浅析企业内部人际关系冲突处理方式.doc

毕 业 论 文题 目：浅析企业内部人际关系冲突处理方式 专 业 工 商 企 业 管 理 学生姓名 准考证号 指导教师 职称 日 期 2012年6月15日 目 录中文摘要1关键词1引 言2一、人际冲突概述2二、企业内部人际关系冲突产生原因及类型剖析31、企业内部人际关系冲突产生的原因32、企业内部人际关系冲突类型5三、冲突过程形成性分析61、潜在冲突62、感知冲突73、行为意向74、外显行为75、结果8四、企业内部人际关系冲突影响分析81、冲突的消极作用82、冲突的积极作用8五、人际冲突的处理方式91、人际冲突处理的正确心态92、人际冲突的五种处理方式103、处理冲突过程中应注意的问题12结 论14致 谢15浅析企业内部人际关系冲突处理方式专业名称：工商企业管理 中文摘要：要想成为一名卓有成效的管理者，就应该了解管理工作中各种冲突产生的原因，并且善于利用各种沟通技巧来化解这些冲突。本文通过对企业内部人际关系冲突产生的原因及类型分析，冲突过程形成性分析，冲突影响分析，阐述了企业内部人际关系冲突的消极作用以及积极作用，论证了处理人际关系冲突的方式，得出了在企业内部内激发起有益冲突，可以增强企业内部活力，这将会成为未来冲突管理方向的结论。关键词：企业，人际，冲突引 言人际关系是人们在生产、工作和生活中所发生的各种相互交往和联系。现代企业的人际关系，主要表现在本企业内部职工与职工之间、职工和领导之间，以及生产单位、管理部门群体之间、整体与个体之间的关系。凡是有人进行生产和生活的地方，都存在着复杂的人际关系。企业实际上是由众多职工组成的集合体，必然会发生各种各样的人际关系。企业人际关系的好坏，直接关系到企业凝聚力的强弱和活力的大小。因此研究调试人际关系的艺术，是强化管理和激发职工积极性的一项必不可少的内容。经营成功是建立在职工相互信任和人际关系融洽和谐基础之上的。好的人际关系者，可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上，针对10000人的记录进行分析，成功的因素中85%决定于人际关系，而知识、技术、经验只占15%，某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%，根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%。人际冲突现象在企业内部内普遍存在，它影响许多个体和企业内部的过程和产出。大量的学术研究成果表明，冲突是不可避免的，其影响还具有二重特性，对企业内部绩效来说，它既可能是破坏性的，也可能是建设性的。那么，究竟是企业内部内冲突本身就具有二重特性，还是冲突的不同构成对企业内部绩效具有不同影响？冲突既有正面作用，也有负面作用，我们应如何应对冲突，有无可操作的方法判断当前冲突的类型，从而推断当前冲突是有害的还是有益的？冲突处理模式本身有无局限，其优势和短处分别在哪里？这些就是笔者希望通过述评回顾，试图解答的问题。一、人际冲突概述我们知道，成功要靠天时、地利与人和，这里的“人和”讲的就是良好的人际关系。如何求得“人和”？怎样营造良好的人际关系？靠的是有效的人际冲突处理。最近，美国的一所大学在研究诸多成功管理者的案例时发现，一个人的成功，智慧、专业技术和经验因素只占15%，其余85%则取决于由有效的人际沟通所营造的良好的人际关系。这表明，一名优秀的管理者同时更应该是一名沟通高手。在企业里，每个人都处在一种错综复杂的人际关系网中，彼此之间或者是平级关系，或者是上下级关系，要使企业高效有序地运作，相互之间的有效沟通是良好的润滑剂。从一些企业衰落的案例中我们不难发现，企业中各层次管理者缺乏有效沟通意识和基本的人际沟通技能是一个重要的诱因。大部分人都曾卷入过人际冲突，并面临重大决策问题。学生就分数的问题与老师发生冲突，家庭成员因责任和金钱的问题而争论，上司与下属或多或少会发生这样或那样的冲突。