北京太和职位匹配法.doc

太和人力资源管理
职位匹配方法
一、 职位匹配概述
1. 进行职位匹配的目的
薪酬调研的根本目的是向企业提供有参考性的市场薪酬情况，为企业根据自身的薪酬战略制定薪酬方案提供市场信息的参考和佐证。市场薪酬信息的参考性来自企业薪酬和市场薪酬的可对比性，因此，在进行薪酬调研之前，组织者就必须建立起标准的对比组，并且按照对比组进行比较和分析，标准岗位正是为了界定这样的对比组而设置的。在同一细分行业（或地区）中，职位名称并不是衡量其市场价值的依据，同一职位（如人力资源经理）的市场价值或由于其所在公司的规模和性质不同，或由于岗位实际责任的不同，而产生根本性的差异。职位匹配工作的目的就是去除这种差异，实现岗位薪酬的横向比较，为企业内部的人力资源管理者参考市场数据，建立具有市场竞争力的薪酬体系提供基础和前提。
2. 职位匹配的原则
认为，薪酬的可对比性来自岗位间人员的流动性，岗位要求任职者承担的责任相近、具有的能力相似是任职者能够在岗位间进行流动的一个基本条件。因此，在进行职位匹配的过程中，从岗位的基本责任和岗位要求任职者具有的基本能力入手进行分析。所谓岗位要求的基本责任和基本能力，是指根据岗位要求任职者不可或缺的能力。在评估过程中，您需要按照必要的原则进行评分。此外，由于标准岗位必须具有普遍的通用性，这就使得任何企业的岗位不可能完全匹配。在匹配的过程中，只要有70%的匹配程度，我们就可以认为岗位能够匹配。
3. 进行职位匹配的基本方法
职位匹配（Job Matching）过程包括工作内容匹配和岗位级别匹配两个方面。工作内容匹配的主要目的在于匹配岗位所从事的工作领域，并确定岗位所隶属的工作序列；级别匹配的目的在于对岗位的价值进行评估，确定岗位所在的层级和等级。通过完成工作方向匹配和岗位级别匹配，企业可以清楚的确定出自身岗位在标准岗位体系中的对应位置。
工作方向匹配
工作内容的匹配是根据岗位所处的职位序列所实现的功能，将公司内部岗位与《标准岗位列表》中的标准职位序列进行匹配。基于市场标准的职能匹配是进行准确的岗位评估的前提，对于职能的匹配主要以该岗位的核心职责为基础。
1. 相关工具
为了能够更好的对匹配标准进行规范，提供了《标准岗位列表》与《标准岗位职责描述》两个标准工具。在进行职能匹配时，我们将向参与企业提供当年度该公司所属行业的相关标准工具，帮助企业建立起对标准职位体系的认识。
《标准岗位列表》是针对某一细分行业（或地区）特点制定的一套行业（或地区）通用的标准职位体系列表。该列表全面涵盖某一细分行业（或地区）的普遍岗位，并对岗位所属的职能体系及职位名称进行标准化整理，为同一行业（或地区）中的各种企业提供了统一的标准和衡量尺度。
该列表为二维表格，首列规定了岗位所属的公司内部层级以及职位等级的范围，首行规定了岗位所属的职能序列（即主要职能）；在职能序列之下，会根据岗位本身的核心职能划分子职能序列（即次要职能）。每个岗位都会有一个岗位标准名称和唯一标准岗位代码。标准岗位代码共五位，前四位代表岗位工作方向，第五位代表岗位所属的公司内部层级。例如，人力资源经理属于“行政人事”序列下的“人力资源”子序列，岗位标准名称为“人力资源经理”，岗位标准代码为“HR003”，如下图所示：

此外，《标准岗位列表》还会对该行业中所有标准职能序列的工作内容进行简单的说明。
《标准岗位职责描述》是针对某一细分行业（或地区）的《标准岗位列表》中所有标准职位的职责描述。该文件中针对所有岗位的职责描述都是针对岗位在行业中的通用职责，旨在为衡量岗位在市场中的价值提供统一的标准。
2. 确定职位的主要职能和次要职能序列
企业明确被评估职位在公司内部主要职能后，将结果与提供的《标准岗位列表》中的相关描述进行对照，并且按照该文件中所规定的职位序列划分方式确定被评估职位所属的职位序列和子序列，完成岗位工作方向的匹配。
