浅析国美品牌发展战略毕业论文.doc

学年论文浅析国美营销策略 浅析国美品牌发展战略1 走进国美1.1 公司概况1.1.1 企业简介国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT、数码等产品，使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势。完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经营的基础。国美电器先后获得北京市消费者协会授予的“售后服务信得过单位”，中国消费者协会的“诚信单位”等荣誉，2004年，国美重新整合服务理念推出“彩虹服务”，成为中国流通企业首家拥有自己独立品牌服务体系的商家。同时，国美电器在全国各地推出了精品旗舰店，积极致力于为消费者提供放心1.1.2 企业发展基本概述国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。在2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。但是受2008年的黄光裕事件及金融危机的影响，其2009年发展战略以调整优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，目前国美已关闭其经营情况较差的门店150余家，而且这种情况还在继续。截止2009年11月底，国美电器本年度共关闭门店169家，新开门店47家，实际净减少店面122家。截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。主要历程1987年元旦，国美电器在北京宣布成立。 1999年，开始全国连锁构建京津沪架构。 2001年，国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器有限公司。 2003年，国美电器在香港成立子公司，截止目前拥有约4家门店。 2003年，国美电器店面数量过百。 2004年，国美电器在香港成功上市。 2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店。 2005年8月，收购深圳易好家共15家门店。 2005年11月，收购武汉中商共10家门店。 2005年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店。 2006年，国美电器在澳门开设门店。 2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。 2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。 2007年，国美与贝尔斯登银行启动私募基金。 2007年12月，国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通讯行业。 2007年12月，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。 2008年2月，国美高价通过第三方控股三联商社。 2008年5月，国美电器成功收购陕西蜂星电讯。 2008年12月23日，国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪，被拘留调查。 2009年1月16日，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接任董事会主席的国美职务，并兼任行政总裁，国美电器正式进入陈晓时代。 2009年06月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港复牌。1.2 国美文化国美使命 成就品质生活 国美愿景 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越 核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。 经营之道 创新 开放 合作 竞争 经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。 人才理念 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长 人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。 国美精神 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精 待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。 言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。 创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。 国美象征 鹰 翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。 国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。 国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。 