建设工程公司责任成本管理办法.docx

xx局集团有限公司责任成本管理办法第一章 总 则第一条 为加强责任成本管理工作，明确集团公司、工程公司、项目部的相关职责，构建科学有效的责任成本管理体系，提高经济效益，根据股份公司有关文件精神，结合集团公司实际，特制定本办法。第二条 责任成本管理工作由各级经济管理（成本或计划合同）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。第三条 本办法本着指导性、控制性、实用性的原则，适用于集团公司所有单位及工程施工项目全过程管理，非工程施工项目的责任成本管理可参照本办法执行。第四条 本办法包括组织体系及职责、成本预控、责任预算、过程控制、责任成本核算与分析、督导考评与成本考核、基础管理及保障共七个部分。第二章 组织体系及职责第五条 责任成本管理实行集团公司监控、工程公司管理、项目部直接控制的分级管理体制。第六条 集团公司作为责任成本管理的监控层，承担管控效果的监管责任。主要职责是：1.贯彻执行股份公司责任成本管理有关制度；2.建立健全集团公司责任成本管理体系、制度体系和报表体系，统一操作流程；3.建立健全集团公司的成本定额或劳务指导价、机械设备租赁指导价等责任成本价格体系，组织编制并定期更新各类指导价；4.建立健全劳务分包商选用及评价管理体系，每年定期发布合格劳务队伍名单和不合格劳务队伍“黑名单”；5.制定并规范项目对外采购、租赁、分包等合同范本及管控制度；6.负责长大隧道、技术复杂桥梁等重难点工程劳务队伍使用审批备案工作；7.督导、监管、考评所属单位责任成本管理工作；8.定期开展经济活动（成本）分析、风险预警及重大项目成本监控工作，防止出现亏损项目；9.负责信息化系统中成本模块的研发和运用的监管。10.负责集团公司责任成本管理队伍建设及培训工作。第七条 工程公司作为责任成本管理的管理层，承担管控效果的主体责任。主要职责是：1.制订责任成本管理实施办法和细则；2.依据集团公司劳务、租赁指导价编制和修订本单位实施性指导价（限价）；3.负责项目劳务承包、专业分包、材料采购、机械设备租赁等合同（协议）及末次验工计价（结算）等所有涉及对外经济往来类的所有经济文书（包括：合同、协议、决算、对账单等等）的审批和签章，公司主管部门和印章管理部门同时建立并完善管控台帐和备案工作；4.在集团公司统一管理体系下负责本单位劳务队伍准入、选择、评价、发布合格名册及“黑名单”等管理工作；5.负责组织实施项目成本预控工作；6.负责编制、批复、调整项目责任预算；7.负责按集团公司内部合约范本与项目签订内部合约，明确项目责任成本、二次经营、费用成本以及综合收益目标；8.负责审批项目效益工资及实施考核兑现；9.组织对项目责任成本工作的检查、监督、考评；10.规范各类业务台账，汇总、编制、上报相关报表；11.定期组织开展公司经济活动（成本）分析；12.根据上级部署做好成本管理信息化推广及应用；13.负责组织公司造价管理人才队伍建设和业务培训工作。工程公司党政主管是公司成本控制的第一责任人。工程公司必须明确一名班子成员分管责任成本工作；经济管理部是责任成本管理的主责部门，并具体细化各职能部门的工作职责。第八条 项目部作为责任成本管理的控制层，承担管控效果的直接责任。主要职责是： 1.执行、落实公司确定的预控方案、责任预算、集中采购、周转材料等管控措施和目标；2.执行公司制定的劳务、设备租赁等指导单价（限价）；3.分解并明确各责任中心对劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制责任；4.制定项目责任成本管理实施细则和控制流程；5.下达各责任中心的控制目标，有效实施考核兑现；6.负责将项目经理签字后的劳务承包、专业分包、材料采购、机械设备租赁等合同（协议）及末次验工计价（结算）等所有涉及对外经济往来类的所有文书（包括：合同、协议、决算、对账单等）及时上报公司审批；待加盖公司印章后全面抓好落实，项目印章只作为与业主往来、项目日常事务处理、过程验工计价（合同内）使用；7.优化施工组织设计，加强成本费用的过程控制；8.登记业务台账，进行成本核算、成本分析，上报成本报表，并全面运用信息管理平台进行有效、及时管控成本；9.