全面预算管理流程-控制矩阵模板.xlsx

末末级级流流程程编编号号末末级级流流程程名名称称控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点描描述述控控制制编编号号控控制制活活动动参参考考（此此项项仅仅作作为为各各组组流流程程建建设设的的参参考考，需需针针对对建建设设单单位位实实际际情情况况进进行行描描述述，切切勿勿出出现现完完全全照照搬搬而而脱脱离离实实际际。请请务务必必在在提提交交客客户户确确认认前前删删除除此此列列）合合法法合合规规资资产产安安全全财财务务报报告告经经营营效效率率与与效效果果预算编制与审批全面预算管理机构设置不当或职责分工不明，可能导致全员参与度不足或存在职责互斥的情况。公司具有相关权限的决策机构（总经理办公会）是公司全面预算管理的决策机构，主要负责审定全面预算管理制度、全面预算管理方案、年度预算方案和重大预算调整申请等事项。下设全面预算管理委员会是公司全面预算管理的组织机构。由公司领导根据相关职责权限担任委员会主任、副主任（总经理担任预算管理委员会主任，总会计师任副主任），成员为各部门负责人。全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，为预算管理的工作机构，负责预算管理的日常工作。办公室成员由财务部、计划管理部门等组成。预算办公室日常工作由财务部负责。未编制预算，或预算编制未充分考虑国家相关部门、公司战略要求，编制依据、程序、方法等不规范，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。每年预算委员会根据上级公司下发的预算编制工作通知组织公司内部开展全面预算编制工作。预算管理办公室负责具体的全面预算编制工作，以上级公司下达的JYK方案、预算指标为依据，结合公司自身发展战略和年度计划，编制全面预算。全面预算编制方法可根据业务、项目的不同，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算或概率预算等方法进行编制。控制点主要内容：全面预算的主要内容预算各部分的编制责任主体未按规定程序和权限进行预算审核、审批或对内容审核不严格，可能导致预算不符合企业实际，影响执行效率。预算编制遵照“二下一上”的编制程序。一下：每年8月底，上级公司下达JYK指标、经营目标和部分重点任务及具体要求，由JYK管理部门、财务部履行预算委员会成员职能组织召开讨论会。预算管理委员会讨论确定预算总指标和分解指标，形成预算文件。由JYK管理部门将讨论确定的各预算指标随JYK指标下达给各部门（单位）和各所属成员单位。一上：每年10月底前，各成员单位编制单位预算，经单位预算决策机构内部审核通过后，上报至预算管理办公室；公司各部门（单位）编制部门预算，经部门负责人审核后，报预算管理办公室。预算管理办公室预算管理人员汇总各部门、各单位上报预算编制全面预算报表，预算报表编制完成后随JYK方案上报具有权限的相关决策机构审议。审议通过后，由JYK管理部门将预算随JYK方案上报上级公司。二下：次年2月底前，上级公司下达单位经营指标和重点任务考核目标文件，并在事业部工作会期间签订科学发展绩效考核责任书，由公司JYK管理部门将预算指标随JYK方案分解下达给各部门和各所属成员单位。预算执行与控制未将全面预算作为业务活动的依据，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营，预算管理流于形式。各部门和各成员单位依据历史数据、实际经验，将预算指标按月度分解，形成预算分解文件，随年度预算文件上报公司预算管理办公室。详见LC0XX.01 预算编制与审批。各部门和各成员单位办理实物资产、工程项目、采购与付款、成本费用等业务，严格执行预算和成本费用的定额。未对预算执行情况进行定期分析或分析不到位，可能导致预算执行中存在问题未能及时合理解决或预算控制失效。每月各成员单位编制预算执行情况报告，由单位预算决策机构内部审核后，报预算管理办公室；财务部会计通过财务账套提取各部门费用，分析各部门预算执行情况，报预算管理办公室。预算管理办公室预算管理人员汇总本部各部门和各成员单位预算执行情况，编制预算分析报告，主要分析各业务单元的收入利润指标，并与同期数据进行对比。未监理预算执行检查和预警应对机制，可能导致预算执行中存在问题未能及时发现并合理解决。每月JYK管理部门组织召开经济分析会，参会人员包括公司领导班子成员、各部门（单位）负责人。财务部就预算执行情况进行分析报告。JYK管理部门汇总提炼各部门分析报告，编制经济运行分析报告，报部门负责人审核，具有相关权限的公司管理层审批后，上报上级公司汇总分析。预算调整与审批未根据实际情况提出调整申请或调整依据不充分，可能导致预算调整不合理，影响经营目标实现。在预算执行过程中，如遇到政策法规、外部市场环境、生产经营条件等发生重大不可抗拒的条件变化，致使预算编制基础不成立，或者导致预算执行结果与目标产生重大偏差时，各成员单位财务管理部门可于每年6月底前，依据单位实际情况提交预算调整申请，其他情况，一般不予调整。预算调整未经适当审核审批，可能导致预算调整方案不合理，影响经营目标实现。每年6月底前，需进行预算调整的成员单位将经过单位预算决策机构内部审核通过的预算调整申请，提交至预算管理办公室，由预算管理办公室预算管理人员汇总，报具有相关权限的公司管理层审核，相关决策机构审议。如确定可以调整，需上报上级公司进行审核审批。预算管理办公室根据审批意见进行预算调整。预算监督与考评未定期对预算执行情况进行评价考核，可能导致预算流于形式，影响执行力。每月预算管理办公室全面预算管理人员编制预算分析报告，其中就各成员单位和本部各部门的月度预算分解指标和预算执行情况进行了对比分析，该分析结果是预算考核打分的重要依据。预算执行评价结果未经适当审批，可能导致预算考核评估结果失真。每月，JYK管理部门牵头组织对成员单位及各部门进行绩效考核，预算考核属于绩效考核的组成部分。JYK管理部门依据财务部出具的预算分析报告，对各部门（单位）预算工作进行打分，经部门负责人、具有相关权限的公司管理层审核、具有相关权限的决策机构决策。未将预算执行情况考核结果与绩效考核挂钩，可能导致评价考核流于形式，影响执行力。每月JYK管理部门考核管理人员牵头组织对各成员单位进行绩效考核，预算考核属于绩效考核的组成部分。JYK管理部门考核人员依据预算办公室出具的预算分析报告，对各成员单位预算工作进行打分，报部门负责人审核，具有权限的公司管理层审核审批；年度考核结果提交经理办公会审议。本部各部门费用预算实行年度考核，预算考核属于年度考核的组成部分。备注：1、控制活动参考是根据以往的项目经验提炼的，仅作参考。各组需要根据本单位实际情况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件内容、频率等信息。控控制制活活动动描描述述关关键键控控制制/一一般般控控制制人人工工/自自动动预预防防性性/检检查查性性控控制制频频率率责责任任部部门门/岗岗位位实实施施证证据据一般控制预防性关键控制预防性关键控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性关键控制预防性关键控制预防性一般控制预防性一般控制检查性备注：1、控制活动参考是根据以往的项目经验提炼的，仅作参考。各组需要根据本单位实际情况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件内容、频率等信息。制制度度索索引引穿穿行行测测试试穿穿行行测测试试步步骤骤穿穿行行测测试试样样本本穿穿行行测测试试结结果果缺缺陷陷编编号号缺缺陷陷描描述述1、获取1份人力资源需求，检查XX内容，发现各部门未根据实际需求编制人力资源需求计划，而是由人力资源部根据经验确定人力资源需求计划。2、结论：不符合控制活动及制度描述