供应链管理重点马士华版.doc

第一章 供应链管理产生的时代背景
1.21世纪公司面临的环境特性p1——p2
（1）信息爆炸的压力。（2）技术进步越来越快。（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。（5）产品研制开发的难度越来越大。（6）可连续发展的规定。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的规定越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的重要特点p4--p5
（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的规定越来越高（4）对产品和服务的盼望越来越高
3.传统管理模式的缺陷p9
增长公司投资承担；承担丧失市场时机的风险；迫使公司从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大公司的行业风险
4. 基于单个公司的管理模式p10
成组技术（Group Technology）
柔性制造系统（ FMC到FMS）
减少零件变化（ Variety Reduction Program, VRP ）
计算机集成制造系统（ CIMS ）
5.基于扩展公司的管理模式p12
（1）里海大学的《21世纪制造公司战略》，灵敏制造（AM）
（2）虚拟公司（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系
虚拟公司是一种新的指导思想，如何具体付诸实行则还没有拟定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现灵敏制造所寻找的具体途径的规定。
“纵向一体化”到“横向一体化”
横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有公司的“链”
相邻节点公司表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻公司依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)
供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点公司必须达成同步、协调运营
供应链管理的概念是把公司资源的范畴从过去单个公司扩大到整个社会，使公司之间为了共同的市场利益而结成战略联盟
6.供应链管理思想产生的必然性p14
（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的重要特性及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的重要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力
市场需求与竞争环境变化→公司机会成本增长→实行业务外包→公司间交易成本增长→公司间合作与联盟→供应链管理。
7. 传统管理模式的特点p14
8.供应链：供应链是围绕核心公司，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。p16
9.供应链的特性：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性p18
10.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达成最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，涉及工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。p19
11.供应链管理战略的重要内容p20——p23
（1） 制定供应链管理实行战略（在公司内外同时采用有力措施；充足发挥信息的作用；供应链公司的组成和运营；计算机技术和人工智能技术的广泛应用；方法论的指导；标准和法规的作用；）
（2） 推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链
制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。用户牵引式：①特点（集成度高、数据互换迅速、、缓冲库存量低、反映迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。
（3）供应链管理信息支持技术的战略
（4）绩效测量与评价
（5）把供应链管理看作公司间资源集成的桥梁
12.供应链管理的基本思想
1.“横向一体化”的管理思想。2.非核心业务一般应采用外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。3.供应链公司间形成的是一种合作性竞争。4.以顾客满意度作为目的的服务化管理。5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。6.借助信息技术实现目的管理，这是信息流管理的先决条件。7.更加关注物流公司的参与。
第二章 供应链管理的基本理论
1.供应链管理涉及的领域p31
①重要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