汇总、上报项目责任成本预算执行情况，按时提报年度、终期考核兑现方案；10.负责完成项目收尾成本管理各项工作。项目经理、党组织书记是项目成本控制的第一责任人。项目部必须配置成本经理（或总经济师）分管成本工作；项目计划合同部是项目成本管理的主责部门；各单位必须细化项目各职能部门的工作职责。严格落实项目经理、书记会签制度。第九条 集团公司工程指挥部（以下简称：局指）是集团公司派出的、代表集团公司对直管项目进行现场监管的临时机构，主要职责是组织协调、现场监管、推进二次经营和提高创誉能力等。在经济管理定位上主要是依据集团公司规定做好对下产值分劈的现场确认与计价、拨款工作，履行上交集团公司费用的代扣代缴职能，局指代表集团公司行使监控职能、不是项目利润中心。在项目责任成本管理中代表集团公司履行对其管辖范围内的各工程公司项目部成本监控职责，重点是对采购（分包、租赁等）合同条款、采购（分包、租赁等）价格、验工计价等进行监控，对成本管理效果等只承担监控责任、不承担主体责任和直接责任。集团公司不对局指编制、批复项目责任预算，仅按“产值分包差收取规定”核定项目分包差、局指本级管理费用等并按范本与局指签订内部合约。各工程公司项目部按照所分割的合同额独立核算，由所属工程公司编制与批复项目责任预算。第十条 项目责任中心是责任成本管理的基本单元。项目部按照工程任务构成及责任成本管控需要，根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价，作业层控量”的原则，遵循“能分解责任预算就分解责任预算，能分解工程数量就分解工程数量，能分解岗位职责就分解岗位职责”的方式，合理划分责任中心。管理层面的责任中心为管理部门或具体管理人员，作业层面的责任中心为劳务队、专业队、拌合站、加工场等作业控制单元，并通过按照集团公司“内部合约范本”签订内部合约分解落实成本管理的直接责任。第三章 成本预控第十一条 项目成本预控的基本程序是：严格按企业定额编制目标成本根据项目实际编制责任预算根据责任预算核定项目经济指标并签订内部合约交底、履约及时考核、兑现这。项目成本预控主要内容包括：项目组织机构设置、项目作业层管理模式选择、实施性施工组织设计确定、工程数量复核、劳务分包队伍选择、专业化分包选用、物资材料预控、机械设备预控、临时工程及征地拆迁费预控、费用成本【即：期间费用，包括现场管理费、销售费用、财务费用】预控等。第十二条 成本预控以合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以科学设置项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配置方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目成本预控方案，形成项目成本预控书。第十三条 项目成本预控方案以工程公司为责任主体，项目部全面参与配合，由工程公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制定，原则上在项目中标后1个月内完成。设立局指的项目以及重难点项目的成本预控方案由集团公司按照上场策划的要求和程序及时进行上场策划，充分发挥技术、施工、造价、合同、成本管理、二次经营等各类专家的作用。第十四条 项目组织机构设置。工程公司应根据工程投资规模、项目特点，科学确定项目管理模式并承担项目管理主要责任；项目组织机构设置必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员。第十五条 项目作业层管理模式选择。按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力”的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法工程分包为补充、严禁“大包”（工程转包、违法分包）的作业层管理模式。合理选择与确定施工队伍、承包模式、专业类型、队伍数量、劳动力配置要求、组织管理方式、劳务价格、验工计价、结算规则等，有效防范施工队伍管理风险。无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材加工、大型专业设备和模具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控。