跨媒体集团经营参考资料.DOC

跨媒体集团 经营管理参考资料

跨媒体集团
经营管理参考资料

世界排名前20位的媒体公司

编者：约翰辛吉斯、史迪夫麦克克里兰、肯克斯奇鲍默尔
最新排名
媒体名称
财政年度
去年排名
销售收入
经营性
现金流量
经营
收入
52周内股票最高价
52周内股票最低价
1
美国在线时代华纳
AOL Time Wamer
2000年12月31日
1
362亿美元
84亿美元
-2.28亿美元
62.70美元
31.50美元
2
沃尔特迪斯尼
walt Disney
2000年9月30日
2
254亿美元
64亿美元
32亿美元
41.93美元
25.67美元
3
威文迪环球
Vivendi Universal
2001年6月30日
3
243亿美元
33亿美元
4.17亿美元
80.94美元
50.50美元
4
维亚康姆
Viacom
2000年12月31日
4
200亿美元
35亿美元
13亿
美元
69.93美元
37.90美元
5
新闻集团
News Group
2001年6月30日
6
138亿美元
21亿美元
17亿
美元
48.81美元
24.55美元
6
美国电报电话宽带公司
AT&T Broadband
2000年12月31日
7
96亿
美元
24亿美元
-18亿
32.93美元
16.50美元
7
索尼
sony
2001年3月31日
5
90亿
美元
不详
不详
116.30美元
46.25美元
8
康姆卡斯特公司
Comcast
2000年12月31日
8
82亿
美元
25亿美元
-1.61亿美元
45.31美元
33.38美元
9
美国全国广播公司
NBC
2000年12月31日
11
68亿
美元
无
19亿
美元
60.50美元
36.42美元
10
甘乃特
Gannett
2000年l2月26日
12
62亿
美元
22亿美元
18亿
美元
70.02美元
48.37美元
l1
考克斯公司
Cox Enterprises
2000年12月31日
l0
55亿
美元
不详
不详
不详
不详
12
清晰频道
Clear Channel
2000年12月31日
13
53亿
美元
17亿美元
3.04亿美元
85.81美元
43.87美元
13
休斯公司
Hughes
2000年12月31日
16
52亿美元
-0.24亿
美元
-2.89亿美元
38美元
17.50美元
14
论坛公司
Tribune
2000年12月31日
9
49亿美元
14亿
美元
10亿美元
46.50美元
34.37美元
15
美国网络公司
USA Network，
2000年12月31日
18
47亿美元
7.96亿
美元
1.51亿美元
28.44美元
16.18美元
16
麦克格罗一希尔公司
McGraw-Hill
2000年l2月31日
14
43亿美元
12亿
美元
8.202亿美元
70.87美元
52美元
17
有线景象公司
Cablevision
2000年12月31日
15
41亿美元
9.42亿
美元
0.33亿美元
91.50美元
46.25美元
18
赫斯特
Hearst
2000年12月31日
17
41亿美元
(估算)
不详
不详
无
无
19
宪章公司
Charter
2000年12月31日
20
36亿美元
17亿
美元
-9.71亿美元
24.48美元
14美元
20
纽约时报
New York Times
2000年12月26日
19
34.8亿美元
6.73亿
美元
6.35亿美元
47.98美元
32.62美元
资料来源:2001年8月27日出版的美国《广播与有线电视》

维亚康姆运作传媒娱乐

维亚康姆为世界各地的广告商提供了第一大的平台，它在广播电视、户外广告和在线等领域都有不凡的表现，维亚康姆旗下拥有CBS、MTV、尼克隆顿(Nickelodeon)、VHI、BET、派拉蒙(Paramount)、无限广播(Infinity)UPN、国家广播公司(TNN)、乡村音乐电视(CMT)、娱乐时间(Showtime)、布洛克巴斯特(Blockbuster)和西蒙＆切斯特(Simon＆Schuster)等知名公司。
一、品牌和内容