供应链管理还涉及以下重要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ；供应链产品需求预测和需求计划管理；供应链的设计与布局优化；公司内部各工序与公司之间物料供应与需求同步管理
……
2.供应链管理系统的关键要素 p33
（1）供应链计划管理（供应链计划在整个供应链系统中处在中心位置，是连接所有相关的供应链公司制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一）
（2）供应链信息流管理（信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素互相之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运送、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析）
（3）客户服务管理（供应链管理必然也是以客户为导向的）
（4）库存管理（应对来自市场需求变化和供应的不拟定性风险对供应链带来的不利影响；一般认为库存费用占库存物品的价值的20%－40%，因此，过高的库存水平对供应链效率与响应速度都有巨大影响，因此如何控制好供应链中的库存水平，一直是供应链管理的重要组成部分）

（5）运送管理（运送是物流管理中的重要活动之一，把供应链中的各种物料从一点移到另一点）
（6）设施选址决策（供应链管理中的设施选址，是指如何运用科学的方法拟定设施的数量、地理位置、规模，并分派各设施所服务的市场（服务对象）范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作）
（7）合作关系管理（为了减少供应链总成本、减少供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善互相之间的交流、保持战略伙伴互相之间操作的一贯性，必须着重构建供应链公司间的战略合作关系）
（8）公司组织结构（公司组织创新是公司的核心能力构成要素之一，是提高公司的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施）
（9）绩效评价与激励机制（通过建立供应链管理绩效评价与激励机制，围绕供应链管理的目的对供应链整体、各环节(特别是核心公司)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价）
（10）供应链风险管理（供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链仍然能正常运营）
3.供应链管理与传统管理模式的区别p37
（1）供应链管理把供应链中所有节点公司看做一个整体，是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。（2）供应链管理强调和依赖战略管理（3）供应链管理的关键是对所有相关公司采用集成的管理思想和方法、而不是单个公司的各自为政或者是简朴的业务衔接。（4）供应链管理强调在公司间建立合作伙伴关系（5）建立供应链管理的协调与激励机制是最具挑战性的任务
供应链管理的本质是通过与合作公司建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务协议实现公司之间的连接。
4.供应链的系统特性：①复杂性；②动态性；③响应性④交叉性；面向用户需求。p37
5.供应链的类型：p38——p40
①根据供应链的稳定性划分：稳定的供应链和动态的供应链；
②根据供应链容量与用户需求的关系分：平衡的供应链和倾斜的供应链；
③根据支持功能性产品和支持创新性产品的不同分为：效率性供应链和响应性供应链；
效率性供应链重要体现供应链的物料转化功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品和在供应链中的运送。响应性供应链重要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分派到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反映等。
④根据市场需求的变化角度分：风险规避供应链和灵敏供应链。
灵敏供应链：它是一种综合能力最强的供应链系统，能对来自供应和需求的不拟定性做出及时的反映，使自己始终围绕着运营环境的变化而变化。风险规避供应链：来自需求端的不拟定性较低，来自供应端得不拟定性较高，这种供应链需要对供应端的不拟定性有较强的应变能力。
6. .推—拉结合的供应链系统p40
拉动式（效率型，供应链面向市场一端重要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。“推—拉”组合战略的另一种形式是上游公司采用拉动模式、下游公司采用推动模式的供应链组合战略，如家具行业。
7.供应链集成化管理重要涉及p41
（1）运作回路（顾客化需求---集成化计划---业务流程重组---面向对象过程控制）
（2）策略回路（顾客化策略---信息共享---调整适应性---发明性团队）
（3）性能评价回路（满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路）
8. 集成化供应链管理实现的环节p43
