中小企业制度化管理进阶.doc

中小公司制度化管理进阶无论是比尔。盖茨和艾伦在1975年创建的微软，还是柳传志等人在1984年组建的联想，抑或是任正非在1988年成立的华为，任何刚刚组建的小公司，都重要依赖创业者的“人治”，而不会表现出鲜明的制度化管理特性。今天，昔日的小公司已经成长为全球知名的跨国公司，无一例外，这些公司实行完备的制度化管理，各种各样的职责规范、工作程序、行为准则几乎触及到了公司经营活动的所有层面和各个环节。在中小公司成长为大型公司的过程中，随着着业务量的增长、管理对象的增长和管理过程复杂限度的提高，创业者有限的管理能力同管理幅度不断拓宽之间的矛盾日益突出。于是，制度化管理应运而生，成为缓解矛盾、突破公司发展瓶颈的重要武器。因此，中小公司的成长历程，同时也是一个公司从“人治”走向“法治”的过程。中小公司实行制度化管理，并非一蹴而就。在制度化管理方面急于求成的做法，同不屑于引入制度化管理同样，都会损害中小公司的健康成长。通常来说，小公司发展壮大为大公司，需要通过四个阶段，即初创期、立足期、内部重组期、二次创业期。有效的管理者，必然是根据中小公司发展所处的不同阶段，适时建立和完善相关的管理制度，在动态中推动制度化管理进阶（表1）。初创期：建立符合国家法律法规规定的基本规章制度初创期是指中小公司从创建到基本可以实现以收抵支的发展阶段。有些中小公司的初创期只有几个月甚至几天，有些公司却需要一年甚至数年的苦苦挣扎，尚有一些公司因无法跨越初创期而走向死亡。初创期的中小公司，如同刚刚诞生的婴儿，具有自身独特的生命特性。生命信号非常薄弱。公司无法通过市场占有率、顾客满意度、收入和利润水平、钞票流、存货周转率、核心技术等信号准确反映其是否具有了健康成长的足够潜力。强烈地依附于创业者。公司尚且不能自立，需要的投入多，而产出却很少。公司不能依靠自身力量获得生命延续所需的资源，也不能为出资者带来巨大投资回报。创业者的信心及其在资金、知识、精力等方面所给予的支持，直接决定着公司的生死存亡。组织结构柔性化。虽然公司中已经出现了部门、岗位、工作流程、职责分工等，但发育都不完全，且随时处在变动之中。对初创期的小公司来说，管理的首要目的是保证公司得以生存，管理的重要任务是如何把握各种也许的发展机遇，规避也许对公司导致致命打击的威胁，推动公司顺利渡过难关。为此，主导公司的是信念管理、激情管理和机遇管理。一方面，创业者必须对公司的成功树立坚定的信念，并把这种信念扩散至整个公司。在休利特和帕卡德在1937年8月创办惠普后的最初一年间，惠普公司甚至为如何及时付出电费而发愁。正是坚强的信念，支撑着他们最终拿到了第一个大的订单向迪斯尼公司卖出八部声音示波器，从而摆脱了困境。另一方面，创业者需要促使每个员工都能以忘我的精神投入到为公司生死存亡而努力的行动中。要达成这一境界，需要创业者满怀激情，并为员工描绘出美好的前景，提供宽松的事业发展环境。再次，公司需要把发现机遇、发明机遇和把握机遇放在十分突出的位置。在这种情况下，复杂的管理制度不仅无助于公司的发展，并且会束缚创业者和员工的手脚。衡量员工行为是否适当的首要标准，不是其是否遵守了公司的规章制度，而是其是否最有助于公司的生存。因此，在制度管理层面，公司并不需要建立非常细致的内部规章制度，而只需根据国家法律的规定，建立最为基本的管理制度，保证公司全体员工在符合国家法律法规规定的范围内为了公司的生存而努力。基于这一考虑，公司的需要建立的制度重要涉及出资人协议、公司章程、财务会计制度等。立足期：建立质量管理制度和人力资源管理制度立足期是指中小公司从基本实现以收抵支到可以在剧烈的市场竞争中站稳脚跟的发展阶段。中小公司在立足期迎来了第一次高速成长，不仅表现为经营规模的迅速扩张，并且表现为竞争力的显著提高。立足期的中小公司重要呈现出如下特性：生命力旺盛。创业者和员工普遍士气高昂，富于创新和开拓精神，公司呈现出蒸蒸日上的局面。员工不大计较短期的利益得失，乐意和公司共同成长。快速扩张。公司的业务量大幅度增长，市场区域迅速扩张，新员工大量涌入，内部不断设立新的部门和岗位，机器设备、生产设施和工作场合大规模增长。综合实力还很弱。尽管表现出强劲的发展势头，但是，相对于行业中的领先公司而言，立足期的中小公司在资金、技术、人才、管理等方面都存在着明显的劣势。处在立足期的中小公司，生存的压力已经大为缓解。管理的首要目的是实现高速成长，管理的重要任务是融入环境、把握机遇、努力壮大公司。这一时期，主导公司的是战略管理、生产现场与过程管理、营销管理。一方面，面对众多的市场机会和十分有限的资源，公司只能“有所为、有所不为”，找准自身的战略定位，选择最佳的业务领域和适宜的竞争战略。