A、品牌意识
维亚康姆的品牌战略体系十分完整。从大的方面讲，维亚康姆通过收购派拉蒙和CBS，逐步在全球传媒娱乐业中树立了“维亚康姆”这一大品牌；从细处讲，维亚康姆旗下的各成员公司都有完整的一套公司品牌、节目品牌的推广体系。
以“无限广播公司”(Infinity broadcasting corporation)为例，它掌管180家广播电台，而每一家电台的管理阶层中，除了总经理、销售总监、节目总监、商务总监、新闻主管、技术总监外，还专门有一位推广总监，他的职责是通过各种途径推广电台的形象、节目及活动。

B、内容王国
高质量与大数量的内容为维亚康姆赢得了丰厚的利润，无论是电视电台还是在线，维亚康姆都有丰富多彩、设置合理的节目。在电视节目制作方面，维亚康姆被称为是制作黄金时段节目的高手。它每周制作24小时黄金段节目，这一数字远远超过它的竞争对手。

二、市场和广告

A、广泛的市场与业务领域
维亚康姆的机构组成时，各成员公司业务分布区域之广泛。在扩大业务方面成功地搭建了从地区到全国，再到全球的框架，使得下一步的扩展如同是在枝干上长叶子，同时也减少了市场过于集中的风险。维亚康姆可以说是包括了传媒、娱乐的各个领域。1992年收购了派拉蒙，1999年收购CBS，多样化的领域使维亚康姆收入来源十分丰富。维亚康姆年收入的55％来自集团成员公司费、有线附加费、录像及DVD出租、许可证等非广告业务。

B、一流的广告平台
最新数据统计表明，维亚康姆占有全美广告总额20％强。由于维亚康姆旗下公司包括电台、电视、有线广播、在线等各种媒体，满足了各类客户的广告需求，使已有客户能在各媒体间交替、互补广告内容，同时也能吸引新的广告客户。
以维亚康姆旗下的无限广播公司为例，这个公司除了运作180家电台(其中6家在全美排进前10位)外，还拥有全球最大的户外广告集团。在美国，维亚康姆成功地把广播电台与户外广告业务结合在了一起，以此占领了许多重要市场，这种优势是其对手无法做到的。

三、国际化运作
维亚康姆的海外业务是多样化的，包括电视网、电影推销、录像租赁、电视节目推广、图书出版、在线、影剧院业务和户外业务。在向海外发展过程中，最具潜力的是有线与卫星运营这两块。目前MTV在近140个国家和地区拥有3亿多用户，并仍在持续发展。尼克隆顿(Nickeloden)也在海外拥有了3亿用户。
维亚康姆开展海外业务有三条经验：
1. 注重开发新市场的潜能。
2. 继续保持内容的本土化宗旨，使推广的品牌内容与当地人的文化品味与感受相吻和。
3. 利用新技术，积极发展互动式新媒体平台，为手机、个人数据辅助设备和个人电脑提供内容服务。

四、技术支持
维亚康姆所强调的内容、品牌与海外市场，全都依靠高科技的支持。

A、内容库
　　快速增长而又很经济的新式数字化网络，便利了维亚康姆本土化战略，使不同地区的本土化都具有鲜明的个性。同时新媒介平台的增长，加强了维亚康姆在广播网本土化以及开发使用新技术方面的优势。技术的支持使维亚康姆有能力搭建它的“内容库”。

B、高新科技
　　维亚康姆在新技术使用方面，走在了世界传媒娱乐业的前列。今年7月，维亚康姆旗下的MTV开通了“MTV直播”，这一宽带服务使MTV通过个人电脑这一途径，来到更多的受众中。宽带服务运用最先进的互动技术，使观众在一天中任何时间都可看到演唱会、演奏会现场。
　　PC宽带服务将给维亚康姆带来新的经济增长点，这其中包括加入宽带服务申请费、CD和音乐会门票销售等收入，同时PC宽带服务也扩大了维亚康姆与广告合作伙伴的合作机会。