即使在一个人人智商都很高、个个责任感都很强的组织里，也会充满矛盾和冲突。虽然很多人因不想卷入冲突而对其视而不见，但这些冲突依然存在。仔细考察一下，不难发现这些冲突本不是由什么不可调和的矛盾导致的，而是由于彼此间缺乏了解，同时又缺乏有效沟通而产生的。因此，要想成为一名卓有成效的管理者，就应该了解管理工作中各种冲突产生的原因，并且善于利用各种沟通技巧来化解这些冲突。人际冲突是发生在存在互依关系的主体之间的一种动态过程，在此过程中，对于他们所感知到的意见不合和目标实现过程被对方打断，主体体验经历着负面情绪反应。学者们通常将冲突概括为五个层次：发生在个体身上的自我冲突，发生在人与人之间的人际冲突，发生在企业内部群体之间的人际冲突，发生在企业内部之间的企业内部间冲突以及发生在国家与民族间的冲突。可以看出，本文的焦点论题是人际冲突，这种冲突是发生在企业内部的。二、企业内部人际关系冲突产生原因及类型剖析1、企业内部人际关系冲突产生的原因(1)冲突产生的表面原因空间距离的远近。人与人在工作的地理空间位置上比较接近，彼此之间就越容易发生往来和了解，能知其所长，察其所短，相互补足。彼此交往的频率。所谓交往频率，是指职工相互接触次数的多数。交往的频率越高，越容易相互了解，关系越容易密切。观念态度的相似性。观念态度是指职工判断失误曲直、善恶、美丑的价值标准。如果职工观念态度基本趋同，具有共同的观念、价值观、思想感情，就容易相互了解，感情融洽，做到倾吐心声，交流思想，形成较为密切的关系。彼此需要的互补性。这是由于每个职工的需要不同，动机各异，性格有别所致。例如，有些性格内向的人，有时也愿意同性格外向的人合作共事，以补自己寡言少语和不善交际的不足。有些企业主张，在高层领导人员素质结构中既有多谋善断的，又有刻苦事干的；既有开拓创新的，又有成稳老练的能把握住阵脚的。这种不同知识层次、性格有别的人结合在一起，就可以相互扬长避短，提高领导层的整体素质。当然，这种需要的互补性，并不是任何情况下都能够实现的，有时也可能影响人际关系的协调。因此这种互补作用的发挥，还同每个人的理想、态度、追求，以及职工之间工作性质、距离远近、交往频率等因素密切相关。冲突产生的原因通常是人们对于同一问题存在着不同的看法。另外，人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会因触犯他人的利益而产生冲突。最近关于管理者的一项调查表明，工作中产生冲突的主要原因有：误解、个性差异、缺乏合作精神、欠佳的绩效表现、有限资源的争夺、作方式方法上的差异、文化及价值观的差异、追求目标的差异、工作中的失败、工作职责方面的问题，以及没有很好地执行有关规章制度。(2)冲突产生的根本原因权责是否对等。例如，企业改革是职工职责权限的再调整，彼此的权责范围会发生相互转换，也可能原来的领导者要被人所领导，从而发生心理上的不平衡，影响到与他人的关系。也有的企业在机构、制度的重建中，发生了责权畸重畸轻、有权无责、责大权小以及滥用权力或越权指挥等现象，正常的管理秩序一时被打乱，使人际关系受到影响。因此，分析把握企业改革过程中可能产生的影响人际关系的因素，对于改变管理的薄弱状况十分重要。收入分配是否公平。职工收入是否公平与其权责是否对等是密切相关的。在我国少数曾经实行承包责任制的企业里，由于未能处理好承包者与职工之间的收入分配关系，使一些职工认为自己由企业的主人翁变成了现在的被雇佣者，现在是为厂长干活。这无形中拉长了领导与职工之间的距离，甚至还出现了关系比较紧张的局面。当然收入方面的不公平不是平均，是效率优先，兼顾公平。素质结构是否良好。企业的任何一个产品都是经过不同操作者共同完成的。上游车间要为下游车间、上道工序要为下道工序提供半成品或零部件，如果操作者素质不齐，操作不按规定，经常出现废品、次品，就会因为生产中的问题直接影响到职工之间的关系。职工的性格、品德、气质各异，这也是影响人际关系的重要方面。有的职工谦和、随和、果断、有思想，就会受到其他职工的尊敬，易于与人搞好关系。