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透视本土企业大学 一本刊记者刘晓燕 最早给我国带来“企、世大学”这一全 新企业培训理念和形式的，是摩托罗拉公 司。1 9 9 3 年，摩托罗拉中国区大学正式 成立。随后，1 9 9 7 年，西门子管理学院 和爱立信中国学院也先后成立。 我国本土的企业大学建设则始于近几 年。随着全球经济一体化的深入，企业面 对的国内、国际竞争愈加激烈，许多企业 E l 益认识到学习作为一种竞争力的优越性 和重要性，企业大学便日渐风生水起。国 内企业创办企业大学的热情也十分高涨， 宣称已经创办企业大学的为数亦不少，有 海尔集团、伊利集团、联想、T C L 、U T 斯 达康等5 0 多家。虽然我国的本土企业大 学在借鉴西方先进经验的基础上做出了不 少有益的探索，但跟世界5 0 0 强的企业大 学相比，国内的企业大学无论规模、质量， 都无法与之等量齐观。 形态各异的本土企业大学 我国本土的企业大学形态各异，职责 不同，在企业中发挥的作用也有所区别， 总的看来主要有以下几种模式： 一是主要为供应商、客户和战略伙伴 提供培训和咨询，兼顾企业价值链上的所 有客户和供应商，进一步巩固与客户的合 作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上 进行营销、占领市场。如金蝶大学、u T 斯达康大学等。 二是主要对内的企业大学。主要满 足员工提高自身职业能力和全面素质的需 求，是企业培养内部人才的基地，如实德 大学、新希望商学院、伊利奶粉学院。 三是依托高校成立企业大学。企业集 团结合自身产业经营优势创办专业学院， 通过投资创办民办高校来促进企业的发 展。民办高校以直接满足本企业或相关行 业人才需求为首要目的。最典型的就是吉 利集团成立的北京吉利大学，它是一所由 企业出资建立的民办学校，面向社会招收 学员，学生毕业后拥有相关学历和学位。 起步阶段问题多多 我国本土企业大学成立的时间并不 长，还处于起步阶段，跟国外领先的企业 大学还存在着不小的差距。 中国科学技术信息研究所的邓瑞芳和 武夷山在一番访谈和调查之后，发现了我 国本土企业大学与国外优秀企业大学的差 距。一是培训注重于短期需求，各项学习 计划与企业长期发展战略联系不密切。二 是企业高层管理者支持企业大学的工作， 但一般不亲身参与培训计划。高校名师和 行业专家的参与更为突出。三是多数企业 大学建有教室及相应的设施，但对现代化 信息技术的应用还有待完善和提高。最后， 只有部分企业建立了比较简单的考核评估 方法，考核评估主要关注于财务类指标， 而对形成财务结果的驱动因素的评估，例 如对员工的学习和创新能力为企业创造的 价值的评估，则显得十分薄弱。 品牌营销管理专家向舜麟也指出了我 国企业大学存在的三大问题。 一是利用率不高。国内很多企业大学 形同虚设。有一些企业大学采取企业与高 校联合开办的方式，通过与高校合作，企 业大学或企业商学院在高校内挂牌成立。 可是某种程度上，那也仅仅是联办高校中 挂的一块牌匾。企业大学对于一年为该企 业开设多少课程、培训多少企业员工却不 是非常关心。还有一些企业大学的培训对 象有局限，实际上只是少数的管理干部的 进修课堂。没有着眼于调整企业人才结构， 提升企业员工整体素质的大局。 二是针对性不强。很多企业还没有搞 明白企业大学与人力资源部的培训或传统 高校教育的区别，就迫不及待地建立企业 大学。尽管有些企业大学的课程稍显合理 一点，采取高校师资、外聘讲师( 管理咨 询公司顾问、专业的培训师等) 与企业的 高层管理者三者结合的方式授课，可是这 三者之间仍然是相对独立，而不是根据企 业需要开发的系统化、整体化的课程。 三是管理不严格。有些企业是与高校 联合办学的，高校为完成企业员工培养的 任务而管理不严。一些企业大学只不过是 高校学生与企业员工的对接平台，企业大 学只是为了完成定单式培养任务而放松培 训人员的考核要求。 总体而言，国内多数的企业大学管理 不到位、资源利用率不高、课程实用性不 够、针对性不强、培训效果不理想，甚至 大部分仍处于内部培训中心的阶段，而且 不少企业的培训都比较初级，培训体系不 够健全。由于对企业大学的模糊认识以及 前期准备工作的不足与盲目，导致了国内 不少企业大学失去了原本应具有的“神奇” 功效。 本土企业大学的改善之道 培训与企业战略相结合。战略目标是 企业的命脉，涉及企业的价值观、长期目标、 短期目标以及实现目标的可能方式。企业 大学的培训应该同企业的战略目标紧密结 合，为企业战略目标的达成提供相应的培 训服务。企业大学培训价值的最终体现就 在于是否促进了企业战略目标的实现。 建设企业文化。近年来，人才流动的 加剧与中国企业的快速成长形成鲜明的反 差。人才频繁跳槽，甚至集体出走，成为 摆在企业面前的一大难题，困扰着每一个 中国企业。这一现象实际上也暴露出中国 企业在企业文化建设上的不足。 企业文化的认同是人才稳定发展的基 本条件。中外知名企业无一没有极其深厚 的企业文化内涵。企业大学的一个任务就 C H I N E S ET A L E N T S2 0 0 7 ．3 11 万方数据 是推动企业文化的建立与发展，通过企业 培训将员工个人的价值实现与企业的价值 结合起来，激发员工的责任感，增强企业 凝聚力。 国内本土企业大学在此方面最为成功 的莫过于海尔。