分析杜邦公司作为家族企业成功的范例对我们的借鉴意义，并论述我国家族企业未来发展方向。案例分析二：西城集团“二次创业”之路西城集团的前身是长沙市西城建筑安装公司，始建于1984年，国家二级建筑安装企业，主要从事工业与民用建筑、室内外装修、水电设备和中央空调的安装，以及混凝土预制件和配电屏制造与维修等业务。在建筑行业经过十几年的摸爬滚打，形成了以“务实、创新、律己、勤奋”精神为核心的公司文化，磨练了一支高素质的技术骨干，凭借过硬的质量和良好的信誉，在长沙市建筑行业享有较高的声誉，曾获得“湖南综合实力百强”和“最佳效益百强”企业荣誉称号。公司拥有一个精诚团结、勇于创新和高度社会责任感的领导班子，在改革的浪潮中，在建筑行业面临“僧多粥少”、势资、带资、卡价、压价等恶劣竞争情况下，冷静思考、积极探索，意识到知识经济时代科学技术对企业发展的深远影响，看到高精尖科技对企业稳定发展的强大推动力，果断地提出向高科技产业进军，开拓新的业务领域，实现由单一建筑安装业务向高科技产业发展的战略思路。处于经济转型时期的今日中国，处处充满机会和挑战。国家发展高科技产业的决心和政策，为广大企业进入高科技产业创造了许多机遇和便利。但是，作为一个长期在建筑安装这一劳动密集型行业从事生产经营的乡镇企业，要想在高投入、高风险、高回报、技术密集的高科技领域有一席之地，需要有超乎寻常的气魄和出奇制胜的战略措施。以辜显旺董事长为首的集团决策层，以大量市场调查和市场分析取得的第一手资料为依据，深刻领悟到“科教兴国”这一重大国策的市场价值，怀着“发展教育事业人人有责”的社会责任感和“发展高科技产业、振兴民族工业”的企业家精神，果断决定以“多媒体教学系统”作为集团新的经营领域。以非凡的胆识，在一个完全陌生和没有任何基础的新的领域里，于1996年开始进行富有挑战性的“二次创业”。1996年，多媒体教学系统市场刚刚起步，市场上能满足需求的产品还寥寥无几。面对着巨大发展前景的市场，谁能抓住机遇，快速提供市场所需的产品和服务，谁就能取得市场主动权。西城人深知自己在该领域的经营劣势和不足，经过客观和冷静的分析与思考，他们大胆提出了“企校联合优势互补”的经营策略。在反复协商、比较、论证之后，干1996年8月与国防科技大学合作，成立了长沙西城电子有限公司（以下简称“西城电子”），利用该校人才和技术优组共同开发、研制、生产、销售符合市场需要的高科技多媒体系列教学系统，形成优势互补、共同发展的企校联合体。企校联合，即“产一学研”一体化，在当时并非是新鲜事，并有着多种联合方式。从许多联合失败的事例中，西城人意识到当时流行的一次性“买断产品和技术”的联合方式的弊端，和以“技术或产品入股”进行共同经营和利益共享的联合方式的不足，创造性地提出了后来被一些学者总结为“西城模式”的企校联合方式。具体做法是：对合作之前由国防科大提供的产品和技术进行估价，并一次性买断，产权和经营权同属西城电子；然后，通过协议方式，由西城电子根据市场竞争和发展要求，提出产品开发和升级项目计划，并提供实施计划所需的研究和开发经费，交由国防科大进行项目的研究与开发，其成果的产权归西城电子所有。经开发和实验测试证实达到计划预定要求的产品，再交由西城电子生产经营，国队科大负责实施过程中的技术培训、咨询和指导。这种各负其责、各行其能的优势互补模式，对西城电子的发展发挥了关键性作用，并获得了巨大的成功。西城电子创建三年来，经过双方的共同努力，已获得了飞速的发展。在公司创建初期，就已把国防科大的科研成果一一MN96多媒体视听教学系统一转化成正式产品，建立了生产、调试车间，进行了工艺流程与规范化的生产管理，组织了批量生产，并推向市场。同时，在此基础上，继续投资开发新产品，用了短短一年多的时间，研制、生产了四个系列多种型号的产品，其中MLL97是填补国内空白的首套数字式多媒体语言学习系统，被人民日报、中国教育报、湖南日报、长沙晚报等多家新闻媒体报道，称该系统“是我国惟一的数字化语言学习系统，它标志着我国教育领域高新技术应用研究又一最新突破”。MEN96多媒体教学网络系统98年被评为“长沙市科学技术进步一等奖”。特别是首次采用航空航天控制技术的教学闭路电视双向遥控系统、校长评估系统以及微格教室系统，突破了控制和传输瓶颈的技术难题，有效地解决了总线冲突，避免了传输瓶颈现象的发生。这些产品技术国内领先，部分技术已达到九十年代中期国际先进水平，获得了湖南省颁发的科技新产品证书，为我国教育事业现代化提供了全面可靠的解决方案和先进实用的各类产品。随着产品的系列化和不断升级，公司经营业绩稳步上升。到1998年，公司多媒体系列教学系统销售额累计达3000万元。1999年预计销售收入将突破12000万元。在多媒体教学系统市场获得成功之后。西城人继续沿着独具特色的企校联合的西城模式，在高科技领域与高等学校进行着更广泛的合作。1999年他们又与西北工业大学合作，在长沙成立了湖南西城特种铜合金材料有限公司和凝固技术国家重点实验室西城特种钢合金研究所，研制、开发、生产、销售无铍铜合金水平连铸结晶器和电阻电极材料，产品已通过国内40多家用户的试用，现已由试生产转入批量生产。特别是通过南昌飞机制造厂对飞机翼片进行焊接试验的结果表明，产品质量远远超过世界同类产品，并可提高工效两倍，而价格仅为同类进口产品的1/3。这些产品的开发与应用，将在航空航天领域有着极其广阔的前景。专家认为，它必将引起特种材料工业领域又一次新的变革。经过近三年在高科技产业的开拓进取，西城集团已基本实现了经营重点由建筑安装行业向高科技产业的重大战略转移。