有的职工自负、狂妄、多疑、季度、容易冲动、对工作不负责，其他职工就会避而远之，保持距离，人际关系肯定较为紧张。因此，有的领导者说，个人的偏见、庸俗、贪权等意识和行为，是损害人际关系的腐蚀剂；而理解、宽容、关心、信任则是优化人际关系的润滑剂。有关调查还表明，许多管理者将工作时间的1/4用于处理各种矛盾与冲突。在实际的工作中，在于上司、下属的交往中，人际冲突的根本原因是观念的差异。观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人们对客观世界的理性认识。观念作为人们对客观世界的看法，是对事物的一种高度抽象，是相对稳定的，一旦在人们头脑中形成就不会轻易改变。由于人们成长的环境、受教育程度、工作经历、年龄等不同，因此形成的观念也各异。导致观念差异的主要因素包括个体的成长经历、对话语的理解、对情感的反应和固有的偏见。根深蒂固的观念往往会使我们在人际交往中急于下结论，变得武断，混淆观点与事实。因此，要有效处理人际冲突，首先应该了解自己的观念，保持清醒的头脑，以便对事物做出正确的判断。2、企业内部人际关系冲突类型(1)平行的冲突存在客观的分歧，而且双方都准确地知觉到了这种分歧。例如在一个部门，同事A想让同事B陪他去看拳击比赛，而同事B想让同事A陪她去听音乐会，双方都清楚对方的愿望，但是却互不相让。(2)错误的冲突一方可能有一个客观的理由，而且知觉到冲突的存在，但是却不直接针对真正的问题本身。例如企业内部销售部主任王某请设计部主任张某通融让他亲戚进入设计部，张某觉得他的亲戚有做销售的能力，待在设计部并不合适，于是没有答应他。王某觉得张某没有满足自己的愿望，又不好继续强求，于是会在别的地方故意与张某作对。(3)错误归因冲突存在客观的分歧，但是双方对这种分歧并没有准确的知觉。比如你的上司被人在她的上司面前告了状，他以为是你告的状，于是就在平时的工作中给你穿小鞋。事实上，告状的另有其人。(4)潜在的冲突存在客观的分歧，但是双方对这种分歧并没有什么感觉。(5)虚假冲突双方有分歧，但是这种分歧并没有客观的基础，而完全是因为误会而引起的。(6)纵向冲突组内不同级别之间的冲突，常由于上司控制过严导致下属不服而产生，也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。(7)横向冲突组织内同级别之间的冲突，原因可能是各部门只考虑本部门的利益、目标不一致和部门员工之间态度的差异。三、冲突过程形成性分析日常组织生活中充满着各种关系的冲突。个体及整个组织的绩效并不取决于是否有冲突，而是取决于冲突行为的适度性及冲突结构的有效性。冲突过程大致可分为五个阶段。我们可以将冲突想象成一个过程，并通过了解这个过程来分析某个特定的冲突。增加合作感知冲突冲突结果外显行为潜在冲突减少合作行为意向1、潜在冲突指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸现出来的冲突，大多出现在责任与权力的分配，目标控制和追求目标时的行为等方面，这些因素对组织的运作非常重要，但是，组织很少能在所有成员都同意的情况下做出这些决议。换言之，组织的日常运作会引起意见分歧和冲突。潜在冲突包括以下三个方面：(1)从沟通方面上语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能引起冲突；(2)从组织方面上分配给小组成员任务的大小、小组的工作目标、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可能引起冲突；(3)从个体因素上由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。2、感知冲突当个体和小组开始意识到差异存在的时候，他们就处在了感知冲突阶段。在这一阶段中，冲突的双方可能只有一方意识到一种潜在的冲突，如当上司看到下属没有做好工作时，上司和下属之间的问题就出现了。