隐形冠军企业研究战略逻辑经营模式与关键成功要素.docx

“隐形冠军企业”研究：战略逻辑、经营模式与关键成功要素(一)
摘要]“隐形冠军企业”存在和发展是一种独特而普遍现象。独特性在于其具有很强国际市场竞争力而又不广为人知；普遍性在于其在诸多国家和地区大量存在。隐形冠军企业成功重要可以归纳为如下几方面：第一，明确而一致战略逻辑；第二，独特而有效经营模式；第三，重视自身经营品质和强调与客户互动关系。对我国许多中小企业而言，应当学习和借鉴隐形冠军企业战略逻辑，在技术创新和市场开拓等方面进行互动整合，把在全球化经营过程中获得领先市场地位作为企业重要战略目。关键词]“隐形冠军企业”；战略逻辑；经营模式；关键成功要素
赫尔曼·西蒙在研究德国出口贸易获得巨大成功经验时，发现了一种独特现象，即德国出口贸易之因此获得持续发展，重要原因是得益于中小企业，尤其是那些在国际市场上处在领先地位中型企业。尽管这些中小型企业并不出名，但数十年来，它们在全球范围经营业绩却不一样凡响。并且，此类企业几乎存在于全球所有角落，从欧洲到美国，从韩国到南非再到新西兰，到处均有类似中小型企业。赫尔曼·西蒙称之为“隐形冠军”。隐形冠军企业原则可以归纳为如下三点：第一，市场份额或市场地位领先；第二，年销售收入不超过10亿美元；第三，社会著名度较低。尽管隐形冠军企业在其发展过程中默默无闻，不过，明晰战略逻辑、独特经营模式和某些关键成功要素使得这些企业获得了全球市场领导地位。
一、隐形冠军企业战略逻辑分析
企业战略中心问题是企业怎样获得持续竞争优势，其本质是在企业与其环境之间建立有机联络。一般来说，企业战略管理存在三种经典思维方式：一是由外而内式；二是由内而外式；三是内外匹配式。企业战略逻辑是企业经营行为选择内在根据，一般是这三种战略思维方式指导下产物。
(一)企业战略逻辑四种基本类型
从企业经营实践来看，企业战略制定与实行大体与两类原因有关：一类原因是环境支持条件；一类是企业竞争优势来源及其稳定性。根据这两类原因作用特性及其组合，可将企业战略逻辑划分为四种基本类型。
1，环境依赖型战略逻辑。采用这种类型战略逻辑企业，往往拥有有利环境支持条件，从而使得企业在经营能力局限性状况下亦能获取一定程度竞争优势。不过，由于企业竞争优势来源存在于外部，因而企业竞争优势具有不稳定特点。当外部环境条件有利时，企业将获得一定程度竞争优势；当外部环境条件不利时，企业将失去其竞争优势。
2，企业主导型战略逻辑。采用这种类型战略逻辑企业，尽管也许常常面临着不利外部环境，不过在较强内部经营能力支持下，通过技术创新和市场开拓，仍然可以获得一定程度竞争优势。由于企业竞争优势取决于企业内部经营能力，且企业内部经营能力相对于外部环境条件可控性较强。因而企业往往可以获得持续竞争优势。
3，互动整合型战略逻辑。采用这种类型战略逻辑企业，一般既争取获得有利环境支持条件，又重视培育和提高内部经营能力。由于企业内部能力和外部环境条件本质上是相联络而存在，无法在两者割裂状况下分析外部环境利弊和内部实力强弱，因此，企业必须在外部环境和内部实力之--间进行互动整合，这样才能获得持续竞争优势。
4，资源消耗型战略逻辑。采用这种类型战略逻辑企业，一般是在外部环境不利而企业又不具有应有经营能力条件下，单纯依托资源投入和消耗而维持生存。在现实中，此类企业并不鲜见，尤其在发展中国家比较普遍。显然，此类企业由于缺乏基于资源经营能力而采用了粗放式、萎缩型经营方式，因而不也许具有稳定而持续竞争优势。
(二)隐形冠军企业经营战略逻辑
迈克尔·波特曾经提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异经营战略和聚焦战略。不过，隐形冠军企业似乎超越了三种基本竞争战略范围，它们一种共同特性是将经营专业化与地区多元化相结合，并在此基础上进行了一系列互动整合，包括外部机遇与内部能力互动整合、客户导向与技术导向互动整合、成本优势与特色优势互动整合。
1，外部机遇与内部能力互动整合。对隐形冠军企业而言，所谓外部机遇，首先是指在外部环境变化过程中客观存在而为大企业所忽视利基市场；另首先是指在隐形冠军企业努力下激发出来新客户需求。当然，界定外部机遇不能仅仅局限于客户、竞争者和产业构造等分析，还要结合企业内部经营能力进行。隐形冠军企业经营能力重要包括技术创新能力、市场开拓能力、战略整合能力等。隐形冠军企业一般根据抓住外部机遇规定来培育和提高企业内部经营能力，并运用这些经营能力发明新市场机遇。隐形冠军企业一般但愿在市场和企业之间寻求到达一种动态、可以不停提高均衡。
