绩效管理.ppt

第四章绩效管理,案例：长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制,观念：薪酬机制是催化剂，应与绩效管理协调一致,共性稳定差异激励,岗位工资分配办法：以岗定薪岗变薪变增效增薪减效减薪,以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整”和“末位淘汰”制。对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资第二次降职，以此激发公司的活力同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩；销售人员的待遇与企业整体效益。对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。,不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。,绩效考评的目的考核员工绩效建立绩效考评制度认同、理解和操作绩效考评改善考评制度改善和提升公司绩效,绩效考评是一整套结构化制度衡量、评价员工工作特性行为和结果，考察绩效发挥潜力，促进组织和员工发展,绩效管理以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统。复杂有序的管理活动过程；增强员工成功达到目标的管理方法；强调结果导向、目标达成促进员工发展,绩效管理的基本概念,绩效性质和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能环境和机会,变化、成长发展,产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等,（1）绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素(激励、技能、环境、机会）（2）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估（3）绩效的动态性：绩效随时间的推移会发生变化差的可以变好，好的可以退步变差绩效考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。,绩效管理的发展趋势,绩效管理的发展趋势,目标导向到过程监控目标分解全过程,单向评价到多向评价单一360度,报酬导向到发展导向,单维评价模型结果到双维评价模型努力程度,绩效考评的内容与标准,能力考评通过考评完善工作技巧、提高能力。企业：有能力者发挥潜能业绩外在，可以测评能力内在，考评困难，但可以感知、觉察。,态度考评能力转换为绩效的中介：其他内外因素也影响绩效，考评重点：认真、责任、努力、热情、干劲、服从等,业绩考评如评先、评劳模、干部等对企业：实现企业经营目标对员工：谋生、期望公平、公正；被认可需考评综合素质,绩效考核的内容,业绩,指员工的工作效率及效果。,不可少,能力,指员工从事工作的能力,更重要,态度,指员工对工作的投入感,是根本,绩效考核,深圳徐刚2007-4-26,员工绩效管理的程序,确定工作要项,下次考核,图4-1,工作说明书,考评实施,考评面谈,制定改进计划,绩效改进指导,确定考核标准,自下而上的程序,以基层为起点，由基层领导对直接下属工作行为效果及品质等考评。,在基层基础上，对中层负责人个人行为、绩效和部门整体绩效进行考评,上级机构或董事会考评高层人员经营效果等硬指标如，利润率、市场占有率。,制定绩效改进计划切实可行、由易到难，有明确的时间性，认同，绩效管理的落脚点,改进绩效指导上下级主管对员工绩效指导，在物质、精神上支持。,功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能,作用绩效考核是合理使用人才的基础绩效考核是岗位结构调整的重要依据绩效考核是激励员工奋进的动力绩效考核是实施人才培训的依据绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段,绩效考核：功能与作用,绩效管理系统绩效管理系统的结构：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段,准备阶段：1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（正确回答“谁来考评、考评谁？）2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法；3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素；4、对绩效考评的运行程序、步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。,实施阶段：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；2、收集信息并注意资料的积累；,考评阶段：1、考评的准确性2、考评的公正性（确立两个保障系统）3、注意考评结果的反馈方式4、考评使用表格的再检验5、考评方法的再审核,评审系统,申诉系统,功能1、监督各级领导是否有效组织考评2、针对存在问题专题研究3、复审复查考评结果4、对有严重争议的结果进行调查甄别,功能1、给员工提出异议的通道；2、给考官压力；3、减少冲突，防患于未然,人力资源部牵头、高层、专家属非“常任工作小组”,人力资源部建立小组，全面负责接待和调处,公正性,例：乌市关于警察执罚的规定,总结阶段：1、对企绩效管理系统进行全面诊断2、各个单位的主管应该履行两项职责（召开月度或者季度绩效管理总结会；召开年度绩效管理总结会）3、各级考评者掌握科学的面谈技巧，做好绩效面谈。,应用开发阶段：1、重视考评者绩效管理能力的开发2、重视被考评者的绩效开发3、重视绩效管理系统本身的开发，使其在企业的经营管理活动中做出更大的贡献4、推进企业的绩效前面提高。,（1）全面性与完整性（2）相关性与有效性（3）明确性与具体性（4）可操作性与精确性（5）原则一致性与可靠性（6）公正性与客观性（7）民主性与透明性,绩效管理制度的基本要求,导致绩效管理系统运行遇到困难和产生问题的原因一、系统出现故障（即方式方法、工作程序等设计和选择不合理、不得当）二、考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上出了故障，使其运行不畅通。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法。