类似地，当上司认为额外的沟通没有必要时，下属可能认为上司的反馈太少了，这些感知差异主要表现在心理上，这是感知冲突阶段的特点。明确感知阶段冲突的特点，并设身处地地去分析它是很重要的。当你意识到自己与某人在一些问题的认识上出现差异时，要分析这些差异反映了什么问题，对方是否也意识到了这些差异的存在，他对这种情形的感知是否与你相似。之所有要分析这些问题，是因为人们在感知方面的差异直接影响着感觉冲突的形成。3、行为意向与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，这一阶段发生在实际冲突行为之前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的感知和情感。在这个阶段，我们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生强烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。4、外显行为公开冲突阶段被称为是冲突的“行动阶段”，包括：冲突行为； 解决问题；公开对抗；转换行动；或其它可能的行为。真正的冲突行为外显行为，决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用。5、结果提高群体绩效或降低群体绩效。四、企业内部人际关系冲突影响分析辩证地说，无论对于个体还是组织，冲突都既有消极作用也有积极作用。我们当然欢迎冲突的积极作用，同时希望尽力避免冲突的消极作用，如果不能避免，就要考虑采取适当措施来化解冲突。1、冲突的消极作用影响员工的心理健康；造成组织内部的不满与不信任；使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作；阻碍组织目标的实现；破坏团体中的凝聚力。另外，冲突可能分散资源。组织的资源不是主要用来实现既定目标上，而是消耗在解决冲突上； 其次，冲突有损员工的心理健康；最后，冲突可能对整体效率产生不良影响。如果冲突发生后，团队主管不能快速地采取有效措施对之进行引导，将问题转化为正面的促进力量，而任其发展恶化，则冲突会不断升级，最后由小冲突变成大冲突，大冲突又会无形中将团队分裂成几个小的利益团体，最后会将团队压垮。2、冲突的积极作用(1)促进问题的公开讨论；(2)促进问题的尽快解决；(3)提高员工在组织事务中的参与程度；(4)增进员工间的沟通与了解；(5)化解积怨；(6)能激发成员的创造力、给组织带来活力、避免个人停滞不前；(7)能够宣泄愤怒与敌意，避免过度累积各种负向情绪，终导致不可收拾、关系破裂的地步。还可以，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革；其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性；最后，冲突可能形成一种竞争气氛，促使员工振奋精神，更加努力有了冲突，团队才会做自我检讨，团队中的成员才会自我反省，对自己的失误和欠妥之处进行分析改进，小冲突小改进，大冲突大改进，不断地改进之后，整个团队的目的和行动方案也会得到修正。另外，可以利用冲突把团队和成员的观念进行调整。如果没有冲突发生，则团队的观念是否正确、是否切实可行，都没有量化的表示；同样，团队成员的想法是否正确，团队成员的观念是否合理都没有衡量的标准，而冲突发生以后，在冲突中大家的表现将自己的观念表露无遗，这对调整提供了非常好的锲机。五、人际关系冲突的处理方式1、人际关系冲突处理的正确心态(1)学会换位思考很多时候，我们会碰到不顺心的事，觉得心情郁闷，很烦恼，那么换个角度，换个思路，重新考虑一下，不好的事情也许就会变成美好的事情，同一件事，也许您看到的就是天使而不是魔鬼。所以，在没有路的时候，在遇到不顺心的时候，换个角度，你会发现，世界大不一样。