二、 等级匹配和职位评估
3. 职位评估概述
职位评估（Job Evaluation）是一种职位价值的评价方法，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任和所具备的能力水平。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、工作范围、解决问题的能力等）进行评价，以确定职位相对于市场和公司的价值的过程。在进行职位评估时，评估的对象应是具体职位，而非任职者本人，即职位评估的“对岗不对人”原则。
的职位评估系统是应用因素评估的方法开发的一套能够普遍应用于各行业人力资源管理的职位评工具。该系统是基于人力资源管理中职位评估理论以及长期市场化薪酬调研的实际经验进行开发，综合考虑进行职位评估的各类主要因素，并对各因素施加合理权重。
职位评估的直接结果是确定每个职位的职位等级，也即职位评估是确定企业职位等级的直接手段；另外，职位等级的确定直接与薪酬分配即薪酬体系的设计方案相关，是体现企业内部公平性的基础；同时，科学的职位等级划分也为员工的晋升提供了明确的依据和方向。
认为，在进行职位匹配的过程中，岗位的职责和岗位要求任职者具有的能力是至关重要的，因此在进行市场职位价值评估的过程中，我们将两类因素都加入到评估因素的范围中。但是，从另外一个方面看，公司规模的差异、岗位要求能力的不同不能否定任职者从事工作内容的相同性。为了能够分别从工作内容、岗位要求能力两个角度对岗位进行划分，帮助企业更好的了解市场，将岗位层级和岗位等级的设定进行了有效的结合，形成了下面的关系列表。
内部层级
职位等级范围
营运战略规划层
19-25
专业战略规划层
15-19
中层经营管理层/资深专业人员
11-15
基层经营管理层/高级专业人员
8-11
专业人员
5-8
初级专业人员
3-5
操作人员
1-3
在进行公司内部层级评定的时候，将更多的注重岗位的实际职责和工作内容，而屏蔽由于能力和公司状况对于岗位的影响，在这种评估的过程中，我们会更为强调岗位的工作内容；在进行职位等级评定的过程中，我们将在强调岗位责任的同时，增加对于岗位能力的注重程度，在这一过程中，我们将更为强调岗位的市场价值。
4. 职位评估步骤
为了方便您完成评估工作，标准化评估的结果，提高评估的质量，提供了专门的评估工具，评估工具将引导评估者一步一步的完成评估工作。
4.1 公司级别评定
公司级别的评定尽管只会对岗位等级评定产生影响，但是由于公司规模会对所有岗位的评估结果产生影响。因此，我们将公司评估放在了职位评估的第一步。
将公司划分为10个等级，1表示最小的公司规模，10表示最大的公司规模。在选择进行公司规模评估的因素和方法时，认定的合理标准是：
q 因素应该保证评价结果具有普遍的适应性，能够使用于各个行业
q 因素应该反映公司经营的基本情况
q 因素应该反映管理公司的困难程度
q 因素中反映公司规模的指标应该具有行业的特点
根据上面的原则，选定了以下因素作为评估公司级别的标准：
q 员工数量
q 可控资产
q 业务范围
q 办公地点的地域分布
在进行评估的过程中，您只需要完成上面黑体字中4个因素的评定就可以确定公司的规模。
4.2 岗位层级评定
根据岗位的工作内容和特点，将所有的岗位分为七个公司内部层级，这些层级分别是：
q 营运战略规划层
营运战略规划层人员主要包括设定公司远景的岗位，这些岗位通常会通过制定公司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标的实现产生重要的影响，如：总经理、执行副总经理、运营总监等岗位通常属于决策层人员。
q 专业战略规划层