2，客户导向与技术导向互动整合。技术与市场并不是一对矛盾对立面，而是互相补充两个方面。调查表明，隐形冠军企业对客户在企业经营中地位有着更为深刻认识；同步，它们又强调技术对市场驱动作用，并把技术作为企业占据市场领先地位和获得持续竞争优势重要原因。许多隐形冠军企业通过技术创新提高了产品和服务品质，满足了客户需求，并且开拓了新市场空间。不过，隐形冠军企业并不试图在客户导向和技术导向之间作出非此即彼选择，而是力争在两者之间进行互动整合，即不仅在客户需求刺激或拉动下进行技术创新，并且通过技术创新来引导或激发新客户需求。
3，成本优势和特色优势互动整合。一般状况下，隐形冠军企业追求是面向客户需求特色优势，这是由隐形冠军企业专业化经营战略所决定。特色优势是隐形冠军企业经营成功重要基础。首先，隐形冠军企业通过创立特色优势来赢得客户，并在全球范围市场进行扩张，从而大大地减少成本；另首先，当竞争对手运用其成本优势发起价格袭击时，隐形冠军企业将通过技术创新等措施和途径减少成本，并通过构造新特色优势到达锁定客户目。尽管某些研究认为，成本优势和特色优势不可兼得，但隐形冠军企业基于其独特经营模式在成本优势和特色优势之间进行互动整合，从而获得了持续竞争优势。
二、隐形冠军企业经营模式分析
一般地，成功企业往往均有着许多相似特点。不过，隐形冠军企业在追求卓越道路上体现出了独特个性。如前所述，隐形冠军企业最大特点是经营专业化与区域多元化相结合，这一特点在很大程度上决定了隐形冠军企业经营模式，而经营模式又是它们可以成为隐形冠军企业重要基础。在现代市场竞争中，隐形冠军企业既要成为“冠军”而又可以做到“隐形”，殊属不易，因此，解析隐形冠军企业经营模式是一种极故意义问题。
隐形冠军企业一般是中小型企业，它们是世界市场领头羊，不过并不像许多成功大企业那样有着极高著名度。这些企业之因此能成为“隐形冠军”，重要有主观和客观两个方面原因。从主观方面来讲，这些企业一直把夺取市场领导地位作为其重要战略目；并且，它们乐于默默无闻，并不但愿舆论宣传自己，有些企业甚至明文规定不与新闻媒体或研究机构打交道。从客观方面来讲，这些企业独特经营模式使之具有了成为“隐形冠军”物质基础。从隐形冠军业务特点来看，隐形冠军企业大体有如下三种经营模式。
(一)“搭车型”经营模式
一般地，隐形冠军企业产品，如饮料标签机、金属过滤器、书籍封面布及汽车遮阳篷等，大多数应用在生产流程中，或是包括在成品之中，一般不为大众消费者所注意。例如，德国豪耐企业是全球香烟机器重要生产商，该企业生产高速香烟机器占有全球市场90％左右份额。全球过滤嘴香烟生产都是应用了“豪耐”企业发明技术。再如，美国圣朱迪医药企业是世界上最大人造心脏瓣膜生产企业，该企业关键业务是为人类心脏生产人造心脏瓣膜。为了深入扩大产品市场销售，该企业于1994年开创了购置西门子企业心脏起搏器业务，并从中获取可观利润，其做法就是将自行设计生产人造心脏瓣膜与西门子企业心脏起搏器配套生产，在销售自己人造心脏瓣膜时，推销西门子心脏起搏器。该企业人造心脏瓣膜占全球市场份额60％，是其最大竞争对手瑞士舒尔泽医药企业产量10倍左右。圣朱迪医药企业经济效益颇丰，毛利润率到达销售额75.7％，净利润率到达43.4％。
隐形冠军企业实行专业化经营战略，它们在产品开发方面往往竭其所能，强调产品深度而不是广度是其一大经典特点。在拓展企业产品深度过程中，隐形冠军企业往往通过借助其他企业产品市场力量来追求成功。例如，瑞典泰特利一帕克企业是全球最大饮料纸盒包装系统生产企业，一直以来它把自己市场定位在价值链中并不起眼包装行业上。不过在1993年，该企业与生产饮料加工设备阿尔法一拉瓦尔企业联合，加大了饮料行业价值链参与深度。它既负责饮料加工，又负责饮料包装。对于重组后泰特利一拉瓦尔企业而言，虽然产品广度变窄了，但深度却大大增长了。同样，杰米那企业放弃市场容量颇大高山滑雪用品市场，而把自己滑雪用品市场定位在市场容量较小高水平滑雪演出越野滑雪用品上。这样，杰米那企业运用德国东部许多优秀滑雪运动员垄断了越野滑雪比赛特点，不停拓展产品生产深度，从而成为全球第二大越野滑雪用品生产企业。