①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。
阶段1：基础建设：借助SWOT分析来拟定公司内部实行供应链管理的优势和劣势，同时分析外部环境，结识机会和威胁，然后拟定完善公司供应链的方案。
阶段2：职能集成：各职能进行初步的整合。能将分销和运送等职能集成到物流管理中来，将制造和采购职能集成到生产职能中。 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。
阶段3：内部供应链集成：基于IT技术的完善的计划和控制体系。从采购到分销的完整系统都是可控并可预测的。供应商的管理、原材料的采购、生产的安排、销售的预测、产品的分销、售后服务等一系列环节都在公司掌控之中。
阶段4：外部供应链集成：将公司内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网。
阶段5：供应链动态联盟：公司要通过因特网商务软件(涉及同步化的供应链计划和控制系统)技术集成在一起以满足用户的需求，以适应市场变化柔性、速度、革新等的规定。
9. 供应链管理的运营机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制过程；加强对供应链公司的激励；柔性化设计；风险的平常管理；建立应急解决机制）、信任机制。
第三章 供应链的构建与优化
1. 供应链管理体系构建总体模型：
⑴供应链管理的组织架构模型（主客体分析；组织设计、绩效评价与激励机制）
⑵供应链环境下的运作组织与管理（生产与计划：供应链延迟点、基于供应链环境生产计划与控制、基于多阶供应链响应周期优化决策模型、基于成本和提前期的多个CODP定位决策、面向延迟制造的供应链重构模型。库存控制：自动补货系统与VMI、Cross Dock、虚拟仓储、提前期与安全库存、基于提前期的库存管理）
⑶供应链环境下的物流管理（物流中心选址问题的决策模型；快速响应的物流模式；基于响应周期的LRP模型；动态随机LRP模型；基于时间约束的配送系统模型）
（4）基于供应链的信息支持系统。（电子化供应链、管理流程决策支持系统、系统集成）
2.供应链构建的设计原则
①自顶向下和自底向上相结合的设计原则；②简洁性原则原则；③集优（互补性）；④协调性原则；⑤动态性（不拟定性）原则；⑥创新性原则；⑦战略性原则。
3.供应链的结构模型：链状、网状
4.供应链网的结构特性
供应链网的结构具有层次性特性 ；‚供应链网的结构表现为双向性；ƒ供应链网的结构呈多级性
④供应链网的结构是动态的； ⑤供应链网具有跨地区的特性
5.供应链中公司的角色分类
（1）主体公司与客体公司（主体公司对供应链运作的影响：组织结构调整中心；信息互换中心；物流集散的“调度中心”；影响周期的控制中心；文化中心；系统构建客体公司对供应链运作的影响：优势的补充；人才互动；技术创新的协助）
（2）核心公司与非核心公司
（3）潜在公司
6..基于产品的供应链设计策略：
⑴产品类型：创新型(高边际利润、不稳定需求)、功能型(边际利润低、需求稳定)。
⑵基于产品的供应链设计环节：①分析市场竞争环境；②分析公司现状；③提出供应链设计项目；④建立供应链设计目的；⑤分析供应链的组成；⑥分析和评价也许性；⑦设计和产生新的供应链；⑧检查供应链。
第四章 供应链运作的协调管理
1. 供应链中的需求变异放大现象因素
①需求预测修正；②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；③分摊订货成本（大批量订购）；④补货供应期延长；⑤配给和短缺之间的博弈。
2. 缓解需求变异放大现象的方法
①提高供应链公司对需求信息的共享性；②科学拟定定价策略（天天低价策略；分期供货契约策略）；③提高运营管理水平，缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流的配送系统）；④提高供应能力的透明度（通过共享生产能力与库存信息，通过共担风险、利润共享的策略；联合库存）。
3. 曲棍球棒现象因素
①公司对销售人员的周期性考评及激励政策；②促销政策。
缓解曲棍球棒现象的方法
①天天低价的政策；②采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合的方式；③对不同的经销商采用不同的记录和考核周期；④与经销商共享需求信息和改善预测方法；⑤最佳的方法是公司可以根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。
4.曲棍球棒现象对公司运营的影响
公司的库存费用比需求均衡时高很多 ；公司大量的订单解决、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也解决不完；增长加班和物流费用，工作人员差错率增长；终端客户流失
5.双重边际效益主线因素：公司个体利益最大化的目的与整体利益最大化的目的不一致。
6.物料齐套比率差的现象影响
①订单延误；②库存周转率低；③外购件压库现象严重；④成本上升；⑤制造商—供应商—客户关系恶化。
缓解物料齐套比率差的方法：基于集配中心的供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）。
7.供应契约参数：决策权的拟定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分派原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制。