第十六条 实施性施工组织设计确定。主要包括合理规划现场布置，划分项目施工单元，确定总体施工组织安排和各项目部施工组织安排。通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配置，科学制定安全、质量、工期、环水文保等控制目标，合理确定现场作业组织管理方式，落实重难点工程、关键工序施工方案，积极推广新技术、新工艺、新材料，有效提高施工生产效率。第十七条 工程数量复核。计算施工图数量，对设计工程量分单位工程进行统计，与中标工程数量清单对照，核对差异，分析施工图量差产生的原因、纳入二次经营总体策划和推进计划中并制定解决方案。第十八条 劳务分包队伍选择。按照“先准入、后录用”的原则，从集团公司或工程公司合格分包商名录中选择劳务队伍【优选一般纳税人，其次选则可以开具增值税专用发票的小规模纳税人，不允许选择以个人名义或挂靠的分包商】，必须采取招（议）标方式由工程公司组织（或委托项目组织、公司相关部门参与并监督）招标、选定候选中标前3名，由项目部确定最终中标人，公司纪委全程监督。倡导“工序分离、工费承包、限额供料、代付费用”的劳务承包模式，劳务队伍可自带部分施工机具。所有用于构成工程实体和临建的有进项税抵扣的材料必须由项目部统一采购、调配、检验，关键环节的设备原则上由工程公司统一配置。项目重难点工程、关键工序劳务队伍要由工程公司牵头组织考核、议标和引入，长大隧道、技术复杂桥梁等劳务队伍必须报集团公司（或委托局指）组织评审后审批。第十九条 专业化分包选用。分为内部专业化公司（队伍）选用和外部专业分包商选择。项目需要专业化施工的重点工程和关键工序如隧道机械化作业、混凝土制品生产、钢构件加工、地铁盾构施工、路面摊铺、轨道铺设等应首先从企业内部专业化公司（队伍）中选择，采取签订内部经济承包合同的方式。确需从企业外部引入专业分包商的，按集团公司要求由工程公司组织公开招标从合格劳务企业名单中选择候选人【必须具有一般纳税人资格】、由项目部确定，合同由项目班子会议审定、经理签字后上报公司审批、加盖公司公章，专业分包合同额大于500万元的必须上报集团公司审批、备案。第二十条 物资材料预控。根据物资资源市场调查资料，属于集中采购范围的按上级要求组织物资集中采购，属于项目自购范围的按程序组织招（议）标采购，科学比选并确定物资供应方案，明确材料价格（必须在合同中明确：供应商必须提供增值税专用发票）、数量控制目标。通过市场询价、经济技术比选确定地材、混凝土等材料自加工或外购供应方式。科学选择主要周转材料类型、数量、配置模式（调配、新加工、新购和租赁）及管理模式。第二十一条 机械设备预控。根据施工组织方案、结合公司自有设备资源及市场调查情况，确定机械设备配置方案，包括设备类型、数量、配置方式、管理模式以及进出场时间等。调配设备由公司统筹，拌合站必须由公司统一配置。新购设备履行报批和集采程序。租赁设备进行询价、比价，履行报批程序，明确租赁方式、工作内容和结算价格（必须在合同中明确：出租方必须提供增值税专用发票）等，原则上实行按工作量结算。同时，确定机械设备单机单车核算方案，明确油料等消耗指标。第二十二条 临时工程与征地拆迁预控。项目应合理规划临时工程，按照“经济实用、满足需求”的原则确定临时工程建设规模和建设标准，实行限额设计，加强临时工程施工方案及费用审批控制；重大临时工程方案由集团公司明确审批权限；严格控制临时用地数量，尽量利用红线内永久用地布置临时工程。代业主办理征地拆迁的，原则上不得垫付费用，并要及时完善相关手续。项目部应积极配合业主进行征拆，避免因征拆影响工程施工，造成停窝工等损失。第二十三条 费用成本预控。工程公司依据项目分类特点、施工区域、投资规模、管控水平等因素合理测算，明确划定不同项目现场管理费开支的上限。项目部应按照“定岗定编、总额核定、指标包干、分期（年、季、月）控制、节俭实用”的原则，合理确定费用成本预控方案。第四章 责任预算第二十四条 责任预算组成。项目责任预算是工程公司对项目下达绩效考核指标的基本依据。项目责任预算由收入（预计合同总收入）、责任成本和综合收益三部分组成。其中：项目综合收益包括责任预算收益和二次经营预计收益。