管理学企业战略管理复习资料.doc

第一章 三(简答) 七(名词 选择)战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的特点：1.战略管理具有全局性；2.战略管理的主体是企业的高层管理人员；3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题；4.战略管理从时间上来说具有长远性；5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。整合性：全方位协同平衡；多元性：需多个角度思考；共识性：求得上下都理解；前瞻性：有超前指导作用；特异性：能体现经营特色；实用性：可具体应用落实；动态性：情况会随时间变；权变性：须保持灵活适应。战略管理的作用：1.决定企业经营成败的关键。企业战略方向选择的正确与否，是决定企业经营成败的关键所在。2.战略是编制经营计划和制定经营政策的依据。战略是企业未来发展方向的远景规划。3.战略能够提高企业各项管理工作的效率。战略的实施同日常的经营计划执行与控制结合起来。4.战略管理有利于企业从社会的角度来审视自身。建立起与社会共同发展的和谐关系。5.对于提高企业经营绩效有着极其重要地作用。战略：明茨博格(5P模型)：战略是计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。1.战略是一种计划。战略计划要解决的主要问题是确定企业发展方向，规定短期计划的基调。2.战略是一种计策（策略）。战略是威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。3.战略是一种模式。是企业长期经营管理经验的总结和升华。4.战略是一种定位。确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位。5.战略是一种观念。存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。战略结构：分为三个层次，即公司战略、经营(事业部)战略、职能战略1.公司战略：决定企业目的和目标、重大方针与计划、业务类型、组织类型等。选择所从事的经营范围和领域；在各项事业部门之间进行资源分配。2.经营(事业部)战略：竞争战略。在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应如何竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。3.职能战略：为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略。战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。建立一个战略经营单位的标准：1.一个战略经营单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围；2.在经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；3.一个战略经营单位相对于公司的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，即各战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性；4.一个战略经营单位的经理人员必须全权控制次经营单位的活动。第二章 三(波特的五力模型) 四(全看) 五(1分) 有小题 很细按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量。它们是：1.潜在进入者(行业新加入者)威胁(壁垒)：这种威胁主要是由于新加入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使行业生产成本升高。这两者都会导致行业的获利能力下降。新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍越高，原有企业激烈反击，潜在加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。决定进入障碍的主要因素有：1.规模经济性：规模经济，范围经济。2.产品差异优势：产品信誉和顾客忠诚度。3.资金需求：资金需求及风险性。4.转换成本：产品标准问题。5.销售渠道：渠道的利益保证，可控度。6.与规模经济无关的成本优势：有利占位，特有资源，专利，学习曲线，政府关系等。2.同行竞争者的竞争1.竞争者数量与实力：完全竞争？寡头竞争？垄断竞争？2.行业发展前景：发展？停滞？衰退？3.固定成本/库存成本情况：高？低？4.差异性与转换成本：高？低？5.产能和需求的匹配关系：超？平？低？6.企业战略差别程度：生态位原理。7.本行业对企业生存发展的关键程度：是？否？8.退出障碍：高？低？3. 替代品的威胁替代品:是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。如果商品X和商品Y是相互替代的，X的需求量就与Y的价格呈同方向变化。替代不是创造需求，而是用不同产品实现当前需求，较创造需求要容易，因此，往往更容易进入市场。替代品进入市场的原因：科技进步、经济因素(更便宜)、资源短缺(如节能洗衣机)决定替代品威胁的因素：替代品的盈利能力、相对性能/价格(RVP)表现(签字笔替代钢笔)、替代品转换成本、客户对替代品的使用倾向。4. 顾客的讨价还价能力1顾客相对集中且大量购买。2产品占顾客全部费用或购买量的很大比重。3产品是标准化或无差异的。4转换成本低。5顾客对价格非常敏感。6有后向一体化的条件。7产品对顾客的产品质量或服务无关紧要。8顾客掌握充分的购买信息。5. 供应商的讨价还价能力1.供应商的数量少。类似与垄断。2.没有替代品的威胁。3.所供应的行业对它不是非常关键。4.对顾客而言，供应商的产品是关键生产要素。5.供应商产品差异性强，且转换成本高。6.前向一体化的实力与企图。战略集团：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图：一种分析工具，它是从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确的把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。勾画战略集团图所遵循的原则：(1)用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。(2)所选的轴变量不可一同变化。(3)图轴变量无需一定是连续或单调的。(4)对一个产业可以勾画数个战略集团，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。战略集团间的竞争1.战略集团间的市场相互牵连程度。2.战略集团数量以及它们的相对规模。3.战略集团建立的产品差别化4.各集团战略的差异。第三章 三(出题很多类型 概念 判断标准) 四(价值链)企业核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。普拉哈德、哈默从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。特征：能够为用户带来巨大价值、能够支撑多种核心产品、竞争者难以复制或模仿。企业核心能力的判断标准：1.有价值的能力：是指具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。2.独特的能力：是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。3.难以模仿得能力4.