西城集团现已发展成为拥有三个全资子公司（即长沙市西城建筑安装公司，长沙西城电子有限公司、湖南特种铜合金材料有限公司）、一个研究所（即凝固技术国家重点实验室湖南西城特种钢合金研究所）、集科研、开发、生产、经营干一体、员工达1200人的高科技企业集团，预计1999年将实现年销售收入1.2亿，利税1800万元（注：本案例已得到西城集团的许可和校对。对在进行本案例现场调研和编写过程中给予大力支持和协助的西城集团领导和员工表示衷心的感谢）。请根据以上内容回答下列问题：1对西城集团由单一建筑安装行业向高科技产业转移的战略举措，你有何法？2比较案例中三种“产一学研”模式，说说你心目中所推崇的“产学研”联合方式。3西城集团成功地实现“二次创业”的重要原因是什么？2006年江西财经大学412管理学考研真题（含部分答案）江西财经大学2006年攻读硕士学位研究生入学考试试题（A卷）专 业：企业管理、技术经济及管理考试科目：管理学重要提示：考生必须将所有答案写在答题纸上，本试题上的任何标记均不作判题依据一、名词解释（每题4分，共20分）1雇员持股制度2非正式组织3跨文化管理4产品生命周期5市场渗透战略二、简述题（每题8分，共40分）1企业来了个能干的厂长后很快起死因生，但该厂长四年合同期满调离后，这家企业迅速地衰退。试分析这位厂长的管理行为有什么特点？2简述管理与领导的主要区别。3你认为在进行组织设计过程中是应该遵循“因职设人”原则还是“因人设职”原则？4简述企业管理中例外原则的含义及作用？5请简述JIT的基本思想哲理？三、论述题（每题25分，共50分）1有人说“管理理念是企业的核心战略”，请谈谈你的看法？2“在竞争中求生存，在合作中求发展”已经成为时代的主旋律，请联系实际谈谈你是如何理解“竞合”观念？四、案例分析题（每题20分，共40分）案例一：宏碁公司的人员管理在台湾，有一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑(Acer)。亚洲商业周刊发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲高科技公司，超越了索尼、东芝与松下。Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商。同时也是全球第三大PC制造厂商。1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿美元。2000年，宏碁集团的目标是年收入100亿美元。宏碁的发展与其创业者施振荣所提倡和实施的企业文化与管理方式有重大关系。为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起，将眼前利益与长远利益结合在一起宏碁在创立的第三年实施员工入股制度。施振荣认为：要让员工有信心入股，财务透明化是第一前提。于是公司设计了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等，因此，在宏碁电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场了。其实，宏碁从创立第一天开始，财务就是公开的，因为公司当时只有11个人，会计账本放在桌上，谁都看得见，但重要的是，公司一直认为员工理所当然有权了解公司财务状况。公开财务的做法，刚开始的确为管理带来一些困扰。例如，有一位业务人员发现公司代理发展系统的毛利较高，就把业务拓展困难的责任，归咎于价格太高。事实上，这种产品毛利高是因为售后服务成本较高。然而，公司并没有从此把会计账本藏起来，而是去和员工沟通清楚。除了财务透明化之外，公司领导也想到，大多数同仁没有足够的钱入股，怎么办?那就由公司来贴钱吧！早期，因为有股东撤股，公司就买下这部分股权。推动员工入股的时候，打八折卖给公司，公司再打对折卖给员工，差价由公司吸收。就这样，宏碁的员工入股制跨出了第一步。在施振荣的理念里，“人性本善。是最重要的核心价值，他相信，当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。这一点，他还真不是光说不练。施振荣对同仁一向客气，并尽可能向下授权。开会时，施振荣通常不会先发言，而是先让同仁充分表达意见之后，才提出他的看法，有时，他和同仁的想法并不相同，但如果同仁坚持按照自己的方案，他会尊重同仁，让他们去试。同仁会非常珍惜这样的机会，分外努力去印证自己的看法，同仁独立自主的责任感也因此从中培养出来。特别是新进同仁，总会有些顾忌，放不开，但当主管愿意主动授权给他们之后，胆子一大，能力就施展出来了。当然，也并不是每个人，每一回都喜欢施振荣的授权风格，有些人就是喜欢主管帮他出主意。有时候，同仁之间意见相左，而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前就下决定，他会让同仁先自行协调，因此有些人抱怨他不够决断。但他的想法是，事事帮同仁做决策，同仁会养成依赖的习惯，做错了就把责任往上推，做对了也不知所以然，无法累积经验，成长也相对有限。因为宏碁的授权管理，同仁对公司的决策介入很深，所以难免会出现不同的意见，施振荣非常能包容同仁提出的不同意见，当少数有异议的同仁，被其他人“围剿”时，他还会劝大家：公司能有不同的声音是件好事。”有人就戏称他是“刻意容忍异己”。也因为这个风气的养成，施振荣在面对同仁的挑战时，就必须以沟通、说服来代替命