项目综合收益应参考投标测算收益、已竣工同类工程实现收益及责任成本预算收益综合分析确定。第二十五条 责任预算编制。项目责任预算由工程公司经济管理部负责组织编制。预算编制依据为项目合同文件、预控方案（实施性施工组织设计、经核实确认后的工程数量等）、企业管理制度，编制基础为企业成本定额（或劳务、租赁等指导现价）、工程所在地的工费、材料、机械设备、运价等市场行情及其他费用标准。项目责任预算必须在项目预控方案确定后一个月内完成。第二十六条 责任合同签订。责任预算编制完成后，工程公司要依据项目责任预算，经过审批程序后确定项目经济责任目标，按集团公司“内部合约范本”与项目部签订内部合约、落实项目经理管理团队的经济责任。第二十七条 责任预算执行。在项目责任预算总额确定的基础上，工程公司每年根据项目进度和现场实际情况，按比例对责任目标进行分解后，以文件形式下达或与项目部签订年度绩效考核目标责任书等形式明确责任成本管理年度管控、考核目标。第二十八条 责任预算分解。项目部应根据划分的各个责任中心的成本控制目标，遵循“成本费用优先、数量价格分控”的原则合理进行责任预算分解，并与各个责任中心签订成本控制责任书（或内部经济责任书）。第二十九条 责任预算动态调整。内部合约一旦签订，必须坚持刚性约束，经济指标原则上不予调整。只有发生以下情况时，项目部按规定程序上报（变更影响书面资料、专题报告），经工作组现场核实、责任成本管理领导小组审定后，可修订责任预算、调整经济责任考核指标：1.业主原因建设工期出现重大调整的；2.发生重大变更设计的；3.施工组织方案发生重大变化的；4.其他责任预算编制前提和基础因素发生巨大变化的。因项目管理不善、擅自调整施工方案等造成的成本费用增加，不得调整项目责任预算。第五章 过程控制第三十条 项目部是责任成本管理过程控制的主体，控制的主要内容包括：工程数量、分包成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、现场管理费及影响成本的工期、安全、质量、环水文保和信用等。第三十一条 工程数量控制。必须遵循“逐级控制、据实验工、及时登记、节超考核”的原则。以施工图工程数量为主线，以责任预算工程数量和责任预算分解（责任中心）工程数量控制为重点，实行合同清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”对比；按照施工图数量责任预算数量责任中心数量实际完成数量的逻辑关系进行管控。第三十二条 劳务分包成本控制。重点是劳务合同签订、劳务单价、验工与计价、结算与拨款、劳务分包服务与评价等环节的管控。1.劳务合同签订。坚持“先交履约保证金、后签合同，先签合同、后上场”的原则，严禁未交履约保证金、未签订书面合同，劳务人员、设备提前进入现场。项目部必须按照集团公司“劳务合同范本”和审批程序规定，项目经理签字、上报公司审批并加盖公司公章后生效。劳务合同签订后，项目计划合同部组织劳务合同交底。合同执行过程中，如遇特殊情况或合同内容发生较大变化时，应及时履行审批程序后、签订补充合同。2.劳务验工与计价、拨款与结算。项目部必须按照集团公司验工计价管控办法的规定，按月对劳务队伍进行验工计价。必须遵循“先验工、后计价”和“联审联签”原则。必须严格执行“先计价、后付款”和“拨改代”制度，按月清算代付民工工资、租（使）用项目设备费、水电费等。严格控制合同外工程、计日工计价和补偿费、奖励等。劳务合同内容全部履约，经完工验收合格后一个月内办理末次验工计价（竣工结算），上报公司审批、加盖公司公章后，按照集团公司劳务队伍管理规定及时与劳务队伍签署末次结算和相关协议（加盖公司公章生效）。3.劳务分包服务与评价。坚持严管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善劳务队伍施工环境和条件。保障劳务队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对劳务队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。第三十三条 材料成本控制。严格执行上级和集团公司的规定，坚持“采管分离”的原则，切实加强材料的价格和消耗数量控制。1.