国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。 国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。1.3 组织管理体系1.3.1 国美体系鹏润投资有限公司，国美电器鹏润房地产中国鹏润1.3.2 国美的三层管理模式国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：总经理常务副总经理行政中心市场营销中心财务中心业务中心人力资源部行政办公室培训监察部IT部物流服务部加盟部营销部企划部财务管理部资金管理部发烧部市场信息部审计部通讯部冰洗部电脑部白小部空调部碟摄部彩电部A分部B分部C分部业务中心那市场营销中心审计部客户服务部配送中心广宣部营销部办公室人力资源部部财务部A门店B门店C门店图：国美管理体系结构图总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。这种组织结构兼顾了以职能划分和以经营区域划分两种组织架构的优点：一方面，能够突出业务重点，确保高层主管的权威性，并使之能有效地管理组织的基本活动；而且符合活动专业化的分工要求，能够有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现；另一方面，把一部分责权下放到地方，可以鼓励地方参与决策和经营使其能够直接面对本地市场的需求灵活决策。 为了配合公司在全国市场布局战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当局面的出现。国美先后于2002年、2003年对企业组织结构进行了两次大的调整，以试图寻找到企业高效增长的途径。2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A.B分区管理”的组织改革方案。以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，浪费企业有限的资源，商品周转率低，而且容易滋生腐败；而实行“采销分开模式”，销售中心为了完成消费任务必然会对采购部门提出相关要求(好的产品、低靡价格以及齐全产品体系等)。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。2003年国美再次调整机构，将A、 B区合并，保留“采销分离模式”。A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。同时，也便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥团体作战能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前大大地提高了。而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为国美意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美今后的发展可能更要建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上了。1.4 盈利模式 众所周知，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点就是优势。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在 5%-6%之间。国美想要单靠国美电器的家电零售来赚取利润，实施扩张似乎有点难度。2004 年借壳上市之后，黄光裕建立了国美三根链条式的混业公司集团模式：第一根链条由电器零售和房地产企业构成，这根链条以鹏润房地产、国美电器（上市公司控股 65%的子公司）为主，是经营获利的实业基础；第二根链条由从事内部资金调配的投资企业构成，这根链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主，是公司集团内部现金流动的平台；第三根链条由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。这才使得国美在短期内脱颖而出，成为家电零售企业的龙头。总之国美的主要赢利来自于国美电器的非主营业务收入和在房地产投资上的巨额利润连个方面：（1）非主营业务赢利模式 a) 传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。b) 国美还强调吃供货商的非主营业务赢利模式，即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失这一商业模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的管道，国美才可以在压榨供货商的赢利模式基础上，不断巩固和强化渠道资源，从而获取更多的利润。 （2）地产与家电零售结合（1+12） 由于我国零售业短期现金流大而利润较薄；房地产业长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。在国美电器的发展中，国美电器与鹏润地产（黄光裕的房地产业公司）进行互补，共同发展。国美电器扮演了资金渠道的角色，家电零售业的利润相当低，只为追求此种薄利而不断扩大规模是不可能的；而鹏润地产则扮演了利润产生的角色，他产生的利润又反过来支撑了国美电器的快速发展。