五、高素质的管理队伍和保持低负债率
采用成本控制和增值并购等操作，也是值得学习的宝贵经验。让维亚康姆在传媒娱乐界纵横驰骋。
美国在线管理架构
美国时代—华纳公司是目前全球规模最大的媒介及娱乐公司，经营范围横跨电影制作、发行、广播电视制作、有线／卫星电视系统、新闻期刊、书籍出版、唱片业等多个领域。总部设在美国纽约，在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲等世界各地都有其分公司、子公司、控股公司或合资公司。

美国在线公司新的组织结构和新一届管理队伍，公司希望籍此抓住互联网领域里的下一轮商机并促进美国在线/时代华纳公司业绩的出现全面增长。

美国在线交互式服务公司原总裁巴里舒勒(Barry Schuler)担任美国在线公司董事会主席兼首席执行官。

舒勒任命了一批公司高级管理人员，其中包括：
1. 原美国在线科技公司总裁雷奥格尔索普担任美国在线公司总裁；
2. 公司原营销部经理简布兰特担任公司董事会副主席兼首席营销官；
3. 原交互式服务公司总经理泰德莱昂西斯担任董事会副主席兼新设立的首席产品官。
4. 奥格尔索普、布兰特和莱昂西斯将直接归舒勒领导。

舒勒负责美国在线公司的品牌效应、国际化经营、公司的“全方位服务计划”的落实、短讯息业务、即时讯息业务和ICQ业务、本地业务以及美国在线公司的Moviefone、DCI和MapQuest业务的开展。

奥格尔索普负责公司的CompuServe分公司、Netscape.com门户网站和Netscape浏览器业务、针对美国在线用户的软件及产品的开发、7000人的用户服务队伍以及数据网络的经营。
新的组织结构加上AOL完善的基础设施将使其有能力实现预期目标并加速整个美国在线/时代华纳公司的成长。”

分析一下美国在线时代华纳公司的管理层，不难发现，尽管时代华纳公司的首席执行官杰拉德-列文(Gerald Levin)担任了合并后公司的首席执行官，但美国在线时代华纳公司的主要管理人员却大都是美国在线公司的旧部，这包括了一些非常重要的职位：
u 公司主席史蒂夫-凯斯(Steve Case)
u 共同首席运营官鲍勃-皮特曼(Bob Pittman)
u 首席财务官麦克尔-凯利(J. Michael Kelly)
u 总顾问保罗-卡普西奥(Paul Cappuccio)
u 首席业务发展官大卫-科伯恩(David Colburn)
u 投资者关系部负责人理查德-汉伦(Richard E. Hanlon)
时代华纳方面，除了保住了首席执行官的位置外，其他值得一提的职位只有共同首席运营官理查德-帕森斯(Richard Parsons)了，其余象泰德-特纳只保留了公司副主席兼高级顾的头衔、艾德-艾德勒(Ed Adler)只保留了企业通讯部高级副总裁的职位，斯宾塞-海斯(Spencer Hays)只保留了副总顾问的位置，他们的权力落空。

澳大利亚广播公司
（Australian Broad-casting Corporation简称ABC）澳大利亚公共广播电视机构，1932年7月1日成立，原称澳大利亚广播委员会（Australian Broadcasting Commission），1983年7月1日改称现名。该公司最高领导杨柳为9人组成的经营委员会，成员有总经理、委员和非常务委员。设有主席、副主席各一名。经营委员会成员由澳大利亚总督任命。总经理由经营委员会任命，任期5年，可以连任。公司设广播部、电视部、工程和资产部、市场部、交响乐团、澳大利亚广播电台等机构。该公司不播广告，经费由议会拨款。此外，还有出售节目、书籍、出租设备、交响乐团演出、投资等项收入。