早在1 9 9 9 年海尔大学创 建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提 出了海尔大学的定位：“不在于有多少好 的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软 件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能 力培训基地，要以G E 管理培训中心为榜 样，成为中国企业界的哈佛大学。” 充分利用现有行业或者企业联合会。 我国现有的行业协会或企业联合会是建立 企业大学的一种有力资源。行业或企业联 合会可以联合各个企业，结成联盟，共同 成立企业大学，一方面可以节省每个企业 的投入费用，又使企业大学的培训具有针 对性，可增强培训效果。例如，机械工业 联合会就可以联合几家或多家性质相同， 规模或地理分布相近的企业共同成立企业 大学。通过培训，可以提高整个行业员工 的知识和创新能力，进而促进我国该行业 的整体发展。 给企业发展准备人才。向舜麟指出， 时至今日，中国企业必须学会未雨绸缪， 为将来的发展战略储备人才。据统计，中 国企业平均寿命只有短短数年，而世界级 企业很多都是几十年屹立不倒。原因之一 就是中国企业一直处于人才短缺的状态， 急速扩张所带来的人才缺口越来越大，引 发企业的崩溃。 对此，企业就可充分利用企业大学为 其发展战略准备人才，实现人才发展与企 业发展的同步协调。摩托罗拉大学的“领 导人才储备”就是着眼于培养、留住、构 建下一代领导者的战略培训计划。通过让 受训者掌握新技能、根据业务战略方向提 供课程安排、与其他下一代领导人缔结关 系、教授如何迅速发展等一系列课程目标 的达成，摩托罗拉大学的这项计划成功地 建立起了下一代领导人团队。 海尔大学的专业培训模式，或许可以 给我国本土的企业大学一些启示。他们认 为办好企业大学最重要的三点是： 首先，创造良好培训环境，这是增强 培训效果的前提。强化对员工的培训是一 种长期性、持续性的系统工程，目的是培 养能适应并推动企业可持续发展的高素质 人才，因而创造有利于员工学习提高的良 好的培训环境是先导。不少企业认为，培 训员工只是为现时生产经营服务，而培训 效果又非短期能体现，不值得耗资改善培 训环境。这本身就是对自己做强做大做久 缺乏信心和决心的表现。 其次，高标准的培训设计是增强培训 效果的关键。培训员工必须着眼于高标准、 严要求，科学制订培训计划、合理设置培 训课程。现在很多企业都认识到了培训工 作的重要性，然而培训设计却马虎了事， 不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技 术，无论是形式还是内容都相当简单，缺 乏系统性和针对性。在培训设计上应更加 注重高层次的培训，以适应全球化竞争的 需要，使企业在激烈的市场竞争中，立于 不败之地。 第三，引入激励机制是增强培训效果 的重要手段。抓住员工追求自我实现的关 键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗 等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的 表现，而且是增强培训效果的重要手段。 它能有效地调动员工参与培训、提高素质 的积极性。其形式看起来是被动的，实际 内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培 训的规律。 “海豚式升迁”是海尔大学培训的一 大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的 动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一 个员工进厂以后工作比较好，但他是从班 组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系 统；如果现在让他干一个事业部的部长， 那么他对市场系统的经验可能就非常缺 乏，就需要到市场上去。到市场去之后他 必须到下边从事最基层的工作，然后从这 个最基层岗位再一步步干上来。如果能干 上来，就土岗，如果干不上来，则就地免职。 有的经理已经到达很高的职位，但如 果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有 的各方面经验都有了，但处事综合协调的 能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。 这样对一个干部来说压力可能较大，但也 培养锻炼了干部。 海尔大学的邹校长向国内其他正建 立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模 式，“我们认为企业为每名员工做周密的 职业生涯规划是很重要的。从员工的角度 来看，如果他看不清两三年 后自己在公司的前途是怎样 的，那么公司是很难或者根 本就留不住他这个员工的。 为员工做职业生涯规划，帮 助员工成长发展，激励员工 在这个企业中长期干下去， 可以帮助企业留住优秀人 才，同时‘海豚式升迁’又 更好地激励了他们在工作中 的表现。”啊j 1 2 中国人才2 0 0 7 ．3 万方数据