材料采购与验收。编制科学的物资采购及供应计划，确保计划的及时性和准确性。做到“三比一算”即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低物资采购成本。对进场的所有主要和大宗物资如钢材、水泥、地材等，必须采取有效措施进行验收和旁站监控；进场物资的点验必须由两人以上完成，坚持验品种、验规格、验数量、验质量的“四验”制度，并及时办理入库手续。2.材料仓储与发料。根据“三标一体”和标准化建设的要求，合理设置工地料库、集中储备物资，做到“两齐三清四对口”即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清，账、卡、物、资金四对口。坚持限额供料、限量配送制度，及时登记供料台账。3.材料消耗与盘点。坚持材料消耗的“三同步”原则即与工程进度同步、与验工计价同步、与财务核算同步。项目部每月末必须定时对库存和现场剩余材料进行实地盘点，计算实际消耗数量、分析节超。4.周转材料控制。加强周转材料的计划、调剂、采购、租赁管理。凡需要新购、租赁、内部调剂周转材料时，必须按照上级和集团公司的规定履行报批程序后，进行招标或询价采购（租赁）。加强周转材料使用、维修、摊销、处置管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲置浪费。每月对在用周转材料清查盘点，监控现场使用保管情况。报废处置应按审批权限履行报批手续，处置后及时入账，对发生损坏丢失的及时分析原因、界定责任并由有关部门按规定追责。5.半成品控制。加强混凝土集中拌合站、钢筋加工场、混凝土预制件厂等半成品成本控制，严格控制半成品的生产数量、发出数量和损耗数量。对半成品生产的工、料、机等消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。根据股份公司要求，混凝土拌合站必须“自购、自建、自管”。第三十四条 机械设备成本控制。充分发挥机械设备效能，健全单机单车核算制度，严格控制台班用量和台班资源消耗，促进机械设备使用效益最大化。1.自有机械设备成本控制。建立自有机械设备单机单车核算台账制度，实行工作量计酬、计价办法，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率。劳务队伍使用企业调入项目部的自有机械设备时，有设备管理部门按劳务合同中约定的台班单价和使用数量及时办理签证手续，按月清算并送财务入账、在拨付验工计价款时全额扣回。2.租赁机械设备成本控制。租赁机械设备原则上采用工作量计租方式结算，避免按月或台班计租。确需按月或台班租赁设备时，必须安排专人负责，完善设备使用现场签证和考勤手续。建立单机单车核算台账，控制台班数量和台班资源消耗，确保完成定额产量。租赁期满后及时办理退场手续。3.劳务队伍自带施工机具成本控制。劳务队伍自带施工机具纳入项目统一管理范畴。项目设备管理部门定期督促劳务队伍对其自带施工机具进行维护和保养，协助其合理使用施工机具，均衡连续生产，提高工作效率。劳务队伍自带施工机具由项目供应的油料、配件等每月及时足额扣款。第三十五条 临时工程成本控制。临时工程管理必须做到“六有”即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，同类别的临时工程单价不得高于主体工程单价。第三十六条 现场管理费控制。加强现场管理费用支出控制，严控管理人员数量，按照总量包干原则，在公司批复的责任预算基础上，根据工程实际进度动态调整管理资源，严格落实“八项规定”、执行公司统一薪酬要求，严格控制办公费、差旅费、会议费、车辆费、招待费等各项费用支出标准。把预算指标包干到责任部门或责任人，按月进行节超分析，实施奖罚考核。第三十七条 工期、安全、质量、环水文保和信用等影响成本要素控制。牢固树立“大成本”意识，实现成本综合管理的有机统一。按照“满足合同、适度提前”的原则合理、均衡安排工程进度，减少窝工和赶工损失。保证安全、质量资源投入，坚守无安全、质量事故就是最大降本增效观念。强化现场环水文保意识，坚决预防环保事故发生。高度重视项目信用评价，实现“以现场保市场”的创誉目标。第三十八条 项目收尾阶段成本控制。