德国电视二台
（Zweite Deutsche Fernschen,简称ZDF）德国主要全国性公共电视台，1963年4月1日开播，台址在美因兹。在首都和各州均设有采访和节目制作机构，全部节目用立体声伴音。电视二台决策机构为电视委员会、经营团体、新闻界等各方面的代表77人组成。其职责是任免总经理和管理委员，监督全部广播电视工作，批准财政收支，在有关节目方针、标准和法律等方面提供咨询。执行机构为管理委员会，共9名成员，5名由电视委员会在有经验的公职人员和地方自治机构中遴选项，各州代表3名，联邦政府代表1名。其职责主要是讨论和确定预决算和监督各项业务的进展。总经理在法律上是电视台的最高代表，对电视台的各项工作全面负责，对节目的播出有最后决定权。电视二台经费主要来源于电视收看费，占全国电视收看费的30%。广告收入是辅助财源，广告播出限17点到20点之间，同一般节目必须有明显的区别。

英国广播公司
（British Broadcasting Corporation,简称BBC）英国的公共广播电视机构，根据英国家特许状设立于1927年1月1日。在这以前，英国的无线电广播由私营电器和无线电公司集资设立的"英国广播公司"（British Broadcasting Company）经营。1922年10月18 日公司成立，11月1日发出第一份收听执照（收费10先令），11月14日开始播音。主要财政来源是出售收音机的附加费和收听执照费。后英国政收买该公司全部股份，1927年1月1日，英文名称改用现名。1936年11月2日在亚历山大宫创建世界上第一座正式广播的电视台（扫描行数405行），第二次世界大战期间停办，1946年6月7日恢复电视广播；1955年10月10日试播彩色电视节目；1964年4月20日开办第二套电视节目（扫描行数625行）；1967年7月1日，第二套节目用帕尔（PAL）制正式播出彩色电视节目；1967年11月15日，第一套节目也正式播出彩色节目；1974年9月23日正式播出图文电视（CEEFAAX）。1995年9月，开播4套数字广播节目，成为世界上最早正式进行全国性数字广播的公司之一。英国广播公司最高领导机构为理事会，由12名理事组成，其中主席、副主席各1人。理事是财政、教育、文化、外交、社会工会各方面的专家，议会提名，国家任命。理事会决定公司的所有重大问题，对包括节目内容的全部业务活动负最后责任。公司的执行机构为经营委员会，由总经理、副总经理和10名委员组成。总经理为日常业务最高负责人，由理事会任命，任期5年。公司的机构近年来经过多次调整，现除人事、财务等部门外，中心业务部门合并、精简为6大中心：广播中心（BBC Broadcasting），制作中心（BBC Production）、新闻中心（BBC News）、环球服务中心（BBC Worldwide）、资源中心（BBC Re-source）、管理中心（Corporate Centre），分别负责节目编排、制作、新闻采编、国际广播及对国内外的商业活动、技术设备、发展战略等的制定与实施，等等。另外，苏格兰、威尔士、北爱尔兰各设有地区广播委员会，主席作为地区代表参加英国广播公司理事会。英国广播公司的经费来源主要是收视费（广播收听费自1971年起免收）。据欧广联1994年统计，全国共有6540万台收音机，2110.5万台电视机。

