公司经营企划管理基础制度管理资.doc

●凯尔马特公司经营企划管理基础制度
(一)经营企划的定义
1.广义的经营企划
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广义的“经营企划”，并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划，而是指公司中大大小小、各式各样的所有计划，如总经理室、策略规划小组、各部室主管以至现场的监督人员拟订的计划。
欲实现公司提高利润，减少成本，提高质量等目的，就必须彻底实践“PDS”的程序(如图1-9所示)

图1-9 “PDS”程序
这个程序是经营计划的生命流程，对公司经营阶层拟订的经营计划是必经的三个环节。从广义上讲，对所有拟订计划者亦是不可或缺的。
2.狭义的经营企划
狭义的“经营企划”，则是着重于“经营”两个字自身的意义，因此只限定于经营阶层或经营阶层的幕僚(staff)部门，如总经理室的执行特别助理们，经营计划部门的策略规划人员等所拟订的较有系统的、关系面广的、关系到公司生存的及侧重公司经营管理层的计划。
本书以下的内容则是两者兼而有之，以狭义的经营计划为主，广义的经营计划为辅。

(二)经营企划的目的
公司经营的目的是将资金及人力投入，以最少的成本获得最大的利润，而取得利润的目的是给予各种投入的团队以适当的成果共享及利润分派。基于要分享最终的公司经营成果，每个团队都有自己自身对公司的责任(或称奉献度)。
简而言之，妥善制订经营计划是为了实现公司经营最终获得最大利润的目的，具体言之，有下列五大目的：
第一目的：业绩蒸蒸日上的目的。
第二目的：开发潜力市场的目的。
第三目的：业绩稳定成长的目的。
第四目的：公司经营发展的目的。
第五目的：公司永续经营的目的。
制订经营计划的目的可见图1-10。

图1-10 制订经营计划的目的
(三)经营企划的种类
1.以时间来区分的经营计划
经营计划最简朴的划分法即是区分为短期计划及长期计划。所谓短期计划，通常指的是年度计划或以一个营业周期为基础而拟订的计划。而长期计划则是指一年以上，通常为三年或五年的经营计划，由于长期计划的重点偏重于公司未来发展方向及投资原则等主题，因此又称为策略规划。
举例说明，大华公司设立了“五年内营业额提高三倍，成为该行业市场占有率第一的厂商”的目的，因此，公司便必须研究拟订许多达成此目的的长期计划，如市场开发计划、生产设备计划、人员预算计划及资金来源计划等，而在每个年度或每个营业周期，也需设立短期计划。例如在资金计划中为了某些设备投资而需要向银行借款时，其偿还的计划也要列入长期计划中。每年偿还多少额
度、用什么样的资金流入来偿还、对公司其他计划会不会形互动的不良影响等则是每个年度按照该年度经济状况或行业循环状况必须加以具体计划的，这自然也就成了一个短期计划或年度计划(如图1-11)。

图1-11 长期计划与短期计划
2.以公司是否涉及新投资来区分的经营计划
长期计划和短期计划除以时间的长短来区分外，另有其他区分的方法，即公司的基本构造如多少家分支店、多少人员、组织构架形式等在不发生改变的前提下所设立的计划，称为“短期计划”；而公司的基本构造有所改变的计划，则称为“长期计划”(长期及短期计划之间关系如图1-12)。

图1-12 每年更新的长期计划
援用上文所提大华公司以“五年内营业额提高三倍，成为该行业市场占有率第一的厂商”为目的，就必须订立五年内人员及设备成长几倍?金额、数量多少?需在全国各地哪些地点设立分公司或是代销办事处等包含经营构造变化的长期计划，这些计划均以公司整体立场的观点来加以审阅。长期计划绝非一成不变，需每年修订。接下来，为达成五年度的这些计划，每个年度该怎么执行的指导原则则称为短期计划。例如在五年计划中已设立五年内公司彻底行自动化，因此人员的增长以一倍为上限。在第一年度时应先维持公司现有的人员数，但需训练现有人员具有可操作自动化机种的第二专长。但是还需考虑如何达成这一目的，是通过自行内部训练即可，还是需外聘专门技术人员?如何激励员工面对公司未来的数项改变等，此类计划由于不涉及公司投资，不改变经营结构即称为短期计划。
3.以功能别来区分的经营计划
以功能别来区分的经营计划又称为项目计划，项目计划有时并不特别限定期间，而是在特定的问题上分别订立完毕的计划。例如分支店筹设计划、设备开发计划、新技术引进计划、购买或变更设备计划、资金财务计划、人员计划等等均称为项目计划。
因此，计划的种类也根据公司功能区分方式而有了不同的分类，本书的范例区分也是采用此类为主，分别以营业计划、生产计划、开发计划、财务会计计划及人员、设备计划等加以详述。
一般而言，一个较完整的经营计划实务流程是先以时间来区分长期及短期计划，然后在每个长短期计划内再分别以功能别划分为子计划(如图1-13)

图1-13 功能别计划
(四)经营企划的要项
1.年度经营方针和年度经营目的的明确化
收集了内部及外部的资料情报后还需对的而公正地分析，然后列出如图1-14所示的年度经营方针及年度经营目的等项目。倘若此目的模糊不清，就导致执行计划成员认知上的差距，当然就无法达成真正的目的计划。因此，方针和目的必须明确表达出来。
2.年度计划的重要内容
随各个公司的不同，实际情况亦随之有别。基本而言，一般项目列于图1-14。这些项目每一计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最基本的计划。

图1-14 年度经营计划的概要
(五)经营企划的设立程序及构架
1.一方面，公司要了解公司存在的价值是什么?要从最原始简朴的获利，进而提高到对地区社会有所奉献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等主线思想。
2.“恭自省”，即清楚地了解并分析公司自身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。
3.“观外情”，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司自身发明出也许的机会与威胁。
4.在明确掌握外在环境的机会与威胁及具体明了自身之优缺陷后订立一个非常清楚的目的及方针，同时尽也许地数量化。
5.明确目的之后寻找也许的执行计划方案。
6.彻底执行计划方案。
7.检查成果并改善。
经营计划的构架则如图1-15及图1-16所示。

图1-15 经营计划的制订过程
做成计划，有一个重要的关键，那就是目的和对策之间的关系。不管何种公司都有基本目的，有了基本目的便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目的以及个别计划。同样地，有了长期目的便有长期计划，这可作为年度(短期)目的、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目的计划相联系。

图1-16 长期计划的制订过程(实际作法)
举例说明，在人的行动中，有起床上班这个平常活动，而从上午起来到公司上班这么个简朴的目的中即有起床、吃早餐、开车、找停车位、步行至公司、搭乘电梯、走到座位等等一连串的行动。
这个行动可以无限制地细分，但是无论如何细分，其所有的行动均是朝向一个目的(即到公司)来完毕的。某一行动，都是为了实行下个行动的手段。换句话说，某一行动都是以下次的行动为目的的，每个计划绝不是单独或个别存在，通常均以下一阶段的计划来作为目的(如图1-17)。

图1-17 目的与计划关系图