8.供应契约分类
⑴按照合作限度划分：单方决策型、联合决策型；
⑵按照需求的特点划分：需求拟定型、需求不拟定型；
⑶按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约。
9.回购契约：①假如零售商解决剩余库存的残值高于供应商解决库存的残值，回购的效率就会减少；②返回货品将产生运送成本；③非理性的零售商会过度购买，增长了供应链的不拟定性；④使零售商推销商品的积极性下降；⑤假如制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，从而导致长鞭效应。
第五章 供应链合作伙伴选择与评价
1. 供应链合作关系的定义p109
是供应商与制造商之间，在一定期期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系；也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。

2.供应链合作伙伴关系与传统公司关系的区别p111

传统供应商关系
供应链合作关系
互相互换的主体
物料
物料、服务
供应商选择标准
强调低价格
多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）
稳定性
变化频繁
长期、稳定、紧密合作
协议性质
单一、短期
侧重长期战略协议
供应批量
小
大
供应商数量
很多
少（少而精，可以长期紧密地合作）
供应商规模
也许很小
大
供应商的定位
本地
国内和国外
信息交流
信息专有
信息共享（电子化连接、共享各种信息）
技术支持
被动提供
积极提供甚至介入产品开发
质量控制
入库验收、检查控制
质量保证（供应商对产品质量负所有责任）
选择范围
每年一次投标评估
广泛评估可增值的供应商
3.供应链合作关系的价值p112—p114
（1）有助于形成基于战略合作伙伴关系的公司集成模式
（2）有助于建立战略伙伴关系的质量保证体系
（3）有助于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作
（4）有助于提高供应链对客户订单的整体响应速度
4.建立供应链合作关系的重要意义：（供应链合作关系的目的）p114
⑴对于制造商/买主：①减少成本（协议成本）；②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；③提高产品质量和减少库存水平；④改善时间管理；⑤缩短交货提前期和提高可靠性；⑥提高面向工艺的公司规划；⑦更好的产品设计和更快的对需求变化的反映速度；⑧强化数据信息的获取和管理机制。
⑵对于供应商/卖主：①保证有稳定的市场需求；②对用户需求有更好的了解/理解；③提高运作质量；④减少生产成本；⑤提高零部件生产质量；⑥提高对买主交货期改变的反映速度和柔性；⑦获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商而言）。
⑶对于双方：①改善互相之间的交流；②实现共同的盼望和目的；③共担风险和共享利益；④共同参与产品和工艺开发，实现互相之间的工艺集成、技术和物理集成；⑤减少外在因素的影响及其导致的风险；⑥减少投机思想和投机几率；⑦增强矛盾冲突解决能力；⑧在订单、生产、运送方面实现规模效益，与减少成本；⑨减少管理成本；⑩提高资产运用率。
5.供应链管理环境下合作伙伴选择原则p115
合作伙伴的数量决策（单一供应商原则；多供应商原则）
两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策
6.供应链管理环境下合作伙伴的类型p116—p117
把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理
一方面，可以将合作伙伴提成两个不同的层次：重要合作伙伴和一般的合作伙伴
另一方面，根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴提成不同的类别 ，分类矩阵如下：

7. 选择合作伙伴时考虑的重要因素p117---p187
价格因素‚质量因素ƒ交货周期因素④交货可靠性因素⑤品种柔性因素⑥设计能力因素⑦特殊工艺能力因素⑧其他影响因素、
8. 综合评价指标体系的设立原则p120
系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则。
9. 合作伙伴综合评价、选择的环节p121--p123
10. ①分析市场竞争环境；②建立合作伙伴选择目的；③建立合作伙伴评价标准；④成立评价小组；⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴；⑦实行供应链合作伙伴关系。
10. 合作伙伴选择方法概述p123--p125
①直观判断法（选择公司非重要合作伙伴）；②招标法（订购数量大，合作伙伴竞争剧烈）；③协商选择法（供货方较多，公司难以抉择时）；④采购成本比较法（对质量和交货期都能满足规定的合作伙伴）；⑤ABC成本法；⑥层次分析法；⑦合作伙伴选择的神经网络算法。
11.基于战略合作伙伴关系的公司集成模式：p112
①微观集成（同步化作业，后勤保障，服务协作）→ERP/MRP2计划→②中观集成（信息共享，技术支持，联合开发）→INTERNET，EDI→ ③宏观集成（资源优化配置，委托实现机制，公司合作）。
