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战略与经营决策沙盘模拟课程学习手册,一个严肃的问题,面对复杂多变的外部经营环境,作为决定企业命运的管理者,就企业的经营与发展问题你做好缜密的系统思考了吗?,残缺的系统思考,人类的思维习惯:局部思考片面思考原因:习惯聚焦认知局限经验联想时间压力经营中的思考缺项:宏观环境企业资源竞争对手成长目标,经营者的系统思考,管理者的主要能力要求,谁是战略管理者,什么是战略,战略是企业根据内外环境及可取得的资源,对企业的发展目标、达到目标的途径和手段进行的一种总体策划。企业战略是为企业长期的经营活动确定方向，以实现企业与环境相适应的基本对策。它是企业一系列战略的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。,战略的内涵,公司战略就是管理层对如下关键的业务问题的回答：选择专业化还是多元化？是全覆盖还是聚焦？发展狭窄的还是广阔的产品线？竞争优势来自低成本还是优秀产品？如何对新市场和竞争环境做出反应？如何使公司长期发展？,战略的实质,战略实质上就是管理层在诸多备选方案中进行的选择，以确定进入某些特定的市场，采取某些特定的竞争手段，遵从某些特定的经营之道。在制定战略时，管理者会说：“在我们可以选择的所有经营途径和行动计划中，我们决定向着这个方向发展、以这种方式开展竞争、通过这种途径的分配我们所拥有的资源和工作精力、并依靠这些方法来展开我们的业务”。,公司战略的内容,如何增长业务？如何满足客户？如何超越竞争对手？如何对变化的市场环境做出反应？如何管理公司的业务单元？如何建立必要的组织能力？如何达到公司的战略目标和财务目标？,战略的目的,建立公司在其市场领域的位置；成功地同其竞争对手进行竞争；吸引并满足顾客的需要；取得公司业绩。,战略的意义,没有战略，公司就丧失了开展业务的规范，失去了借以获得竞争优势的途径，也就失去了培养顾客忠诚度并取得杰出绩效的蓝图。没有战略，公司就丧失了将组织内所有活动（研发、制造、生产、营销、人力资源、财务管理）和决策整合成一个连贯整体的基础，不同分部、部门、管理者将难于彼此协调、相互支持。,战略的前瞻性和反应性,预谋战略：管理者预先制定好的在日后的经营活动中力图达到的战略；适应性/反应性战略：根据不断出现的情况做出调整的战略；战略既是前瞻性的又是反应性的。公司实际采用的战略是不断规划和再规划的产物。,什么是战略管理,彼得德鲁克说：战略管理并不是一系列的诀窍，也不是什么技术；它是一种分析性思维以及利用资源采取的行动。定义：企业根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行的一个动态管理过程。,战略管理的五项任务,1、提出公司的战略展望，指明公司的发展目标，使整个组织有一个目标感；2、建立目标体系，将公司的战略展望转换成特定的业绩标准；3、制定战略，达到期望的结果；4、高效、有效实施和执行选择的战略；5、评价公司的经营业绩，采取纠正性措施，参照实际的经营现状、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的目标体系、战略及执行。,SWOT分析,优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）,外部环境分析,机会、威胁,高成功概率(发生率)低,机会、威胁矩阵图,高吸引力（严重性）低,业务的吸引力分析,理想的业务：机会多，很少有严重威胁的业务风险的业务：机会与威胁都多的业务成熟的业务：机会与威胁都少的业务麻烦的业务：机会少，威胁多的业务,组织的机会,组织的机会,市场进入策略,高调进入表现：大量投资、进攻型市场策略、快速抢占市场。特点：机会型、高风险、高收益。目的：新兴市场确立先动优势；成熟市场追求规模效益。案例：网络公司、顺池集团,市场进入策略,低调进入表现：小投入、稳健型市场策略、逐步占领市场。特点：试探性、低风险、低收益。目的：新兴市场市场站位；成熟市场市场渗透。案例：柳传志的进入策略,市场进入的误区,贻误战机品牌后置成本低估短期优势,资源配置的重要性,一、管理是调动资源达成目标的过程；二、企业资源的有限性；三、企业活动的相关性；四、企业的系统效率原则；五、资源配置的均衡论。,企业资源战略,调动的资源=拥有的资产+整合的资源（企业筹集）（外部协作）非专业生产制造企业的投资优势：从注重固定资产投资到注重技术、品牌、营销网络的投资。外委与代工越来越成为产品主流模式。