国内跨媒体广电集团组织结构初探

广播电视走集团化道路是我国社会生产力发展的要求，是深化经济体制改革的必然，是信息社会发展的一种规律，是文化消费需求急剧增长的要求，也是广播电视产业自身发展的基本趋势。在国际上，西方国家的报纸、杂志和广播电视业大多采用集团化经营运作方式，20世纪90年代以来，世界经济发展呈现全球化的趋势，国内外的并购风潮愈演愈烈，电信业、传媒业、金融业等各行业相继出现了跨行业、跨国界大购并。世界最大的网络公司美国在线公司与世界最大的媒体公司美国时代华纳公司合并，在全球反响巨大。在国内，从1995年底获中宣部和国家新闻出版署批准成立的《广州日报》报业集团试点以来，已相继出现《经济日报》、《光明日报》、《文汇新民》、《南方日报》、《羊城晚报》等报业集团，这些报业集团的出现，是我国媒体改革取得突破性进展的标志。与报业集团组建相应，我国广播电视业集团化呼声不断高涨，无锡市、上海市、湖南省已先行一步，走上了以广播电视为核心的产业经营之路，率先在全国组建广播电视产业集团。
1999年9月17日，国务院办公厅转发了信息产业部和国家广电总局关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知［国办发1999（82）号文件］规定“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。广电总局的有关文件也一再阐述了大力推动组建广电集团、倡导三台合一、整合系统资源、实现集约经营等指导性意见。可以看出，通过集团化运作方式，可以弥补传统的广播电视管理模式条块分割的结构性功能，促进生产要素的合理流动，其实质上是对广播电视行业生产关系的一种调整。这种调整，既是对资产结构的调整，也是对人员结构的调整；既有资产重组的问题，也有体制创新的问题。因而对于广播影视行业来说，这将是一场适应市场经济发展、具有深远意义的改革。

　　一、组建集团的步骤

　　1. 以产权改革促进产业化。按照现代产权理论解释，产权实际上是对不属于自己所有的资产的市场支配权，它与所有权相联系并受制于所有权，是所有者委托出去的权利，其形成的前提是对所有者能够事先承担有限或无限的财产责任。从发展的必然角度看，所有者授予的产权将逐步由主管部门的管理者支配转向经营者支配，这是改革的产物，也是市场经济发展的必然走向。过去一直把产权等同于所有权，这是长期政事、政企不分的依据和由头、当前要特别强调政资分开，它能够解决政企、政事分开的体制障碍问题，并是政企、政事分开的前提。

　　广播电视的产业化改革进程应分三个阶段：一是传播网络的企业化；二是通过制播分离的改革，实现节目制作社会化；三是全行业真正实现事业单位企业化管理。广播电视争取并赢得市场支配权的产权制度改革是其产业化的突破口，触动的是旧体制最深层的矛盾，是难点，也是焦点。因此，推进电视产业结构的优化，解放基层生产力，必须与政府机构改革、政府管理职能转变相配合。国家所有权与媒体法人财产权分离后的产业结构一元化还不能保证政资、政企、政事的有效分开，需要产权制度改革的再深化——产权结构的多元化（包括股份制），这将是触动众多阶层利益的重大调整。

　　2. 以资本重组推进集团化。在集团的建立、完善的进程中，围绕刺激生产、繁荣生产，提高广播电视生产力水平，要自始自终着力于资源的重新组合、结构的重新调整。它强调资本的有效运营与重组，并与国家宏观经济运行走向、社会经济大环境变化关系联系密切，通过股权方面的消长得失变化，或进行规模资产的兼并转让置换，实现经营集合群的资本一体化，从而达到解决在原有体制下广播电视组织形式不合理、产权结构一元化、资源配置效益低下、结构调整不合理等一系列问题，实现优化资源配置，提高生产效率、降低经营成本、分担产业风险、更具媒体竞争力的目的。最终实现从条块分割的行政管理的直属部门变成能够直接参与并适应激烈竞争的产业，实现产业化经营、企业化管理，整合出具有中国特色的媒体实业集团。
　　3. 逐步完成“五个分离”、“六个统一”，最终实现集团化。电视媒体在真正赢得市场主体地位之前，要在目前电视系统内部公司制或制播机制整合的试点中，通过转制、立法、强化管理，逐步实现“五个分离”：