黄光裕进入房地产业实际是在进行资源整和，有了固定资产和高额利润，再返回来为家电零售的发展提供资金保障，这成为国美电器发展成功的最重要因素之一。 2 国美4P分析2.1 产品在商品的方面，国美的做法是因地制宜，在不同的城市采取变通得办法，通过低成本，多样化的促销俘获消费者的心，从商品采购到销售。国美实行全过程的商品管理，通过适销对路的产品，巧妙的产品组合，成功的实现销售。2.1.1 商品差异化国美正在成为一家国际企业，不同的国家和地区由于经济文化的不同，对商品的需求也千差万别，在国内销售好的产品在国外不一定好，在北京销售好的商品，在广州不一定好。因此国美想要在世界范围内取得成功，就必须不断调整商品组合，以适合当地顾客的需求。国美主要通过两种方式，不断调整产品组合：a) 充分的市场调研和销售分析，国美在进入x个市场之前，都会进行市场调研，主要是消费水平，消费偏好，居住情况以及生活习惯等多各方面。在进入市场之后会根据不同商品的销售情况，调整商品组合，满足需求，并以最大程度的扩大销售量，赚取利润。b) 与生产制造商合作，销售利用先进技术生产的最新商品，国美经常进行招标采购，商家可以主动影响或引导厂家的产品设计行为，从而使厂家生产出“更满足消费者需求”的商品。2.1.2 商品线在国内的国美店里，其商品组合，除了传统的彩电、空调、冰箱、洗衣机外，还有手机、电脑、时尚数码、影音家电、小家电、厨卫家电和办公器材等商品系列。其中：时尚数码商品包括：数码相机、光学相机、 数码摄像机 、录音机、MP3 、CD、MD、 MP4 、 复读机 、电子辞典 、 点读机等电脑系列包括： 台式电脑 、笔记本 、 一体机等影音家电系列包括：家庭影院 、 迷你音响 、 音箱 、碟机 、 收音机 、功放 、 收录机等小家电系列包括：抽湿机、 美容器 、电熨斗 、吸尘器、电动牙刷 、 电吹风 、 剃须刀 、 加湿器 、电暖器 、 电风扇、空气净化器、美发器 、按摩器等厨卫家电系列包括：煮蛋器 、电饼铛、 酸奶机、 抽油烟机、 灶具、电磁炉、 消毒柜、 微波炉、电饭煲、电火锅、电压力锅、 电烤箱、面包机、加工机、搅拌机、 榨汁机、 豆浆机 、 早餐机 、 咖啡壶 、热水器 、 浴霸 、 净水器 、 饮水机、 电水壶、 电蒸炉等办公器材系列包括：电话机 、多功能机、时尚用品 等国美店内主要产品品牌图：2.2 价格早在 2000 年，国美便只身挑战国内彩电峰会的限价。当时，针对彩电不断降价挤压生产厂家利润的情况，国内康佳、TCL、创维、乐华、海信、熊猫、厦华等数十家彩电企业举行了“中国彩电企业峰会”，制定“彩电最低限价”，而国美独独不予理睬，连续数个周末推出特价彩电，迫使彩电峰会成员的产品相继在国美大幅跳水。在此期间，熊猫、长虹先后停止向国美供货以表示抗议，而国美依然坚持降价策略，并取得了最后的胜利。低价策略已经成为国美迅速占领市场的一把利器。天天低价的“国美模式”也逐渐成为很多商家效仿的对象。那么国美的低价究竟是从哪里来的呢 ?来自于国美的低进价和低成本，一下从这两方面分别讨论。国美的低进价主要是指生产制造商的低的供应价格，这是由于国美的渠道特点和采购模式双方面决定的。a) 渠道特点 国美的产品大部分都是从生产厂商那里直接购买的，撇开了中间商，与生产企业的直接交易使得交易价格普遍低于其他零售业。其渠道模式在一定程度上决定了其低价格。国美建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商合作，从根本上降低了采购成本。同时，国美以承诺销量取代代销形式，与多家生产厂家达成协议取得更多的优惠政策和优惠价格，并且将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。b) 采购模式国美电器在全国有许多连锁店铺，但是全部统一采购，规模效应使得厂商给予更低的折扣，大大降低了采购价格。家电连锁企业的快速发展，改变了传统渠道成员的地位，零售商家取得了流通渠道中的支配权，也决定了其与厂商议价能力的增强。国美就凭借着其在家电行业渠道中的霸主地位，通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费，以及自行决定商品销售价格及进货价格，将绝大部分成本转嫁给了生产厂商。低成本则是国美的价格的另一个原因：a) 低采购成本当“集中采购和统一采购”系统在国美实施后，其采购成本大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，供应商唯恐失去国美这么一个大客户，所以国美拿到的价格低于其他零售商的价格。统一采购使国美和旗下的永乐等区域零售商绑定在一起，采购统一性使国美和永乐的采购成本都降低，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。其次国美的低成本还与其采购方式：招标采购、定制商品、包销买断有关b) 低物流成本当建立物流信息系统后，采购过程中的物流成本明显降低，这得益于物流信息系统对采购路线的优化和对库存的管理，减少了无效的采购次数和保持稳定的库存成本。从而降低了整个采购链的成本。其次国美采取自建网络和委托第三方物流相结合的方式，从而既保证了快速的物流服务，又节省了初期投资，国美不需花一分钱，就可以建立起满足物流配送的运输大队。2.3 渠道随着国内家电企业市场竞争日趋激烈，对抗性不断增强，企业的营销活动必须更加深入化和细致化，不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，而且必须要有强大的渠道。