12. 建立供应链合作关系的环节
①建立供应链战略合作关系的需求分析；②拟定标准，选择供应商，选择合作伙伴；③正式建立合作关系；④实行和加强战略合作关系。
13. 建立供应链合作关系的制约因素
①公司高层的意愿；②公司间的沟通与协商；③流程一致性；④文化；⑤利益；⑥信息；⑦信任；⑧选择与定位。
14.集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型p117
①战略性合作伙伴；②有影响力的合作伙伴；③竞争性/技术性合作伙伴；④普通合作伙伴。
15.综合评价指标体系结构：①目的层（公司业绩、业务结构与生产能力、质量系统、公司环境）；②影响合作伙伴选择的具体因素；③与其相关的细分因素
16.建立供应链合作关系不同阶段的重点事项
一方面必须得到最高管理层的支持，并且公司之间要保持良好的沟通，建立互相信任的关系；战略分析阶段需要了解互相的公司结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适本地改变公司的结构和文化，同时在公司之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍；合作伙伴评价和选择阶段，增长与重要供应商和用户的联系，增进互相间的了解互相之间保持一定的一致性；供应链战略合作关系建立的实行阶段，需要进行盼望和需求分析，互相之间需要紧密合作，要加强信息共享和互相提供技术交流和设计支持；实行阶段，互相之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要
17. 客户关系管理
客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（Contact Management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息
CRM的核心管理思想：客户是公司发展最重要的资源之一；对公司与客户发生的各种关系进行全面管理；进一步延伸公司供应链管理
客户关系管理就是要通过对公司与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保存既有客户，并增进客户利润奉献度
CRM流程及其四大功能：客户信息管理、市场营销管理、销售管理、服务管理与客户关怀
CRM应用的三大要点：转变管理思想，建立新的管理理念；重组营销体系；打好基础——用好公司内部ERP系统
18. 供应商关系管理
供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM），是一种用来改善公司与供应商关系的管理理念（如何与供应链的上游公司实现业务往来间的紧密联系和协同运作；如何既经济又准确地获得最佳的策略资源；如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源可以更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，减少成本，减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期）
供应商关系管理的重点：（对许多公司而言，与其他供应商之间的伙伴关系已成为物品与服务传送的重要模式：让供应商了解公司的生产程序和生产能力，使供应商可以清楚地知道公司需要产品或原材料的期限、质量和数量；向供应商提供本公司的经营计划和经营策略的必要措施，使供应商明确公司自身的希望和规定；公司与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达成双赢的目的；“效率与规模经济”和“新市场价值”同样支持这种模式）
第六章 供应链物流管理
1. 物流的分类
按物流的范畴，分为社会物流和公司物流
‚根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流通领域的物流
ƒ根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和现代物流
④根据提供服务的主体不同，分为代理物流和公司内部物流
⑤按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出物流
2. 物流管理在供应链管理中的地位
供应链是物流、信息流、资金流三个流的统一
‚物流在供应链管理中发挥重要作用：发明用户价值，减少用户成本；协调制造活动，提高公司灵敏性；提供用户服务，塑造公司形象；提供信息反馈，协调供需矛盾。
ƒ供应链管理是21世纪公司的核心竞争力，而物流管理又将成为供应链管理的核心能力的重要构成部分
3.供应链管理下物流环境的特点
 竞争的需求
竞争特性 
物流策略要素
对顾客化产品的开发、制造和交货速度
灵敏性
通过畅通的运送通道快速交货
资源动态重组能力
合作性
通过即插即用的信息网络获得信息共享与知识支持
物流系统对变化的实时响应能力
柔性
多种形式的运送网络
多点信息获取途径
用户服务能力的规定
满意度 
多样化产品、亲和服务、可靠质量

3. 供应链管环境下物流管理的新特点
信息---共享‚过程---同步ƒ合作---互利④交货---准时⑤响应---灵敏⑥服务—满意
4. 物流管理战略的框架
全局性战略；‚结构性战略；ƒ功能性战略；④基础性战略
5. 一体化物流管理战略的形式：垂直一体化物流、水平一体化物流、物流网络
6. 精益物流