专业战略规划层人员主要包括制定战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生重要的影响，如：市场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于高级管理层人员。
q 中层经营管理层/资深专业人员
中层经营管理层/资深专业人员主要包括制定经营计划的岗位，这些岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部门的短期目标产生影响，如：财务经理、项目经理、销售经理等岗位通常属于中层经营管理人员。
q 基层经营管理层/高级专业人员
基层经营管理层/高级专业人员主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前的任务产生影响，如：高级工程师、高级销售代表、高级财务分析师等岗位通常属于基层经营管理层/高级专业人员。
q 专业人员
专业人员主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：销售、工程师、会计等岗位通常属于专业人员层。
q 初级专业人员
初级专业人员主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：前台、出纳、司机等岗位通常属于初级专业人员。
q 操作人员
操作人员主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作人员。
4.3 岗位等级评定
根据岗位对于市场的价值差异，将岗位划分为25个等级，1表示最小的岗位价值，25表示最大的岗位价值。在选择进行岗位等级评估的因素和方法的时候，认定的合理标准是：
q 岗位评估的过程中应该考虑公司规模对于岗位价值的影响
q 因素应该保证评价结果具有普遍的适应性，能够使用于各个职能领域
q 因素应该能够反映岗位承担的责任和相应的基本要求
q 因素之间应该相互独立，从而避免重复评价
根据上面的原则，除了选定上面提到的用于评估岗位层级的因素外，选定了以下因素作为评估岗位等级的标准：
q 公司规模
q 岗位要求的知识水平
q 岗位要求的督导责任
q 岗位要求的解决问题的复杂程度
5. 导出和记录
在完成所有岗位的评估以后，我们建议您将最终的结果导出到Excel，这样有利于对工作成果进行保存和进一步利用。同时请您填写完成“职位评估矩阵”，并将结果发送给向您提供咨询服务的薪酬，他会对比他自己的评估结果和您的评估结果，从而保证评估成果的内部公平性和外部公平性。
评估因素介绍
一、 公司等级评估因素
1、 员工数量
主要反映为组织工作的员工数量，其中包括非正式员工。
2、 可控资产
主要反映组织可以实际控制和支配的资产。对组织可控资产的定义主要包括以下3部分：公司的固定资产、组织从银行等外部金融机构获得的贷款、通过股权控制其它子公司，则其子公司的资产也应该计算为该组织的可控资产。
3、 可控资产
主要反映组织的业务所涉及的广义行业数量。根据对行业划分的标准，广义行业包括金融行业、房地产行业、高科技行业、快速消费品行业、医药行业等，而诸如证券、基金、保险等均算作金融行业的细分行业领域。
q 单个行业：指组织的业务范围控制在一个广义行业的范畴内；
q 多个行业：指组织的业务范围包括2－4个广义行业范畴，且各行业范畴间有一定的业务往来；
q 多行业集团（多于5个行业）：指组织的业务范围拓展到5个以上的广义行业范畴，且各行业范畴间并没有明显的业务往来。
4、 办公地点的地域分布
主要反映组织日常业务所能够覆盖到的地域范围。在此项因素的界定过程中，我们只考查组织的业务覆盖面，淡化组织在各地业务机构的发展规模，以及各地业务人员素质、职位等级与所属的职能序列。
q 本地：指组织的业务只覆盖公司所在的一个城市或地区；