渠道已成为企业最重要的资源之一，渠道的创新和整合已成为历史发展的必然趋势。国美适时的出现恰恰迎合了这种趋势，抓住了这个时代特点。2.3.1 用价格冲击制造业开拓进货渠道国美首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，降低了成本也就降低了产品价格，把市场营销主动权控制在自己手中。2004年3月，国美与格力电器的斗争正源于此，因格力空调是从销售公司给国美供货，国美无法获得更为优惠的价格，因此在空调销售旺季国美将格力空调在其卖场暂停销售，其实这正表明了以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式之争。其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，也就保证了价格优势。国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴，供货价一般都给得低；另外，以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。同时采用全国集中采购模式，优势明显，国美门店每天都将要货与销售情况通过网络上报分部，分部再将各门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势进行统一采购，因其采购量远远超过一般零售商，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。国美有专门的定制、买断产品，价格自然比一般产品要低。第三是国美将降价的部分影响转嫁到生产厂商上，因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利，因此国美电器的销售价格有时都可以比厂家的出厂价相同甚至更低。在2003年，国美电器在进货渠道上就进行大胆探索，全面互动营销充分整合厂家、商家、媒体、社会评测机构以及消费者等资源，发挥了巨大的市场能量。2004年，国美开始重新审视和缔造新时期厂商关系，整合营销渠道，倡导“商者无域，相融共生”的战略联盟，以发展的眼光加强联盟伙伴之间广泛持久的联系，并且相互帮助、相互支持、相互服务，通过资源共享、专业分工、优势互补，更好地服务于消费者，最终达到战略协同、合作致胜、共存共荣的目的。这个观点到了众多家电制造企业的广泛认同，这似乎也标志着一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。2.3.2 销售渠道的建设国美借助于进货渠道的整合，在汲取国际连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。到2004年年底，国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二级市场，并致力于用24年的时间占有中国家电市场20%的份额。以下是针对不同的市场的不同加盟形态对比分析：销售渠道一级市场二、三级市场适合店铺直营连锁加盟连锁竞争点在以自己店铺为基础的规模采购采购管理等多方面的竞争管理难度小大企业性质单纯的家电零售连锁企业家电零售连锁企业的管理企业利润结构产品加价利润和现金流流通利润特许加盟店的加盟费用等管理人才需求小大2.4 促销2.4.1 广告促销早在上世纪80年代后期，国美电器总裁黄光裕开始经营电器的时候，大部分企业还没有广告意识，在这种情况下，国美率先做了报纸广告。当时，报纸广告价格相对较贵，而且当时国美电器经营规模也较小，做广告能否收到相应的回报，也是需要斟酌的问题。当时黄光裕找到了北京晚报报社，要求做中缝广告，而当时北京晚报是没有中缝广告的，黄光裕创建并利用了报纸广告新的形式。 此后，国美电器就固定地在每周五的报纸中缝上，把国美的价格信息、产品信息登载出去，取得了非常好的效果。 随着国美电器不断的发展，产品线越来越广，广告的信息量越来越大，报纸中缝广告已经无法满足其信息量的要求了。国美就把中缝的信息广告换成整版的价格、活动内容广告，逐步形成了今天国美电器的广告。而且消费者也形成了阅读的习惯，要买家电，就会拿报纸查询广告信息。 国美电器经历了20年的发展，已经成为家电零售行业的龙头企业其行业优势已广为人知，国美品牌已被广大消费着熟知，国美电器的报纸广告也随市场发生了质的变化。 早期报广特点中期报广版式特点 现在报广特点 商品价格发布为主，通过商品的品类及价格优势吸引消费者购买，无固定品牌识别区及版式设计。 （版面形式:黑白中缝，以文字表述为主） 在商品价格发布的同时，设计了简单买赠促销活动区，提高商品优惠力度，吸引消费者购物，有固定的品牌标识区及差异化的版式设计。 （版面形式：套红整版，文字表述同时配以公司特有的图形装饰） 商品报价区精简，加大了促销活动区，细分了优惠幅度，完善了品牌形象区，添加了增值服务区。 （版面特点：彩色整版，以图形装饰为主包装商品及 促销信息，展示公司品牌属性。）国美广告图例：2.4.2 国美促销三招第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。 第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑” 对手。 第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。 