　　（1） 网台分离，有线电视网络传输与制作播出的机构分离。即举网并台，实现网络经营商业化，推进无线与有线电视节目播出和制作力量的合并，实现频道资源的优化配置以及竞争的平等公正。
　　（2） 政事、政企适当分开。合理划分事权，建立责、权、利相统一的经营机制，促进并加快政资、政企、政事及企事分开这一转制改革。
　　（3） 宣传和经营在操作上结构分离。
　　（4） 除新闻类节目之外的节目制作与播出的适当分离。在制播分离改革的进程中，要逐步实现电视节目的社会化生产、市场化流通和制约性传播。也即放开制作、搞活流通、把住播出。当然，制播分离的改革需要社会市场环境和政策法规的配套，是一个渐进的过程。当前，在电视台内部也要推行节目收购制，这有利于加强成本意识，培育节目市场，促进节目社会化生产，不能草率地将节目部门剥离出电视台，宜在集团这一体制架构下推行以资产为纽带的制播分离。
　　（5） 非经营性国有资产与经营性国有资产产权分离。渐进地实现以国有资产为主体的投资多元化。
统一管理是集团为全面配置资源，争取综合效益最大化的重要管理手段，集团统一管理应包括“六个统一：
1. 统一全局的发展规划，对人力、物力、资源调整结构，优化组合，形成合力。
2. 统一宣传管理，合理配置频道频率资源，统一指挥，各中心按各频道频率的特色定位专业操作。
3. 统一经营管理，广告集中管理，统一运作，形成集团经营创收多元化新格局。
4. 统一人事管理，集团内部人力资源优化配置，优势集聚，后继力强。
5. 统一财务管理，加强成本多级核算，集中资源办大事，提高资金运营效能。
6. 统一技术管理，人员和业务分工更为科学，技术创新优势更为明显。

　　二、 组建集团需要明晰三个层次的关系
在构建广电集团（公司）的框架与管理模式时，有必要对广播电影电视局、广电集团、广播电视总台三个层次的关系有清晰的认识。

　　1. 广电局与广电集团的关系。从法律角度来看，集团的组织形式是管理机构，集团本身不具备独立的法人地位，只目前现存的广电集团公司与广播电视机构在管理上联合并实现了统一，才是真正意义上的广电集团。目前，广播电视管理机构——广电局与广电集团（公司）并存，如果不处理好二者之间的关系，极易产生以政代事、政事不分的问题。在现行体制下，解决这个问题可采取“两块牌子、一套班子、联合办公”的做法，广电局仍为广电宣传和事业的管理机构，负责行政领导和行业管理。集团仍为事业单位，实行事业单位企业化管理，负责生产与经营。二者下设的管理机构能合则合、能分则分。

　　2. 广电集团与广电总台的关系。二者的关系是集团组织结构设计和内部管理权限分配所要解决的重要问题。集团负责直接管理运作总台，内部管理要充分体现总台作为集团的核心层地位。集团包括总台，集团与总台又是相对独立的法人实体，在实际运作中，必然会产生管理职能的统与分、机构设置重复等问题。如何处理这些现实问题？比较理想的解决办法是：在职能部门的划分上，总台的物业、财务、技术、人事等部门与集团相应的职能部门联合办公，也即“两块牌子、两套班子、一个场所”。同时，为体现总台相对独立性的特点，其与宣传相关的职能部门如办公室、总编室、新闻中心、电视剧制作中心等独立办公运行。这种办法坚持了“统分结合”的原则，集团内三大重要生产要素“人、财、物”实现了集团统一决策、垂直管理，确保了集团的整体优势的发挥。
　　3. 广播电视总台与频道（率）的管理关系。在集团的构架下，总台的主要职能是经营好其拥有的电视频道与广播频率资源。在这里，总台对频道（率）的管理关系主要指总台对频道（率）的管理方式。当前，有两种方式可供选择：一是沿袭传统的媒体宣传机构的设置，按频道中节目类型分类，成立各大宣传中心。如可成立广播中心、电视新闻中心、电视社教中心、电视文艺中心等；二是实行频道（率）中心制。顺应频道（率）经营的需要，对总台广播频率、电视频道进行重新定位、明确分工，朝专业台、专业频道的方向发展，撤销各台原有的节目部门，按频道（率）的设置成立各频道（率）编辑部，频道内实行频道总监负责制，频道总监由集团和总台联合任命，并对其负责，直接面对各栏目制片人，实行频道总监—制片人两级管理。相比较而言，频道（率）中心制更加符合媒体经营管理需要，应是各电视台在体制改革中首选的宣传管理方式。

