职位分析与绩效管理.ppt

职位分析与绩效管理,目录,第一章概述人力资源管理第二章组织结构与职位分析第三章行政效率与行政办公流程第四章绩效管理第五章绩效考评的方法与原理,第一章概述人力资源管理,定义,人力资源是指一定组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。人力资源管理是通过有效的管理方式激发人们的工作潜力和主动性，提高劳动生产率，对人员从招收、录用、培训、绩效考核、薪酬分配、晋升、调动直至退休的全过程管理。,目的,人力资源管理是以“人”为中心，尽量开发人的创造潜能，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与医院的发展有机地联系起来，以确保组织目标的实现。,医院人力资源管理的主要内容,1、建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。2、建立职责明确、有效放权的岗位责任制。3、建立科学、公正、公开的绩效考核制度。4、建立公正、公平、合理的薪酬体系。5、建立有效的人力资源激励机制和制约机制。6、建立完善的社会保障制度。7、搞好员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空间。8、推行人性化管理，培育良好的医院文化。,第二章组织结构与职位分析,定义,组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构设计是指在组织理论的指导下，对医院的职能、格局、沟通与联络方式等进行设计。,组织设计的六个要素,工作专门化：交给某个员工，分步完成。部门化：交给某个团队完成。指挥链：是指从高层延伸到基层的职能线。管理跨度：管理层次。集权与分权：领导控制与员工自主正规化：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。,职位分析：工作分析（岗位说明书）,工作分析,工作说明书与工作规范,选人用人,岗位责任,绩效考核,薪酬,培训,院长办公室岗位说明书,第三章行政效率与行政办公流程,行政效率,行政办公流程的目的,工作流程图可以用相互连接的直线明确表明谁应该向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流，可以明确获知工作流动的方向，避免管理上的盲区。,院领导接待日流程,来院实习进修带教流程,就诊者投诉流程,第四章绩效管理,绩效,广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在绩效管理中，绩效必须是经过评价的工作行为、方式及其结果。绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有有助于组织目标实现的行为才能称为绩效。,绩效管理的作用,绩效管理是组织战略目标实现的基础。绩效管理是医院文化落地的载体。,绩效管理的过程中存在的问题,绩效管理与战略实施脱节。绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。以考核代管理。重视奖惩，忽视发展。绩效管理被认为是人力资源部门的工作。忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接。,第五章绩效考评的方法与原理,一、绩效考评的目的,正确地评价员工的工作。,1、从医院角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等医院经济的宏观控制问题人力成本总量控制了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：了解了医院对他工作的评价知道了自己改进工作的方向,绩效考评的定义,绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：,1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,医院规模与绩效考评程度,1-20人（个体诊所、村卫生所）：没有必要进行正式的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价节约成本：没有专门的人员负责人事、财务工作沙漠上不需要红绿灯,20-80人（乡镇卫生院、社区服务中心）,需要进行简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，便于比较规范的评价（但还是存在“救火队员”）；基本形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同部门之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（在人事科）。,80人以上：必须进行系统的绩效考评,原因：管理者只对下级管理者了解，但对下级的下级不了解；员工之间有些根本不认识员工的工作职责和任务比较稳定；稳定的组织结构；人事、财务、经管等部门相对独立专业；分工更细，不同质的工作必须找到可以兑换的办法；,绩效考评中的个人体会：,1、在医院建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。2、考评的形式比考评的内容重要；3、让员工知道医院在考评他，本身就能促进员工的工作（考评的威摄力）；4、考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。,二、绩效考评分类,判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评的测量比较，被经常用来控制员工的工作行为。发展型绩效考评是以提高员工将来的工作绩效为目的的绩效考评，它主要着眼于今后的绩效。