2.4.3 服务国美认识到家电零售企业服务能力的重要性，对服务战略层面给予了精确定位，推出了“彩虹服务”这一复合式的服务战略，包括红色“个性服务”、绿色“无忧”服务、蓝色“亲情服务”。其中最为有特色的服务内容表现在以下方面：（1）质量服务。国美集团与国家质量监督检验检疫总局批准成立的第三方产品认证机构电磁兼容认证中心强强联手建立了实验室，在国内率先为实现商家自主进行进货检验提供了强有力的物质保障，开创了渠道质量控制的全新模式。国美利用这一新的质量控制体系，对所有销售的产品进行立体化的质量控制，在选择经营商品的过程中，对生产商的规模、资信情况、生产线作业情况、产品技术参数、对产品的检验情况、各项保修退换承诺和现实情况、市场的认可程度等都要做详细的调查分析，并在此基础上对各品类不同型号的产品，要求厂家按国家标准要求提供技术检测及家电专业检测证明报告，同时与厂家签订有关产品质量保障的公司条款。这样一来，就有利于确保国美销售产品的质量，提高了其质量服务能力；（2）知识服务。国美为顾客提供如何合理利用家庭空间、组合搭配好家电产品的家庭配置等一系列解决方案式的套餐服务，其中包括为消费者提供设计、导购、指导使用等全方位家电知识培训及咨询服务等，这种全程式的知识服务已经在国美全国的各大销售网络中展开，成为塑造国美可持续竞争优势的重要来源之一；（3）售后服务。国美推行商家与厂家双重售后服务保障，即生产商提供的服务，商家要提供，而生产厂家不能提供的服务，只要消费者需要，商家也努力提供。因此，国美“彩虹服务”的承诺延长了国家规定的“三包”期限，并且承诺因厂家倒闭或其他原因导致厂商不能给消费者提供服务的，则全部由国美来承担。针对空调产品，国美还特别在其“彩虹服务”中推出了“空调 24 7 7”服务工程，这是因为作为一种特殊的电器产品，空调的安装环节十分重要，因此国美配备了充足的送装能力，150 余辆车，20 余家安装队，确保每日 3500 套空调能在 24 小时内完成送装，并在空调服务中实行“七免服务”和“七个一”服务规范。“七免服务”是指免费上门设计、免费安装、免费预约打空调孔、免费咨询、一年内免费充氟一次、一年内免费保养一次、一年内免费移机一次；“七个一”服务规范是上门服务必需穿着工作服，戴胸卡；带一块垫布和一块抹布；进门服务说一句：“您好，给您添麻烦了”；穿一双自备鞋套；不喝一杯水；不吸一支烟；送用户一张上门服务监督卡。同时，国美还与厂家推出了“售后服务保证金”，一旦出现质量问题经认定后即可先行赔付，避免了以往的厂家、商家相互扯皮的现象；（4）异地购物服务。利用全国连锁的优势，国美提供了异地购物服务，顾客在所在地区的国美商城交款购物可享受全国任一地区国美商城异地提货，并享受全国联保的服务。3 供应链管理3.1 统购分销，规模经营a) 批量采购，买卖方双赢，实现良性循环。 国美的这种采购模式实现了卖买双方的双赢。 首先，采购一方获益匪浅。采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为 连锁店的成功打下良好的基础。 其次是出售方得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。 国美的这种新型的厂商合作方式， 一方面会给厂家带来更合理的生产计划、 更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。 b) 连锁专营，获取业态优势 全国性连锁超市的最大特点就是统购分销，降低成本，连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。近两 年，国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价格之争，其实后是两种商业状态的竞争，是连锁专营店与传统销售模式的较量。 连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的 规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情：比如，同一种型 号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜 几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、 退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他经营方式所无法比拟的。 国美连锁店在进销管理上，借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售：这种机制其实是把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中。国美连锁店像流水线生产一样，追求综合效益，进行低成本运营，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，从而达到家电产品的最低零售价3.2 库存 一、大库与小库的关系 “大库”、“小库”构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。在国美已有的北京、天津、上海、成都、重 庆5家分部， 各自拥有一家700010000平米的配送中心，家电产品由生产厂家驻各地的分公司直接拉进这些配送 中心，然后，再由配送中心分送至众多门店。国美电器高层管理者透露，每个地区分部需有78家连锁店，配送 中心方能充分发挥其作用。 