　　三、 集团的内部结构模式
广电集团的组建具有制度创新、体制创新的特点，因各地区的历史条件、现实问题各不相同，组建广电集团也无固定的模式。但总体上是以广播电台、电视台为核心主体，有线、无线电视合并成立省级电视总台，资源共享、人才共用、优势互补，以“统分结合、责任明确、统一核算”为原则，实行集团内分层次管理，形成职能专业、管理集中、协调统一的运作机制。

　　1. 集团组成单位。按集团的架构其成员单位可分三个层次：

　　（1） 核心层。集团的核心层为目前各省正在组建的省级广播电视总台。根据广电总局有关精神，省级电视总台的组建应分两个步骤：第一步是省级无线台与省级有线台合并，成立省级电视总台；第二步是新组建的省级电视台与省级广播电台合并，成立省级广播电视总台。省级广播电视总台是自主经营、独立核算的事业单位，具有很强的竞争力和规模效应，确保广电集团作为事业法人发挥喉舌作用，强化舆论导向的主要职能不变。
　　（2） 紧密层。紧密层主要包括电影制片厂、广播电视报社、网络公司、音像出版社、广播电视器材公司、物业公司等。随着信息革命的到来，第四媒体的迅速崛起，即将出现的广电集团网站也应归为紧密层。
　　（3） 松散层（或半紧密层）。主要包括集团下属二级企业、广播电视学校、广电学会等。

　　2. 领导机构。广电集团与广电局联合办公，行政上直接隶属各地政府，局作为行政机关职能身份不变。集团实行公司化运作，依法产生集团的管理层，包括：董事会、监事会及经理层。在干部配备上，设董事长、董事会成员、监事会主席、公司总经理、副总经理。董事会是集团公司最高层的决策机构，对集团内人、财、物有绝对的指挥调度权。

　　3. 管理机构。集团管理机构从事集团内的各项事务的管理，直接隶属董事会，对董事会负责，不具法人地位。它至少应包括以下机构：
（1）集团事务办公室——与局办公室联合办公；
（2）宣传管理委员会——与局社管处或相应的宣传管理机构联合办公，负责集团内广播电视宣传指导调控工作；
（3）经营管理委员会——与总台广告中心联合办公，负责集团内各项经营活动的立项、监督与管理；
（4）人力资源部——与局人事部门联合办公，制定集团内人事管理制度，管理集团内干部任免、考核及人才引进、培训等工作；
（5）财务中心——与局计财处、总台财务部门联合办公，对集团内各成员单位的财务实行统一管理，各单位分级独立核算；
（6）技术中心——与总台技术中心联合办公，制订集团技术创新规划，统一选购、管理集团内的各项摄录、演播、制作、传输、发射设备。

　　4. 集团公司的经营应包含四大支柱产业，成立相应的专业公司，按公司制的管理方式来进行运作：

（1） 传输网络
网台分开后，在集团统一管理传输网络，可成立省网络总公司，网络公司实行股份制，由上而下进行垂直管理，负责经营覆盖全省的广播电视专用网，包括光纤网、微波干线及其支线，大、中、小广播电视发射台、转播台。
（2） 节目和广告营销
集团各频道的广告业务（包括广告节目的制作、经营）和电视节目的购买与销售。可在集团内投资成立专业的节目广告和营销公司，在全集团内统一运营，公司具有自主的市场经营权与高度自治权，包括人、财、物的使用与调度。统一代理、发布、经营集团内各频道的广告；根据各频道的定位，面向社会统一购买、引进各频道所需的影视剧和专题节目（栏目），在集团内销售，与频道进行成本核算。
（3） 广播电视设备器材营销
主要有广播电视专用器材设备的制造、维修安装和营销。
（4） 物业
包括广播电视固定资产，可成立集团物业公司负责固定资产的管理与经营。

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