缩短计划周期；缩短提前期；实行小批量、多频次的库存策略；供应链中物料从“预测—推动制”转向基于实际用户需求的“需求—牵引制”；减低制造和分销的批量；使产品开发适应于几个市场
7.延迟化策略：一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使公司可以实现产品多样化，适应顾客化的需求
8.公司物流涉及的运作内容
公司生产物流；‚公司供应物流ƒ公司销售物流④公司回收物流⑤公司废弃物物流
9. 物流管理在公司竞争中的作用
物流在公司取得竞争优势中的关键作用体现在：物流过程对供应链响应周期的影响；‚物流过程对供应链总成本的影响；ƒ物流过程对供应链总库存水平的影响；④物流过程对供应链按期交付可靠性的影响；⑤物流过程对供应链的服务水平的影响
10. 流入物流—公司供应物流
流入物流重要是指公司的供应物流，也就是原材料，零部件的采购与调拨。
‚供应物流的过程：取得资源—>组织到厂物流—>组织厂内的物流
ƒ供应物流运作模式：第一种是委托社会销售公司代理供应物流方式；第二种是委托第三方物流公司代理供应物流方式；第三种是公司自供物流方式
11. 内部物流—公司生产物流组织
公司生产物流涉及到生产运作管理，指公司在生产工艺中的物流活动，也就是生产公司的车间或工序之间，其原材料，零部件或半成品，按工艺流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程
‚内部物流的重要性：相应于供应物流的采购管理改善，在公司的生产物流组织中，关键的就是物料的配套管理；物料的配套性作为公司最关心的管理问题之一
ƒ生产物流过程：原材料、零部件、燃料等辅助材料从公司仓库和公司的“门”开始；进入到生产线开始端；再进一随生产加工过程各个环节运动，在运动过程中，自身被加工，同时产生一些废料、余料（进入到逆向物流），直到生产加工终结，再运动至成品仓库终结了公司生产物流过程
12.流出物流——公司销售物流
公司销售物流是公司的流出物流，是将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流
‚流出物流过程
销售物流的起点：生产公司的产成品仓库；通过度销物流，完毕长距离、干线的物流活动；再通过配送完毕市内和区域范围的物流活动，到达公司、商业用户或最终消费者
ƒ销售物流模式：由生产者公司自己组织销售物流；委托第三方组织销售物流；由购买方上门取货
13.物流外包的优势分析
解决资源有限的问题，使公司更专注于核心业务的发展；‚灵活运用新技术，实现以信息换库存，减少成本；ƒ减少固定资产投资，加速资本周转；④公司得到更加专业化的服务，从而减少营运成本，提高服务质量；⑤减少风险，同时也可以同合作伙伴分担风险；⑥可以提高公司的运作柔性
14.物流外包失败的根源
抵制变化‚胆怯失去控制ƒ缺少合格的、专业的物流顾问④工作范围（The Scope of Work）不明确
15.物流运作模式的选择
（1）物流对公司成功的影响度和公司对物流的管理能力
寻找物流伙伴
自营
第三方物流
伙伴关系的领导者
高

低

低 高
（2）公司对物流控制力规定：—公司越是要强化对供应和分销渠道的控制，此时公司应当自营物流
（3）公司产品自身的物流特点
（4）公司规模和实力
（5）物流系统总成本
（6）第三方物流的客户服务能力
（7）自用资产和非自用资产第三方物流的选择
16.第三方物流
第三方物流系统（3PL）是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调公司之间的物流运送和提供后勤服务，把公司的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运送业务
‚第三方物流的发展：20世纪90年代物流工业的杰出成就之一是第三方物流公司的广泛兴起；3PL的市场份额占物流费用的比例在世界各地有所不同：英国，35%；欧盟，25%；我国3PL的市场份额还很低
ƒ第三方物流在供应链中应用的利益分析：减少作业成本；致力于核心业务；重新整合供应链；拓展国际业务；公司虚拟化的需要
④第三方物流的应用——应用比例不断增大
⑤第三方物流的未来前景：老主顾外包其它业务；整合供应链上的业务活动；开发物流信息管理系统；解决供应链末端任务
17. 第四方物流
第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。
‚第四方物流的工作方式：—第四方物流由第四方物流服务的提供者运用自身的专长，为客户提供物流系统的规划决策；“正向协作”的工作方式；“解决方案整合”的工作方式；“行业革新”的工作方式
18. 逆向物流
逆向物流的产生及其概念
各行业的知名公司通过实行一系列控制措施、引进信息化系统，开始着手在逆向物流管理领域减少由退货导致的资源损失率
狭义的逆向物流(returned logistics)是指对那些由于环境问题或产品已过时的因素而产品、零部件或物料回收的过程。它是将排泄物中有再运用价值的部分加以分拣、加工、分解，使其成为有用的资源重新进入生产和消费领域。
广义的逆向物流(reverse logistics) 还涉及废弃物物流的内容，其最终目的是减少资源使用，并通过减少使用资源达成废弃物减少的目的，同时使正向以及回收的物流更有效率。
‚逆向物流的成因
重要驱动因素：政府立法、新型的分销渠道、供应链中的力量转换、产品生命周期的缩短等
重要动机：环境管制；经济利益和商业考虑