国美去年底进军西南， 力争在成都、 重庆各开六家以上的连锁店，正是源于这样的考虑。 国美各地连锁店负责物流的经理一般按此前23天的实际销售情况、 总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标， 决定每天从本区域配送中心调货的数量以及型号，运输由每家门店拥 有的23辆3吨货车完成。600700 平米的“小库”是国美各家门店必备的设施，也是门店选址的一个重要参考因素。 与门店随时从配送中心调货相对应，门店也可把残次品或销售不太佳的商品送日配送中心。当然，这期间需严格 按公司的流程规定操作。 二、配送中心三级管理体系 在国美电器的经营管理手册中，是这样定义配送中心的：“根据总部业务部或分部业务部的订货信息，接收批 量供货，进行商品储存 并按门店的要求进行配销的流通机构“各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向 垂直管理关系。” 配送中心的主要任务也做到了细化： 1、严格按照总部或地区分部业务部的订贷指令，接收或提运供货者的批量货物； 2、货至配送中心后，确认商品有无损坏，数量、品种、规格是否正确无误； 3、货物入库后，做到定位管理、分区码放，保障商品安全； 4、根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销； 国美配送中心实行三级管理制：配送中心总经理库管员库工。 配送中心经理向地区分部总经理、业务部经理负责，并督导下级：库管员、库工及配送中心司机。其主要职责是： 1、合理安排配送中心人员的工作，制订配送中心的日常工作制度，严把出入库关； 2、组织库房商品盘点，发现问题及时上报处理； 3、依据公司制度及有关规定，负责执行商品进出库的工作流程； 4、合理调配运输车辆，保障商品流转的正常进行； 5、加强对残次商品的管理，将每日发生的残次商品及时上报业务部，请示解决方案： 库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。其具体分工是： 1、建立健全库房商品帐目；严把出入库手续； 2、依据流程规定，负责对商品进行验收、组织装卸、清点数量、核对型号、记录机号并办理一切入账手续； 3、妥善管理残次商品，及时上报经理； 4、负责库存商品的码放工作； 5、做好库区的防火防盗工作，保证库存商品的安全； 6、负责安排库工的日常工作。 库工向配送中心经理、库管员负责。日常工作是负责商品出入库的装卸、码放工作；负责商品、库房的卫生； 做好库区内的防火防盗工作。 配送中心司机直接向配送中心经理负责， 服从配送中心经理的调配， 完成各项运输任务，保证所送货物的安全。 随着企业的发展、国美将配送中心的三级管理体系进一步细化，增加了新的岗位：配送会计、配送出纳、配送 录人、配送干事，以便加强财务管理。把所有的环节控制得更严，杜绝漏洞。 与此对应，国美对配送中心的工作流程作了更加具体详尽的规定，细分为： 配送中心进货流程、配送中心出货流程、配送中心随机赠品配发流程、配送中心促销品配发流程、配送中心残 次品入库流程、配送中心残次品退货流程、配送中心残次货品换货流程 凡是工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找到具体操作方式， 只要所有员工按流程办事，一切就会井 共有条，账目明晰。 3.3 运输国美的物流系统建设，开始尝试着借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输，邮政系统的车 大、车况好，操作规范，信誉度高，远比己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制，在北京，几百辆送货小面包车都是招募的，而在成都，采取了与搬家公司合作的方式。 另据透露，国美电器内部网络系统正在建设之中，到时只需轻轻一点，各个配送中心、各家门店商品的进出一 目了然。十分钟更新一次目录不在话下。 4 国美发展前景国美电器在营销方式、营销手段以及发挥自身优势方面， 均有所创新并取得可喜成就，在家电零售业中处于举足轻重的地位。 但从长远看，不能停留在现有基础上，必须跟上时代，不断创新，才能在日益激烈的市场竞争中始终立于不败之地。a) 从硬性推销方式向整合营销方式转变。一些传统企业在推销观念的指导下，认为消费者通常存在一种购买惰性或抗衡心理，若听其自然就不会购买本企业产品，因而企业营销就是积极推销和大力促销，对消费者进行无孔不入的促销信息“轰炸” ，迫使消费者购买。其效果不一定奏效，甚至适得其反,令消费者厌恶。而整合营销方式则要求企业所有部门以服务于顾客长远利益为中心，使企业的产品、价格、销售渠道、促销手段、产品管理、市场调研等相互协调,实现最优化组合为消费者提供质优价廉的产品。营销部门和企业其他部门密切配合，相互协调， 创造一个最佳的工作环境， 共同实现企业的营销目标。b) 从单一的价格竞争方式向价值链再创方式转变。 价格竞争是一把 “双刃剑” ， 一方面企业通过降低价格,占领更多的市场份额，销售更多的产品；另一方面它也会使企业的单位产品利润水平下降。而价值链再造是不断优化本企业的生产经营的全过程，对每一个环节，包括售后服务环节逐一进行成本、利润核算，去除多余的或不合理的流程，使每一个流程成本最低、利润大，保持企业的核心竞争力。c) 从 “ 广告轰炸”方式向亲情营销方式转变。 广告作为一种促销手段， 是唤起消费者购买产品的宣传形式，尤其是新产品,是十分必要的。 但“轰炸” 式的宣传广告