“搭车型”经营模式使隐形冠军企业节省了大量经营成本，这是由于它们不需要对市场终端客户做大量市场推广工作，节省了大量经营成本，如市场调查、消费者需求分析，许多有关这方面工作都由其客户承担了。许多隐形冠军企业市场营销专业水平甚至停留在较低水平上，由于它们只要与“车”建立亲密关系即可“搭车”前进，这样，它们就可以将所有精力用于提高自己产品或服务品质。虽然客户需求发生变化，市场风险也是首先由“车”承担然后才会波及隐形冠军企业，从而为自己赢得应对时间。
(二)“排他型”经营模式
某些隐形冠军企业采用了“排他型”经营模式。一般，这些企业开创了属于它们自己利基市场，并且通过持续品质改善以及搭建极高市场进入壁垒等措施维护它们市场垄断地位。一般地，这些企业生产和销售不可替代产品，因此，常规市场规模和市场份额概念完全不适合于此类企业。对于它们而言，占领市场最佳途径就是发明市场。它们不愿接受既定市场定位，而用自己独特产品去定位市场，从而成为超级利基企业。例如，赫梅尔企业就是其中经典。赫梅尔企业生产和销售人物小雕像，严格而高超生产工艺赋予了人物小雕像极高艺术价值，造就了这种产品不可替代性，并产生了其他产品进入该市场不可跨越障碍。类似地，卡尔一迈尔纺织机械有限企业产品是其他企业所无法取代，甚至在许多客户看来就是如此；生产碟片涂层机和光学蚀刻加工设备康维克企业占有全球市场100％份额。如此等等。基于产品独特性“排他型”经营模式使企业拥有了不可企及市场地位。
采用“排他型”经营模式企业，其产品必须符合两个基本条件。第一，对于客户而言，其产品必须是有价值和不可替代；对于企业而言，其产品必须是独特，并且是不可模仿。当然，产品这些特性都需要通过市场和时间考验。获得产品这些特性可以依托艺术加工(如马斯伯格—瑞曾霍夫企业)、名人或名牌效应(如玛格丽特—斯泰弗企业)、专利保护(如弗希尔技术有限企业)，或者依托与客户关系和信誉(如吉塞克和德夫林特企业)等。正是由于产品这些特性，采用“排他型”经营模式企业一般采用一定营销方略来加强客户对企业产品依赖，并提高产品盈利水平。如赫梅尔企业通过控制产量，使其生产人物小雕像成为市场上较难买到稀罕之物，提高顾客对产品迷恋程度，并由此抬高企业产品身价，促使顾客乐意出高价购置它们，从而提高企业利润水平。这就规定企业要故意识地防止完全满足市场需求，以使企业可以集中精力开发独具特色产品，并有效地控制市场规模。
采用“排他型”经营模式企业在全球各行各业均有。如英国罗尔斯—罗伊斯汽车企业、瑞典哈塞布莱德摄影机企业和法国穆顿—罗思柴尔德葡萄酒企业都属于此类企业。它们独特产品使其成功经营模式不可模仿。例如，世界上有许许多多各具特色公园，但迪斯尼乐园只有一种；世界上手表种类繁多，但没有一种手表能与劳力士手表媲美。在服务性行业，例如在私营银行业和旅馆业，这样例子不胜枚举。实际上，只要建基于独特、有价值、不可模仿和不可替代产品，“排他型”经营模式在任何地方都可以获得成功。
(三)“结盟型”经营模式
一般状况下，隐形冠军企业对外包和战略联盟等都持有否认态度，由于它们更乐意自己培育和构建经营能力，并全面掌控产品和服务品质。对隐形冠军企业而言，正如迈克尔·波特所指出，联盟作为一项广泛应用战略，只能保证企业获得平均业绩，而无法保证它在国际上获得领先地位。这使得外包和联盟等对隐形冠军企业缺乏对应吸引力。
不过，在特殊条件下，考虑到文化、语言、分销等方面差异，隐形冠军企业又会体现出很高灵活性而与其他企业进行结盟。在开拓市场方面，尤其在目市场难以进入状况下，隐形冠军企业体现并不刻板。例如，日本市场就是经典例子。由于外国企业难以打开日本市场，联盟在日本比在其他国家更常见。如德国企业与日本企业许多合作始于20世纪60年代，并且已证明相称成功。小齿轮生产方面居世界领先地位Lenze企业同类似规模日本MikiPulley企业建有长期合作关系，这种关系可以追溯到1960年代初期。金属薄板切削机生产居世界领先地位Trumpf企业，在1960年代初期通过一家日本经销商进入日本市场，它同这家日本经销商亲密合作了十数年。生产精美双簧管并且居世界首位Kreul企业，到1980年代才进入日本市场，从一开始就同一家日本进口商合作，并在日本市场获得了极大成功。