q 全国：指组织的业务范围超越所在城市、地区的概念，在全国其它城市、地区也设有业务机构；
q 跨国：指组织的业务范围超越中华人民共和国范围，在其它国家（七个国家以下）也同时设有业务机构；
q 全球（七个国家、地区以上）：指组织在全球范围内开展相关业务，且在各国设立的业务机构均达到一定规模。
二、 评定岗位所隶属的层级的因素
用于评定岗位所隶属的层级的因素包括影响、沟通和创新。
1、 组织内部的影响范围
此因素主要反映组织对所评定岗位所赋予的管理权限或管理范围。
q 对自身产生影响
此选项一般针对没有管理权限的岗位，此类岗位在日常工作过程中受到明确的管理规范限制，会对自身工作内容产生影响，不具备其它管理权利。
q 对某一业务团队产生影响
对业务团队的定义是指为达到某一共同目标，临时或固定组建的小规模团队。通常情况下该团队的领导会对小组的正常运作产生影响。
q 对某一职能部门（department）产生影响
对职能部门的定义是指由工作内容相同的个人、团队组成的一定规模的职能队伍。通常情况下某一单项职能的领导者会对组织内部该职能的正常运作产生影响。
q 对一职能体系(function system)或业务单元产生影响
对职能体系（或称业务单元）的定义是指由不同的单项职能部门组成的业务体系。通常情况下某一业务体系的领导者会对组织内部该业务体系的正常运作产生影响。
q 对多个职能体系或业务单元产生影响
对多个职能体系（或称多个业务单元）的定义是指由不同职能体系共同组成的单元。通常情况下公司内分管多个业务体系的领导会对所涉及的若干职能体系正常运作产生影响。
q 对整个组织产生影响
通常情况下组织的总经理/常务副总经理会对整体组织的正常运作产生影响。
2、 组织内部的影响程度
此因素考查岗位在日常工作过程中如果出现职责范围内最严重的差错给组织带来的负面影响，以及组织为弥补这种影响所需要花费的成本，其中包括时间与金钱的成本。
q 基本没有影响
q 有一些影响但纠正基本不需要花费成本
q 产生一定的影响且纠正需花成本
q 产生直接影响，纠正成本较高且须对工作的流程或方法等因素进行调整
q 起到重要的影响作用，纠正成本巨大，调整很耗时间
q 起到决定性的影响，对组织声誉和未来有决定作用
3、 沟通的复杂程度
此因素考查岗位在日常职责范围内与他人沟通的难易程度，认为更高层次的沟通对岗位自身能力的要求更高。
q 简单地传递信息
此项一般针对低层次的消息传递者
q 需要理解和交流明确/非明确的信息
此项一般针对办事员层面员工或者任务的承担者，岗位在接受任务的同时，需要向其直属上级明确完成任务所需要的资源，以及任务所要达到的目标，在此过程中认为沟通双方需要理解和交流明确/非明确信息。
q 需要说服、影响他人
此项一般针对团队或部门的管理者，认为中层管理者在制定和推行管理规范、流程的过程中需要运用管理技巧说服、影响他人。此外此选项更多运用在管理者对内部制度、流程的管理上。
q 通过谈判，对于具体事务的目标和做法等达成共识
此项一般是针对高层管理者在与组织外部各机构进行的沟通过程中，认为和组织外部的沟通大多数情况下是一种利益不一致的沟通，在这样的环境下，沟通本身对参与其中的岗位有更高的要求。此外此选项还可针对部门管理者之间的沟通，例如各部门之间会对各项业绩指标的完成进行内部的谈判，对事务的目标和做法达成共识。
q 战略性协商，达成战略性共识，会产生重要的和长期的影响
此项一般是针对组织之间的战略性沟通，沟通的结果通常是行业内各组织达到具体战略意义的共识，沟通结果会对组织的整体发展带来长远的影响。
4、 沟通对象
此因素考查岗位在职责范围内所涉及的沟通对象，在某一岗位的实际工作过程中，该岗位员工有可能会同时与以下4个层面的对象沟通，对于这种情况认为如果一个岗位能够和高层次的对象沟通，从能力上认为该岗位完全有能力和其它低层次的对象沟通。所以在此因素的选取上采用就高的原则。在个体、团体（组织）的判定上，如果某一岗位在沟通过程中没有决策权的话，那么认为该岗位在沟通过程中只是一个消息的传递者，这样的沟通更多的对个体的沟通，反之认为是组织层面的沟通。