加强已完工项目收尾并账工作，控制收尾人员数量，及时撤并银行账户，上移资金支出审批权限，及时清理债权债务，加快尾款确权清收，锁定外部债务，防止出现账外成本和诉讼、纠纷等问题。第六章 成本核算与分析第三十九条 加强项目责任成本核算。责任成本核算的主要内容包括三方面8项内容：工程数量核算、收入核算、成本核算（包括材料成本、劳务成本、机械设备成本、临时工程成本、其他直接费、现场管理费核算等6项内容）。1.工程数量核算：主要是进行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”的核算。工程数量核算由工程技术部门牵头。计划合同部门对上、对下计价的工程数量要分别与工程技术部门核算的工程数量核对并保持一致。2.收入核算：主要是对业主已计价、应计未计和超前计价进行核算，包括初始合同收入、二次经营收入和其它收入三部分。收入核算由计划合同部门牵头。3.成本费用核算:主要是对项目责任成本的总体核算，涵盖材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算等。成本费用核算由物资、计划、设备、工程、财务等相关业务部门牵头，细化至责任中心，并尽量到单位工程。责任成本核算要做到时间同步、口径统一，数据对接。由项目各部门分工负责，密切配合，核算结果由计划合同部统一汇总。第四十条 做好项目责任成本分析。坚持真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，项目部应加强成本分析，定期开展成本分析活动，分析盈亏状况及原因，制定纠正和预防措施。1.月重点。每月末最后2日内完成对当期工程数量、材料消耗节超、安全质量对成本的影响、月度计划完成情况对工期的影响等进行分析，制定纠偏改进措施。2.季全面。每个季度末最后5日内，对当期的收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析，重点包括方案优化、工程数量、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、管理费用节超及工期、安全、质量等影响成本控制情况。查找差异并制定整改方案。3.年综合。元月15日前，在各季度全面分析的基础上，完成年度综合分析，重点是方案预控效果的评估、成本管理综合情况、资金财务状况、二次经营效果、实现收益与上交款差异性、各期成本分析改进措施的落实等。经济活动（成本）分析，原则上集团公司至少每半年召开一次分析会议，工程公司至少每季度召开一次分析会议，项目部至少每月召开一次分析会议。同时，根据信息系统项目成本风险预警机制，对过程亏损或责任预算偏差较大的项目认真分析原因，制定应对措施。第四十一条 保证收入、成本和分析的真实完整。项目部重点关注实际情况与成本核算反映的差异，对合同外收入、二次经营确认情况、劳务队伍已完工未计价、应列未列材料成本、应列未列机械设备费、应列未列其它费用、临时工程征地拆迁费用及摊销等情况，由各业务部门统计汇总并纳入成本核算及分析。第七章 督导检查与考核评价第四十二条 健全责任成本管理督导检查与考核体系，完善集团公司对工程公司（局指）、工程公司对项目部的检查督导与考核评价工作体系，强化工程公司对项目部、项目部对责任中心的考评工作。通过督导检查与考评引导各级重视责任成本管理和各项成本指标，不断提高责任成本管理基础工作与过程控制水平，实现责任成本管理规范化、流程化、精细化。第四十三条 考评内容1.集团公司对工程公司的督导考评。重点对工程公司基础管理、控制流程、管控重点、管理效果和业务培训等方面的督导与考评，落实责任成本督导与考评制度。对工程公司（局指）督导。集团公司每年将采用多种形式、部门联合进行现场检查、重点抽查、专项指导、短板提升、后进帮扶、案例示范等，对工程公司（局指）进行100%的督导，对工程公司在建项目督导面达到20%以上。督导结果以内部报告、定期通报、下达整改通知、纳入考评结果等形式体现。对工程公司（局指）考评。考评内容重点是包括管理体系、成本预控、过程管控、管理效果等指标；考评方式以现场考评为主、综合考评为辅，考评计分规则以定量指标为主、定性指标为辅，其中责任成本管理效果指标权重不低于40%；集团公司每年组织一次对工程公司（局指）的考评，对考评结果进行通报，考评结果与工程公司（局指）年度绩效考核挂钩，并作为工程公司（局指）评先、项目评优、项目经理业绩档案的重要内容。