不可替代的能力。P96企业核心能力分析的内容：1.主营业务分析2.核心产品分析3.核心能力分析第四章 二(SWOT分析) SWOT矩阵外部SWOT环境内部环境长处S:S1 S2 S3弱点W:W1 W2 W3机会O:O1O2O3SO组合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3WO组合方案: (1) O1 W1 (2) O2W2W3威胁T:T1T2T3ST组合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1TW组合方案:T2 W1第五章 二(各种战略的优缺点)考的很隐蔽P134采用发展战略的公司特征：1.公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场（行业）发展得要快。2公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。3.公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。4.公司总是获得高于行业平均水平的利润率。5公司不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，使外界适应企业。发展战略的类型:集中生产单一产品或服务的战略、纵向一体化战略、多样化战略集中生产单一产品或服务的战略：战略依据：规模经济。固定成本的不可分割性和分摊。规模扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率。存货：在缺货水平一样时，大业务量公司所必须的存货比例比小业务量公司要小，从而也就减少了大公司的存货成本。营销：广告及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。研发：单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而递减。采购：通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。 纵向一体化战略：前向一体化：扬声器部件生产商向扬声器发展、传呼机生产公司向传呼业务发展、服装面料生产商向服装生产发展。后向一体化：摩托销售向摩托生产发展、洗衣机厂生产控制电路板。纵向一体化的理论基础：1.技术条件 2.交易费用纵向一体化与交易费用：交易频率。若交易量很大且连续进行，交易双方就可能有必要花费资源做出特定的安排，即形成某种治理结构。这一安排的费用通过分摊到多次连续交易中，从而降低了相对交易成本。不确定性。交易过程及其结果的不确定性，使得决策的应变性和连续性成为必要。在不确定很高的情况下，契约人由于对未来变数没有把握，一般很难立即达成交易。为此，必须寻求一种受到双方信赖的解决办法或机制，以期在出现变数时能合理地分担责任。资产专用性。若交易过早终止，资产很难在不损失价值的前提下，轻易地改做他用或变更使用者。在出现小数谈判问题时，交易双方选择交易对手的余地较少，市场的交易成本上升，运用市场机制的代价将增大。通过建立连续性的契约关系，可以降低因资产专用性提高而引发的违约风险和交易成本的上升。纵向一体化的考虑因素：纵向市场结构、买卖交易频率、同行竞争力量、产业发展状况、管理操作可能多样化战略：1.相关多样化。理论依据：范围经济。（技术、运营、销售和顾客、管理的匹配性）。2.非相关多样化。理论依据：降低风险。多元化经营风险：管理风险(内部环境)与业绩风险(外部环境) 存在互为消长关系多样化经营的战略思考:1.进得去：在当前市场有何竞争优势？是否具备在新市场取得成功的竞争优势？2.站得稳：进入新业务后，能否迅速超越其中现有竞争者？是否有可能成为优胜者？3.有发展：新业务是否会破坏公司现有整体战略优势？能否为公司进一步发展打下基础？多样化与专精的关系：能否识别出优质业务？经营多少种业务为宜？是否具备资源与能力？经营实践：“单一经营 多元 专精多元专精”循环。没有多元难以产生业务突破，没有专精难以形成特色。第七章 一(大概占10分)名词 解答题都有可能基本竞争战略-低成本战略内涵：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。战略制定过程：1、确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；2、了解和分析竞争对手的价值链；3、研究价值活动的成本形成机制；4、控制成本形成机制，建立成本优势。战略风险：1、新加入者可能后来居上；2、技术进步降低企业资源的效用；3、丧失对市场变化的敏锐洞察力；4、受外部环境的影响大。战略误区：过于(只)关注成本(一些品牌汽车厂家为降低成本而忽视市场需求）。基本竞争战略-差异化战略内涵：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。战略制定过程：1、确定购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；2、确定买方的购买标准；3、评估企业价值链中现有/潜在的独特性来源；4、制定差异化战略方案；5、检验差异化战略的持久性。战略风险：1、顾客对差异化产品可觉察价值的评价不足以使其认同该产品的高价格；2、买方需要的差异化程度下降；3、模仿者的威胁。战略误区：无价值的差异性。成功关键：将差异性与顾客需求紧密联系起来。基本竞争战略-集中化战略内涵：将企业经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。战略制定过程：1、检验该战略所需要的市场基础和企业基础；2、依据对特定市场顾客需求的深入分析和企业资源能力进行决策，选择具体的集中化战略。理论基础：企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略。对中小企业来说，可以增强相对竞争优势；对大企业来说，能避免与竞争对手正面冲突。战略风险：1、不能完全避免竞争；2、发展潜力有限。战略误区：守成，不求发展。成功关键：特定市场需求与企业实力的结合。基本竞争战略-最优成本供应商战略1、最优成本供应商战略：是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略（质高价低）。其本质是通过寻求低成本和差异化之间的适度平衡来创造超值的顾客价值，因而它是一个复合战略。2、最优成本供应商战略的制定：（1）首先从差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案；（2）进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。应该指出：该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程，同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。3、最优成本供应商战略的战略利益、风险及误区：1）战略利益：（1）获得更加有力的竞争地位；（2）获得更好的经营业绩；（3）取得科学的市场定位。2）风险和误区：这一战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。第十章 一(可能考大题)战略与组织结构的基本关系1、钱德勒：结构追随战略；2、吉尔布莱斯和卡赞佳：单一业务和主导业务的公司职能式结构；相关多样化公司事业部结构；非相关多样化公司复合式(或控股公司)结构。 战略的前导性与组织结构的滞后性1、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化；2、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。