,固定资产过度投资的危害,大量占用经营性资源；提高退出成本；增加管理的复杂性；影响战略的灵活性；产品生命周期缩短、更新换代频繁导致的装备淘汰，沉淀大量的无效资产，实质性的影响企业资产结构。,团队高效决策条件,团队是有着共同承诺，为了共同的目标一起工作并能产生积极协同的高效的群体。塑造高绩效团队的条件：规模、角色、能力、承诺、目标、领导与结构、责任心、信任、绩效评估、沟通的技巧。,团队决策的优势,越来越多的工作任务的完成需要多种技能、经验，因此由团队来做通常效果比个人好，团队是组织提高运行效率的有效方式。团队能够促进成员参与决策过程，增强组织民主气氛，并有明显的激励作用。,培养相互信任精神,正直能力一贯忠实开放,一贯,开放,能力,信任,忠实,正直,信任的维度,决策中反馈的作用,我们对自己正在做的事情过于投入，以至于失去了判断力和客观性。因此反馈是决定一个组织决策的聪明与否的重要因素。,反馈的三副面孔,否定式反馈：告诉别人那里出了错；抚慰式反馈：提出肯定意见，含糊其辞。不发表任何批评；交流式反馈：明确需要讨论的东西；发出具体的肯定和否定的反馈，把焦点放在想法、产品或行为上，而不是放在性格或能力上。,否定式反馈,否定式反馈是最令人不快的反馈，它直言不讳地指出错误的地方。当我们用评价的眼光看待事物时，我们通常会关注那些在我们看来是错误的地方。否定式反馈经常会造成防御性的反应和关系的疏远。,抚慰式反馈,抚慰式反馈根本算不上是反馈。它是借反馈之名，行鼓励和避免冲突之实，实质上是一种奉承。,交流式反馈,交流式反馈是一种更复杂的模式，它兼顾了反馈的两难。交流试反馈的步骤：第一步：澄清事实；第二步：正面评价；第三步：担心和建议。,传统组织的反馈缺陷,否定式反馈总是占据主导地位。许多团体和组织有一种否定的文化氛围；抚慰式反馈是担心否定反馈破坏团结情况下形成的安抚式的文化氛围。安抚文化氛围确实比否定文化氛围更让爱人心情愉快，但却难于发挥建设性作用。,管理的实质是决策,决策渗透于管理的所有四个职能中，管理者常被称为决策者。理性决策程序：,识别问题,评价决策效果,实施方案,选择方案,分析方案,拟定方案,给标准分配权重,确定决策标准,关于决策的统计数据,管理者每天都作出上百项决策；关乎企业命运的重大决策成功率仅为40%；世界500强企业平均寿命40岁；中国企业的平均寿命不足15岁（尚不包括理应破产倒闭而被政府多次挽救的众多国营企业）。,决策失误的探究,决策失误多表现为：标准确立失当、权重分配失当、备选方案不全、方案实施有误。,问题与决策,问题的类型结构良好的问题：直观的、熟悉的和易确定的问题。结构不良的问题：新的或不寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题。,决策的类型,程序化决策指能够运用例行方法解决的重复性决策。处理这类问题不需要确定决策标准及权重，也不需要列出一系列可能的解决方案，管理者只需求助于一个系统化的程序规则或政策即可。,决策的类型,非程序化决策独一无二的,不重复发生的没有事先准备好的解决方法可循的,结构不良的问题的决策。这类决策需要管理者运用理性决策的方法和程序作出。,决策方案选择需要三思,决策方案选择需要三思,决策方案选择需要三思,要作出正确的决策需要探讨更具创造性的选择，预测短期和长期的结果，并关注一系列正面和负面的因素，并综合各种因素加以权衡，最后选择某一条行动路线。为此我们必须搜集信息，避免视角的狭隘。,市场覆盖战略,产品市场集中化目标市场无论是从市场（顾客）或是从产品角度，都集中于一个细分市场。这种策略意味着企业只生产一种标准化的产品，只供应某一顾客群。较小的企业通常采用这种策略。,市场（顾客群）,M1M2M3,P1P2P3,产品,产品市场集中化,市场覆盖战略,产品专业化产品专业化即企业向各类客户同时供应某种产品。当然由于面对不同的顾客群，产品在档次、质量或款式等方面会有所不同。,市场(顾客群),M1M2M3,P1P2P3,产品,产品专业化,市场覆盖战略,市场专业化市场专业化是指企业向同一群顾客群供应性能有所区别的同类产品。如一家冰箱厂向大型饭店供应100升、500升、1000升等几种不同容积的冰箱。,市场(顾客群),M1M2M3,P1P2P3,产品,市场专业化,市场覆盖战略,选择性专业化有选择的进入几个不同的细分市场，为不同的顾客群提供不同性能的同类产品。采用这种策略要十分慎重，必须以几个细分市场均能实现一定的利润为前提。,市场(顾客群),M1M2M3,P1P2P3,产品,产品专业化,市场覆盖战略,全面覆盖进入所有细分市场，为所有顾客提供有差异的产品，这是大企业为占据领导地位甚至试图垄断市场而采取的市场策略。