定位不妥经常是中小公司在这一阶段遭受挫折的重要因素。另一方面，优质的产品与服务是中小公司在这一阶段赢得市场的基础，但现实条件却经常向公司提出严峻的挑战，时刻威胁着产品与服务的质量。公司的技术尚在完善之中，员工的纯熟限度也需要进一步提高，生产规模、人员、部门等都在大规模扩张。为此，公司必须把生产现场与过程管理放在特别重要的位置，保证产品与服务的品质。再次，作为市场中的新加入者，在争夺市场过程中，中小公司必须高度重视市场营销工作，加强营销管理。中小公司在这一阶段的战略管理工作，重要依赖于创业者的战略远见。而在生产现场与过程管理、营销管理等方面，重点在于引导员工按照公司提出的规定积极开展工作，充足发挥每个部门、人员的积极性。一方面，公司有必要在生产过程中引入质量管理制度，如推行全面质量管理等，以不断提高产品与服务的质量；另一方面，面对日益膨胀的员工队伍，公司必须构建人力资源管理制度，特别是人员选拔制度、考核制度、薪酬制度和奖惩制度，保证把每一个员工选派到最适合其工作的岗位上去，保证员工的奉献都能得到客观公正的评价，并因此获得与奉献相一致的报酬、福利等。内部重组期：重构产权制度和法人治理结构内部重组期是指中小公司从完毕第一次高速成长到开始第二次高速成长之间的内部调整阶段。随着着立足期的高速增长，中小公司的生存压力得到充足缓解，创业者的心态也从如履薄冰转变为踌躇满志。此时，公司成长中积聚的各种内部矛盾冲突逐渐浮现出来。可以及时得到调整的中小公司，将会迎来更加广阔的发展空间；调整不力的中小公司，则往往因此元气大伤。这一阶段中小公司的显著特性是：具有了较强的竞争实力。公司已经在市场竞争中崭露头角，虽然还不具有与行业中领先公司正面抗衡的实力，但已经发展成为行业中重要的成员。初始创业者发生分化。在外部竞争压力相对得到缓解的同时，公司内部人员之间的矛盾冲突加剧。特别是，当初共同创业的公司高层领导人，会由于财富分派不公、对公司未来发展方向存在不同见解、能力差异等而出现分化。面对上述问题，中小公司在这一时期管理的重要目的是理顺内部关系，管理的重要任务是通过广泛协商，以和平的方式化解管理高层的矛盾冲突，形成高效的领导团队。有才干的公司创业者的领导地位应当得到巩固和提高；不能跟上公司发展步伐的高层领导人则需要淡出领导层，甚至离开公司；存在严重分歧的公司领导人需要考虑自立门户。同时，创业以来做出奉献的人员应当得到相应的补偿。在这一情形下，中小公司经常在这一阶段进行内部调整，甚至出现分拆。在制度化管理方面，最重要是在清楚界定不同创业者股权的基础上重构公司的产权制度，并以此为契机建立规范的公司法人治理结构，形成以财产权利为基础、既分工协作又互相制衡的公司领导体制，在公司高层决策机制中引入制度化管理。与此同时，公司已经建立的财务管理制度、质量管理制度、人力资源管理制度等都需要相应地予以完善。二次创业期：建立规范、完备的公司制度管理体系二次创业期是指公司在完毕内部调整、理顺内部关系之后所迎来的第二个高速成长阶段。中小公司在通过这一阶段的发展之后，将成长为实力强劲的市场竞争者。这一阶段中小公司的重要特性表现为：高速成长。公司不断扩大生产规模、拓展市场范围，产品产量和销售收入迅速增长，规模经济效应、经验曲线效应明显。员工素质提高，工作纯熟限度增强，劳动生产率大幅度提高，公司的经营业绩不断提高，品牌影响力逐渐增强。公司的核心能力逐步形成。在拓展市场和积聚资源与能力的过程中，公司在某些方面开始形成自身的特色能力。这些特色能力成为公司制胜的法宝。公司一方面努力运用核心能力谋求市场扩张，另一方面又在业务扩张中进一步强化和巩固核心能力，以求为公司的长远发展奠定基础。在这一阶段，中小公司管理的重要目的是把公司打导致为一个具有较强竞争实力的市场竞争者，公司管理的重要任务是如何有效管理日益庞大的业务群和不断壮大的员工队伍。此时，公司高层管理人员已经无法单纯依靠个人的能力来统御所有的业务和员工，公司必须建立和完善各种管理规范。推行制度化管理成为这一阶段的重要工作。公司所有的部门、岗位、人员等，都需要建立具体的规章制度，真正实现从 “以人管人”转变为“以制度管人”。除了先前已经建立的管理制度之外，公司还需要建立战略规划制度、年度计划制度、季度计划制度、月度计划制度、周计划制度、记录制度、采购制度、营销管理制度、技术创新管理制度、资本运营制度、后勤管理制度，行政事务管理制度等等。当然，在中小公司成长为大型公司的过程中，有些制度也也许成为公司成长的制约因素，公司需要在动态中不断完善、甚至废止某些制度。但总体而言，不断推动制度化管理随着中小公司成长的全过程。