q 组织内部的个体
q 组织内部的团体
q 组织外部的个体
q 组织外部的组织
5、 沟通目标一致性
此因素从公司利益角度出发判断双方进行沟通的目标是否具有趋同的关系。认为沟通目标不一致的沟通在对人员能力要求上更高。此外认为与组织外部的沟通一般为沟通目标不一致的沟通；组织内部的沟通从公司利益角度出发更多时候是为了组织发展的更好，被认为是沟通目标一致的沟通。
q 沟通目标一致
q 沟通目标不一致
6、 创新
此因素考查岗位要求任职者具备的创新能力。
q 按照规定工作，基本不进行调整
q 基本按照规定工作，进行极为简单的调整
以上两个选项一般是针对专员、办事员层级员工，认为对于该层面的员工，由于有严格的操作规范对其工作进行约束，此外从人员能力上考虑，该层面员工尚不具备对流程规范的大规模修订和维护的能力，所以只能完成简单的调整。
q 对技术、工作方法、制度等进行日常的修订和维护
q 对技术、工作方法、制度等进行重要调整和改进
以上两个选项一般针对主管、部门经理层级员工，认为以上两个层级的员工在组织内部的核心职责是制定相应的管理规范，并推进规范、制度在部门内部的执行，在此过程中这次岗位需要根据本部门的实际发展对原有技术、工作方法、制度进行修订、改进。
q 开发新的技术，提出新的工作方法，制定新的制度
此选项中提到的“新的技术、新的工作方法、新的制度”一般是指在行业中“前所未有”的，具有全面创新的意义。
q 创立新的理论体系
此选项中所提到的创新一定是具有行业前瞻性的，并且所进行的创新工作成体系化。
三、 评定岗位等级的因素
用于评定岗位等级的因素包括知识、督导和解决问题的复杂度。需要说明的是，在评定隶属于不同层级的岗位时，各个因素的描述和权重可能有所不同。
7、 关于本专业领域知识
此因素考查岗位对在岗者在本专业领域方面的知识要求。对“本专业”领域知识的界定仅限于岗位对在岗者在目前所从事的职责领域内所要求的专业知识。除此之外的其它领域知识均算作该岗位在岗者的其它专业领域知识。
8、 关于其它专业领域知识
此因素考查岗位对在岗位者在除本专业领域方面之外的其它专业领域知识的要求。认为作为高层级岗位除精通本专业知识领域外，还应在与本专业领域相关的其它专业领域知识方面具有一定的研究。
9、 相关工作经验
此因素考查组织在招聘或培养某一岗位员工时，要求在岗者在该职能领域所从事工作的最低年限。例如组织在选拔财务经理岗位时，需要考查候选者在财务领域内的工作年限，而不仅仅限于在经理岗位上的工作时间。
10、管理员工总数
此因素考查岗位在岗者在日常职责范围内所管理员工的全部数量，其中包括直接管理和间接管理两方面的总人数。
11、履行督导职责的方式
此因素考查岗位在岗者日常职责范围内履行督导职责的方式，其中对“间接督导”的界定如下：如果某岗位在岗者的直属下级仍然具有对人员、事务的督导责任，则对该岗位的督导职责定义为间接督导，否则此因素定义为直接督导。当某岗位在岗者不具有对人员、事务的管理职责时，该岗位不具有督导职责。
12、解决问题的复杂程度
对岗位员工解决问题的复杂程度的量价是以岗位员工日常工作过程中信息来源渠道、信息准确性判定作为依据的。将解决问题的复杂程度分为以下几类：
完全信息：岗位员工日常所获得的信息来源有限，并且所获信息决大部分是真实可信的；
不完全信息：岗位员工日常所获得的信息来源较多，但所获信息多数是真实可信的，不需要岗位员工对信息做更多的甄别和筛选；
多种、复杂信息：岗位员工日常所获得的信息来源丰富，但其中充斥着大量的虚假、迷惑性信息，需要岗位员工对信息进行较为严格的甄别和筛选。