如宝洁公司推出十余种品牌的洗衣粉。,市场(顾客群),M1M2M3,P1P2P3,产品,全面覆盖,市场覆盖战略,全面放弃由于经营失败或市场发生巨大变化或者企业进行彻底的战略转移，致使企业从原有市场全部撤出，全面放弃大多是被迫作出的痛苦选择。,市场(顾客群),M1M2M3,P1P2P3,产品,全面放弃,线性上升说,一项研究发现，盈利率（用税前投资报酬率来代表）是随着相关市场份额线性上升的。其研究报告表明，市场份额在10%以下的企业，其平均投资报酬率在11%左右，市场份额有10%的差异，则盈利率将有5%的差异。,10以下10202030304040以上,盈利率市场份额关系图,30,20,10,V型曲线说,有些企业在市场份额和盈利率间有一条V型关系曲线；这类行业有一个或少数的高盈利领导者、几个盈利和目标较为集中的公司、大量的盈利能力较差的中等公司；V型曲线没有考虑细分市场问题，是从整个市场的角度进行的一种研究和统计。,16,14,12,10,08,06,04,02,0,1020304050,V型关系图,一般规律说,在一般情况下，市场份额如何在达到某个水平以后还继续增长，盈利能力会开始下降。,盈利能力,市场份额,最佳市场份额概念,目标市场营销策略,企业选择覆盖市场的方式不同,营销策略也就不同,归纳起来,有三种不同的目标市场选择策略可供企业选择:无差异营销;差异性营销;集中营销;,如何选择目标市场策略,一、企业资源如果企业实力雄厚、管理水平较高，根据产品的不同特性可考虑采用差异性或无差异性市场策略；资源有限，无力顾及整体市场或多个细分市场的企业，则易于选择集中性目标市场策略。,如何选择目标市场策略,二、产品性质有些产品，主要是初级产品，如粮食、钢坯、煤炭等，顾客一般不太重视产品差异，即它们适应消费的能力较强，竞争主要集中在价格和服务方面，因此适宜实行无差异营销；而许多加工制造产品的规格型号、花色品种、品质性能等方面的差别较大，易于采用差异性或集中性市场策略。,如何选择目标市场策略,三、市场特征如果顾客的需要、购买行为基本相同，对营销方案的反应也基本一样，即市场是同质的，在此情况下可实行无差异营销；反之，则应实行差异性营销或集中性营销。,如何选择目标市场策略,四、产品生命周期处于引入期和成长期的新产品，竞争者少，品种比较单一，宜于采用无差异目标市场策略，以便探测市场需求和潜在客户。产品一旦进入成长后期或已处于成熟期，市场竞争加剧就应改行差异性营销，以利于开拓新的市场，尽可能扩大销售或实行集中性营销，以设法保持原有的市场，延长产品生命线。,如何选择目标市场策略,五、竞争对手的目标市场策略假如竞争对手采用无差异营销策略，企业就应该采用差异性营销策略,以提高产品的竞争能力;假如竞争对手都采用差异性或集中性营销策略,企业就应该进一步细分市场,实行有效的差异性营销或集中性营销;若竞争对手力量较弱,也可考虑采用无差异营销。,企业运营管理实务,一、制定清晰的发展战略由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见；保持警觉，随市场变化调整战略；与组织内部相关部门和其他外部相关人士沟通战略；持续扩大核心业务，谨慎进入不熟悉的领域；,企业运营管理实务,二、尽量简化组织结构去除多余的组织层级和官僚化结构，对组织进行尽可能的简化；促进组织的整体协作和信息共享；让最优秀的一线人员参与决策；,企业运营管理实务,三、不折不扣的执行战略持续提供符合顾客期望的产品和服务；抵挡短期利益的诱惑，平衡财务目标和战略目标；不断努力提高生产力，消除冗余和浪费；,企业运营管理实务,四、建立绩效文化鼓励工作中的全身心投入；在对有成就的员工进行精神和物质奖励的基础上，持续提高绩效标准；创造充满挑战、令人满意的工作环境；,企业运营管理实务,五、培养并留住优秀人才坚持内部提升制度；为员工提供一流的培训计划；安排最优秀的员工担任具有挑战性的工作；破格提拔有特殊才能的员工；,企业运营管理实务,六、领导专心经营活动鼓励管理层参与经营决策；强化管理层及早发现机会和问题的能力；公司核心决策成员的报酬与公司绩效密切相关；,企业运营管理实务,七、谋求突破性创新引进破坏性技术和经营模式；运用各种技术设计产品；淘汰边缘产品时绝不犹豫；,企业运营管理实务,八、通过兼并和合作成长收购重视客户关系的新公司；收购优势互补的新企业；与合作伙伴进入能发挥双方专长的新领域；,备注,该课程以体验教学、案例解析为主。学习资料为支持模拟经营的相关知识内容，由于授课时间有限，部分内容将不进行现场讲授，希望同学们在课下自主阅读学习。,