,绩效改进的方法与策略（3-188）一、分析工作绩效差距（采用目标比较法、水平比较法、横向比较法）二、查明产生差距的原因一个人的绩效除了受个人能力的影响外，还要受企业外部环境（资源、市场、客户、对手、机遇、挑战）；企业内部因素（资源、组织、文化）的影响三、制定改进工作绩效的策略1、预防性策略和制止性策略（明确告诉，及时纠正）2、正向激励策略与负向激励策略（通过鼓励或惩罚）3、组织变革策略与人事调整策略,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（3-193）一、可能产生的矛盾：员工自我矛盾；主管自我矛盾；组织目标矛盾二、解决矛盾的方法与措施1、在绩效面谈中，应该做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，一诱导为手段，本着实事求是，一理服人的态度，克服轻视下属的错误观念，与下属进行交流。2、在绩效考评中，一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。3、适当下放权限，鼓励下属参与。,绩效管理系统检查与评估方法（3-194）1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法,绩效考评的方法与应用绩效考评的效标：效标：评价员工绩效的指标及标准。效标的类别：特征性、行为性、结果性。绩效考评方法的种类：品质主导性行为导向性结果导向性综合性的绩效考评方法,绩效特征多因性多维性动态性,从考评内容看考评方法类别,品质主导型：他这个人是怎么样的？考潜质为主：心理品质、能力素质信念、价值观、动机、诚信度领导力、沟通、协调、创新等难度大、操作性、信度、效度较差,行为主导型干什么？如何去干？考工作方式和工作行为重过程操作性较强适合管理性、服务性,效果主导型干出什么来？重结果忽视过程具滞后性、短期性、表现性特点适合生产性、操作性及工作成果可计量,（3级197）,绩效考评的方法与应用,从考核效标上看，方法基本有三类,特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人品质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等,行为性效标：侧重点是考评员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率高的岗位尤其重要。比如服务员。,结果性效标：侧重点是考评员工完成了哪些任务或者生产出了哪些产品（包括工作内容和工作质量两个方面内容）,采用什么样的考评方法,1,2,选择确定具体的考评方法时应考虑的三个重要的因素,管理成本,工作实用性,工作适用性,行为导向型主观考评法,结果导向型评价法,行为导向型客观考评法,目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法,关键事件法行为锚定法行为观察法加权选择量表法,考评方法,排列法选择排列法成对比较法强制分布法,（3级198）,关键事件考核法（重要事件考核法3级200）一、定义：通过观察、记录、分析有关工作成败的典型的、有代表性的事实，以此对员工进行考核。二、关键事件描述及分析1、事件发生前、发生时的环境及其变化；2、事件的经过及后果；3、有效行为或无效行为的事实，个人可控制的程度；4、如何弘扬有效行为；5、改善要点、检测方式、检测点，检测人三、收益坚持不懈地采用关键事件考核法，会出现让人惊喜的效果。四、缺点1、费时费力，时间跨度大。2、需保存动态的事件记录。3、不能作定量分析，难以在员工之间进行比较。,正确使用关键事件考核法须知1、观察：信息准确、及时、关键、重点；背景及其变化；成功的有效工作行为、成败的无效行为2、分析：判断准确性对事不对人、以事实为依据；不但注重行为本身的评价，还要考虑行为的情境、具体背景条件3、内涵：爱心、关心、耐心考核的是员工的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等,物质激励,精神激励,正激励,负激励,内在激励,外在激励,短期激励,长期激励,内容,性质,形式,效用,利益激励理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励环境激励,员工激励类型与方式的构成（3级191）,设计考评方法时依据的原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评行为时，采用行为导向的考评方法3、上述两种情况都存在，应采用两类或者其中的某类考评方法4、上述两种方法都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。,运用绩效考评方法的注意事项（3-207）,行为导向性主观考评方法,1,2,3,4,也称排序法，比较简单易性行的一种综合比较方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。,也物交替排列法，是简单排列的推广。利用人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。,也是称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比列关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比列，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。,也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。,排列法,选择排列法,强制分布法,成对比较法,行为导向性客观考评方法,1,2,3,4,也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”考核者要记录和观察的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。,也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。,也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者者打分。,这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号。,关键事件法,行为锚定等级评价法,行为观察法,加权选择量表法,结果导向性考评方法,1,2,3,4,目标管理法,体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性,适用于非管理岗位员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性,在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素、作为对下属的工作表现进行评估的主要依据,新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。,绩效标准法,直接指标法,成绩记录法,