2.工程公司对项目部的检查与考评。工程公司要加强对所属项目责任成本管理检查与考评，完善检查与考评制度办法，细化、量化各项指标，建立检查与考评档案。对项目检查。工程公司应对项目预控方案落实、责任预算执行、业务基础工作、成本责任分解、方案优化、工程数量、材料、劳务、机械设备、临时工程、现场经费、成本核算与分析、责任中心分解等重点环节进行监督检查。每年对在建项目检查面应达到100%，检查方式可采取全面检查、重点检查和专项检查相结合，检查发现问题要责令项目限期整改，检查结果要形成专项报告，并纳入项目考评结果。对项目考评。考评内容包括管理体系、成本预控、过程管控、核算分析及考核兑现、管理效果等指标。3.局指对所属项目部的经济运行情况进行全面监督和帮扶。4.严格执行集团公司责任成本考核办法、科学实施项目责任成本管理考核，坚持开源与节流并重的原则，将成本管理考核作为项目绩效考核的重要内容。责任成本管理考核坚持成本总体节超与分项节超相结合、管理团队与责任中心相结合、终期与过程相结合的指导原则。工程公司、项目部要根据上级和集团公司的规定科学、合理制定考核实施细则，建立健全成本管理考核指标体系。第四十四条 督导检查及考评方式。集团公司责任成本管理采取年度考评工作制，以日常督导检查与年终考评结合、网络与现场结合的方式开展，对工程公司考评按照检查工程公司与抽查项目部的方式综合评定。1.日常督导检查。日常督导检查由集团公司不定期开展，包括集团公司组织的成本督导、成本调研及其他督导检查。根据不同的督导检查对象，由督导检查组根据实地检查情况对照考评评分表进行评分。2.年终考评。年终考评每年开展一次，根据集团公司当年工作计划采用现场考评或网络考评的方式进行。现场考评。现场考评原则上在当年三季度进行，分工程公司、项目部二个层面进行考评(非工程承包板块只考评工程公司层面)，其中对每个工程公司至少要抽取一个项目部进行考评。网络考评。网络考评原则上在次年一季度进行，分工程公司、项目部三个层面进行考评(非工程承包板块只考评工程公司层面)。其中每个工程公司随机抽取4-5个项目部进行考评。第四十五条 考评流程及计分规则1.日常督导检查流程：拟定督导方案(组成督导检查小组，确定督导检查对象及内容)、现场督导检查(现场进行督导检查，填写督导工作底稿、检查中存在的问题，应由被督导单位负责人签字确认)、形成督导报告(根据现场督导检查情况，汇总、分析督导底稿，编写督导报告)、跟踪督导整改(对被督导检查单位发现的问题提出整改要求，并跟踪整改情况，确认整改完成后，督导检查资料归档)。2.年终考评和计分规则：严格按集团公司责任成本考核办法执行。第四十六条 考评结果应用。根据考评结果，形成考评报告并进行通报；年度考评结果作为评选集团公司责任成本管理先进单位的依据；通过考评指标及成本数据进行对比分析，发现管理问题，督促整改提升；对考评过程中发现不落实责任成本管理有关规定，项目成本管理混乱或失控的，责成被考评单位限期整改，并对相关责任人进行问责。第八章 基础管理及保障第四十七条 建立完善责任成本基础管理体系。各单位应以项目管理为中心、责任成本管理为主线，建立完善基础定额、指导限（单）价、合同管理、方案预控、过程管控、分析报告、上移审批、督导考评、监督问责等一系列基本管理制度，定型管理层、控制层、作业层模式，统一标准，固化规程，实现关键环节、控制流程、业务模块和操作规范的可复制，形成系统化、流程化、标准化基础管理体系。第四十八条 搭建劳务分包商管理平台。各单位必须健全完善劳务队伍准入审查、录用审批、现场管控、履约评价等管理制度，坚持劳务队伍市场化选用方向，实行“四个集中”（集中准入、集中选择、集中年审、集中发布），规范劳务队伍“入口”管理。落实劳务队伍管理措施，实行“四个统一”（统一管理平台、统一管理流程、统一评价标准、统一“黑名单”口径），构建“为我所用、受我所控、严管善待、合作共赢”的劳务管理格局。第四十九条 完善劳务分包（机械设备租赁）指导价格体系。工程公司必须在集团公司指导限（单）价的基础上，制定本单位的指导单价（或限价），作为经营投标收益测算、编制项目责任预算及衡量公司成本管理水平的重要依据。