,三、绩效考评系统成功的标志,绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有效度、信度，并具备敏感性、可接受性和经济性等八个指标,（一）效度,指考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际效果的吻合程度。效度是考评是否成功的第一要素，效度不能是简单的是否提高了“生产力”，员工的愉悦感、团队精神、医院文化、社会评价都是至关重要的。,（二）信度,指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效。评价的稳定会导致员工心态的稳定和员工归属感；便于员工的职业规划；便于员工认同。,（三）敏感性,指绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别和区分开的能力。区分“好”与“坏”的能力。这是评价的主要目的；促进员工工作的提高；体现公平性；,（四）可接受性,指绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认可和支持。1、员工心理分析；2、员工教育对可接受性至关重要。,（五）经济性,指绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析1、便于给职工“有形证据”；2、便于医院宏观控制,（六）立体性,指从多方面、多渠道、多层次、多角度地收集信息，对员工进行综合考评。,（七）制度性,考评应是一项长期性、经常性的行为，必须通过医院的组织形式来相对固化。1、顺利执行的保证；2、减少领导个人风险；,（八）关联性,考评的结果要与员工薪金调整、职位升迁、在职培训等其他人力资源管理的环节挂钩。1、医院对员工的职业规划2、医院对员工评价的准确性,四、绩效考评方法,（一）员工与员工之间的相互比较这种方法主要是医院里的员工与员工相比较，包括排序评价法、俩俩对比法、强迫分配法等。,（一）排序评价法,其操作方法是：第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；第二步，运用表格来显示：在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。,交替排序表评价所依据的考评要素-,评价等级最高的员工1._11._2._12._3._13._4._14._5._15._6._16._7._17._8._18._9._19._10._20._评价等级最低的员工,（二）两两对比法,两两对比法是将所有的被考核者就某一考核要素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。,两两对比法举例,（三）强制分配法,是根据事物呈正态分布规律，把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的方法。,强制分配法举例,（二）基于工作标准的员工评价,与员工之间的相互比较相比，员工与工作标准相比较，其结果更具客观性。一般来说，员工与工作标准相比较的方法有考核清单法、量表评价法、关键事件法、行为锚定评分法、评语法等。,1、考核清单法,考核清单法具体可以分为简单清单法和加权清单法两类：简单清单法，是考核者结合工作说明书和与工作绩效优劣相关的典型行为，拟订考核清单条目，然后逐条对照被考核者的实际状况，将两者一致的地方，打钩即可。,简单清单法部分内容,工作不认真，疏忽操作规则（）严格遵循操作规则，并推动和改进操作规范（）工作勤奋，有时能超额完成工作任务（）工作懈怠，不能按时完成任务（）与同事关系和睦，能主动关心和帮助他人（）经常与同事吵架.（）能力强，对所从事的工作得心应手（）对所做的工作勉强（）.,2、量表评价法,先设计等级考评量表，列出考评要素，再就每一考评要素分成若干等级，给出分数，并说明每一等级的具体含义。,员工绩效考评量表举例,3、关键事件法,关键事件法中，每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中员工突出的、与工作绩效密切相关的事件，既可以是极好的事件，也可以是极坏的事件。其一，避免了考评中的近期化误差；其二，能较好控制考核中考核者的许多主观误差。,4、行为锚定评分法,行为锚定法根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。,建立行为锚定评价量表步骤,第一步，获取关键事件第二步，建立绩效评价等级第三步，对关键事件重新加以分配第四步，对关键事件进行评定第五步，建立最终的工作绩效评价体系,5、目标管理法,目标管理法是由管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。,目标管理中的目标应满足以下要求,（1）目标不宜过多；（2）目标是可以用数量、质量等标准进行衡量的；（3）目标是可以接受的，一般而言，目标的高度要以略高于员工本人能力，但是经员工努力是可以达到的为准；（4）目标是与员工的工作与发展前途相关的；（5）员工目标与医院目标是一致的；（6）目标是有时间约束的。,6、目标管理法的实施,（1）制定目标（2）执行目标（3）考核目标（4）跟踪反馈,7、平衡记分卡,由哈佛大学罗伯特.卡普兰教授和波士顿的顾问大卫.诺顿共同研究的。4个维度：财务、客户、流程和学习/成长目的：帮助管理者对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略目标保持一致。,医院及科室的绩效评价,财务：业务总收入、净收入、成本、资产报酬率、经济附加值等客户：市场份额、客户留住率、满意度、患者给医院带来的利润率等。医院内部业务流程：服务的便捷性、技术的安全性、质量的可靠性、流程的灵活性等。学习/成长：员工满意度、员工培训与素质的提升、内部信息的沟通能力、工作热情等,五、关于绩效考核的薪酬分配,以某医院为例,