具体因素：为获得补偿或退款而退还产品、归还短期或长期租赁物、返回制造商以便修理、再制造或返还产品的核心部分、……（表6-11）
ƒ逆向物流的分类
按照回收物品的渠道来分：退货逆向物流和回收逆向物流；按照逆向物流材料的物理属性分：钢铁和有色金属制品逆向物流、橡胶制品逆向物流、木制品逆向物流、玻璃制品逆向物流等；按成因、途径和处置方式及其产业形态来分：投诉退货、终端使用退回、商业退回、维修退回、生产报废与副品、包装
④逆向物流的特点：分散性、缓慢性、混杂性、多变性
⑤逆向物流管理的原则：“事前防范重于事后解决”原则；绿色原则；效益原则；信息化原则；法制化原则；社会化原则
⑥逆向物流的重要性：提高潜在事故的透明度；提高顾客价值，增长竞争优势；减少物料成本；改善环境行为，塑造公司形象。
19. 绿色物流
绿色物流的概念
所谓绿色物流，就是以减少对环境的污染、减少资源消耗为目的，运用先进物流技术规划和实行运送、仓储、装卸搬运、流通加工、配送、包装等物流活动。
‚绿色物流的起因分析：人类环境保护意识的觉醒；各国政府和国际组织的提倡；经济全球化潮流的推动；现代物流业可连续发展的需要
ƒ绿色物流的管理：绿色供应商管理；绿色生产管理；绿色运送管理；绿色储存管理；绿色流通加工管理；绿色装卸管理；产品绿色设计、绿色包装和标记
④绿色物流的实行：树立绿色物流观念；推行绿色物流经营；开发绿色物流技术；制定绿色物流法规；加强对绿色物流人才的培养
20.供应链业务外包的因素
①分担风险；②加速重构优势；③公司难以管理或失控的辅助业务职能；④使用公司不拥有的资源；⑤减少成本。
第七章 供应链管理下的库存控制

1. 库存基本概念
“库存”，译自英语里面的“Inventory”，它表达用于将来目的的资源暂时处在闲置状态
‚库存管理理论中单周期库存问题和多周期库存问题：单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特性是偶发性和物品生命周期短，因而很少反复订货
多周期需求问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见；多周期需求问题：独立需求、相关需求；
ƒ库存控制要解决三个重要问题：拟定库存检查周期；拟定订货量；拟定订货点（或者说拟定订货时间）
2. 传统公司库存管理模式存在的问题
缺少供应链的整体观念，库存管理的思想落后
对用户服务的理解与定义不恰当
不准确的交货状态数据
低效率的信息传递系统
库存控制策略简朴化
缺少合作与协调性
产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
3.供应链中的不拟定性：
⑴供应链中不拟定性的表现形式：衔接不拟定性和运作不拟定性。
⑵供应链中不拟定性的来源：①供应商不拟定性（提前期的不拟定性、订货量的不拟定性）；②生产者不拟定性（制造商自身的生产系统的可靠性）；③顾客不拟定性（需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特性）。
⑶供应链中不拟定性产生的因素：①需求预测水平导致的不拟定性；②决策信息的可获性、透明性、可靠性；③决策过程的影响，特别是决策人的心理影响。
⑷对库存的影响：由增长公司间的信息壁垒和沟通的障碍，产生信息的堵塞与封闭，库存不得不建立。
4. 供应商管理的基本思想p191——p192
VMI是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个互相批准的目的框架下由供应商管理库存
VMI的目的是通过供需双方的合作，试图减少供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而可以真正减少供应链上的总库存成本
5..VMI实行原则：①合作精神（合作性原则）；②使双方成本最小（互惠原则）；③框架协议（目的一致性原则）；④总体优化原则（连续改善原则）。
6..实行VMI的意义（必要性）p192——194
（1）减少供应链的总库存成本：①缓和了需求的不拟定性；②解决了有冲突的执行标准带来的两难情况；③补货频率通常由每月提高到每周甚至天天，这会使双方都受益；④更大的协调将支持供应商对平稳生产的需求，而不必牺牲购买者的服务和储存目的；⑤使运送成本减少。（2）提高服务水平：在多用户补货订单、递送间的协调大大的改善了服务水平；可以使产品更新更加方便；VMI中运用的运送过程更进一步改善了顾客服务；在VMI下实现了存货平衡。
实行方法：实行VMI策略，要改变订单的解决方式，建立基于标准的托付订单解决模式
库存状态透明性（对供应商）是实行供应商管理用户库存的关键
7..VMI的实行环节p194
①建立顾客情报信息系统；②建立销售网络管理系统；③建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；④组织机构的变革。
8. 实行VMI的几种形式
“制造商-零售商”VMI模式：这种模式通常存在于制造 商作为供应链的上游公司的情形中，制造商对它的客户（如零售商）实行VMI
‚“供应商-制造商”VMI模式：这种模式通常存在于制造商是供应链上实行VMI的上游公司的情况中，制造商规定它的供应商按照VMI的方式向其补充库存
ƒ“供应商-3PL-制造商”VMI模式：这种模式是引入了一个第三方物流（3PL）公司，由3PL提供一个统一的物流和信息流管理平台，统一执行和管理各个供应商的零部件库存控制指令，负责完毕向制造商生产线上配送零部件的工作，而供应商则根据3PL的出库单与制造