项目劳务分包（机械设备租赁）单价原则上不得高于公司指导单价（或限价）。专业分包和内部承包单价参照劳务分包（机械设备租赁）指导价或依据企业内部成本定额确定；必须把不含税价、增值税分列。第五十条 落实“法人管项目”具体抓手。突出工程公司在“法人管项目”中的主体责任，发挥集团公司在“法人管项目”中的监管责任，依靠法人团队的整体力量提高项目成本管理水平。主要体现为成本管理的“六项集中统一”，即：1.经济关系和配套经济政策集中统一。集团公司统一分包差收取政策，工程公司统一项目费用收取规定；2.成本预控方案集中统一。项目上场后成本预控方案必须由工程公司牵头组织完成，重大项目成本预控方案必须由集团公司监控指导；3.劳务队伍管理集中统一。项目劳务队伍准入、竣工结算、合同外补偿、劳务队伍清退等必须按规定权限由工程公司审批；4.经济合同（含对外所有经济文书）管理集中统一。劳务分包、材料物资采购、机械设备购置与租赁、保险等合同的签订等必须按规定权限由工程公司审批、加盖公司公章；5.责任预算管理集中统一。项目责任预算编制和责任预算指标批复、绩效责任目标合同签订必须由工程公司统一组织完成，责任预算（绩效责任目标合同）调整必须按程序上报工程公司审批、备案；6.成本考核与奖罚兑现集中统一。对项目成本管理考核兑现工程公司必须统一制度标准，必须在竣工审计（由审计牵头，经管、财务等部门参加）后、按内部合约进行考核兑现。项目对各个责任中心的成本考核兑现必须按规定权限报工程公司审批或备案。第五十一条 提升信息化管控手段。依托互联网+平台，大力推进信息化建设，提高责任成本信息化管理水平。通过信息系统实现责任预算编制、调整、合同审批、结算审批、成本核算、报表与分析的信息化。加快责任成本管理系统与相关业务系统的互联互通，破解条块分割与信息孤岛难题，减少项目重复工作，提高数据信息质量，有效提升责任成本管理效率。第五十二条 推进专业化建设。实施专业化战略，以专业化管理团队、专业化施工队伍、专业化分工协作、专业化机械设备不断推进项目管理专业化、模块化发展。1.加强项目管理团队专业化建设。稳定项目管理团队人员、组织机构、管理模式，构建以项目经理为核心的专业化、稳定性项目管理团队。2.加强专业化作业队建设。打造内部专业化队伍及外部专业分包商、劳务分包队伍等专业化合作模式。厘清内部队伍隶属与经济管理关系，促进专业化更加成熟细致；建立外部队伍长期合作关系，形成诚信合作、利益共享、风险同担的共赢模式。3.加大工程公司内部专业化公司建设力度。工程公司必须因企制宜、整合资源，建成诸如机械化公司、混凝土拌合公司、钢结构加工公司、混凝土制品公司等专业化公司，形成“内部专业化公司承担项目专业化工作”的格局。第五十三条 加强成本管理人才队伍建设。切实加强工程公司和项目部责任成本管理工作的领导力量，不断提高责任成本管理人才队伍整体素质和能力水平。办好集团公司中层培训班和工程公司岗位培训班等多层次培训工作。相关主责部门逐步建立项目管理团队、业务骨干的考核评价机制，建立责任成本管理内部专家库，积极储备责任成本管理优秀人才；尽快制定办法、落实计划负责人委派制。第五十四条 建立责任成本管理监督问责制度。根据责任成本管理工作职责，强化各级责任成本管理的管控和监督责任，明确各级领导、责任部门、相关责任人员的主要领导责任、重要领导责任和直接责任，提高责任成本管理执行力和效果。凡因未执行责任成本管理有关规定，导致成本管理混乱、成本严重超出预算或成本失控的，应根据xx局集团有限公司领导人员问责暂行办法(xx局监201438号)等制度对责任人员进行及时问责。第九章 附 则第五十五条 各单位依据本办法尽快修订、完善相关制度办法，并报集团公司经济管理部备案。第五十六条 本办法由集团公司经济管理部负责解释和修订。第五十七条 本办法从2016年1月1日起执行，原xx局集团有限公司责任成本管理办法（局x号）同时废止。附件：1.责任成本管理体系流程图2.工程项目责任成本管理流程图3.成本管理主要业务流程图 37 附件1责任成本管理体系流程附件2 工程项目责任成本管理流程附件3 成本管理主要业务流程图3-01 责任预算审批流程3-02劳务分包商管理流程3-03劳务需求策划、选用流程3-04 劳务队伍准入流程3-05 劳务合同签订与执行流程3-06 验工计价管控流程