所谓的换位思考就是换个角度，站在对方的立场来考虑问题。(2)尊重对方，求同存异每个人都拥有自己的个性特点，因此我们要尽可能地理解别人的需要，尊重别人的兴趣爱好，承认同事与自己的某些差异，不轻易贬低同事的某些特性。(3)学会沟通我们与人沟通的形式一般有两种：一种是言辞沟通，以文字来传达。另一种是非言辞沟通，以身体动作、姿势、语调或声音来传达。由于文化知识和生活阅历有限，许多同学的人际交往能力与技巧还需提高，因此有时不能把握好同事之间的关系是正常的。同事之间不管有没有矛盾，都要多进行沟通。2、人际关系冲突的五种处理方式个体在对待人际冲突大致有五种不同的处理方式，即：规避式、息事宁人式、独裁专制、少数服从多数、合作解决问题。在处理人际冲突过程中采取何种方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或目标。这五种冲突处理方式代表着自信与合作的不同程度的组合。(1)规避式有些人在实现既定目标的过程中，一旦遇到即将出现的冲突，往往采取回避的方式，因为冲突使他们感到不舒服或非常害怕。虽然回避者很想实现自己的目标，但他们并不能以一种积极的方式来对待冲突。这一冲突处理方式属于不自信且不合作型。人们运用这一方式来远离冲突，对不同意见置之不理或保持中立。这种做法或者是为了让冲突自行发展，或者是为了避免紧张或挫败。有时候采取回避方式有利于避免冲突的升级。然而，对于重要问题采取置之不理的方式是不明智的。过多地运用这种方式，会导致他人对你不太好的评价。当领导面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理而是先搁一搁，去处理其他问题。从表面看，这种方法似乎有驳常理，不可思议，其实这并不是真的不管，而是通过处理其他事情去寻找撞击力，使问题得以解决。(2)息事宁人式妥协者倾向于将人们对任务的不同观点加以平衡，同时采用对谈判有利的给予获取的方式来解决冲突。在妥协过程中，由于各方可以将他们的损失减少到最低限度，同时又能够有所收获，因而妥协方法能够奏效。通常，许多组织鼓励采取折中的办法，而且在许多决策群体中妥协已经成为一种倾向。这一冲突处理方式属于基本合作和较自信型，它涉及谈判和让步。妥协在冲突处理中被广泛运用，与他人妥协的人往往会得到好评。妥协得到好评的理由是：它可以被视作一种合作的举动。它是解决冲突比较实用的准则。它可以帮助维持相互间良好的关系。较之合作解决问题式，息事宁人式不追求双方的最佳满意度，而是取得各方适中的、部分的满足，但遇事妥协要谨慎。在竞争过程中，对妥协的偏好应该与具体情况相适应。倾向于妥协的人能够帮助组织在不同的冲突中做出决策，但是如果这种决策不能真正解决问题，还会导致问题再次出现，那么这种息事宁人就应当避免。(3)独裁专制有些人在面对冲突时采用争锋相对的处理方式。他们往往看重自己的目标或需求，并不考虑冲突中其他人的目标或需求。对抗者通常将冲突看成是一场胜负较量，并且总认为自己应该是赢家。这种想法可能不利于较好地解决问题。但也有相反的情况：当对抗一方陷入绝境时，另一方通常会认为他们应当做出决策，并要为这个决策负责。如果他们有能力解决这个问题，这种方法可能非常有效。这一冲突处理方式属于自信但不合作型。它是人际冲突中的“赢输”处理模式。采用这一策略的人往往致力于实现自己的目标而不顾他人的利益。对抗策略常涉及强权和支配因素。采取这一策略的人认为一方必须赢，而更具需要，另一方必须输。这种策略有时能够帮助达成个人目标。与规避式一样，这种方式也会导致他人对你不太好的评价。这种方式有可能被误用，也有可能正是组织所需要的，所以对这种对抗方式的结果应有明显的预见性。占优势的对抗着会排斥其他较好的方案，或者对他人进行人身攻击以维护胜利者的地位，但他们可能会为此感到内疚。当对抗双方意见相左时，如果其中一方是对抗型的而另一方是回避型的，则采取对抗方式者很容易获胜。但只有在获胜的一方正确的前提下，这种胜利才会对组织有利。(4)少数服从多数许多希望被他人喜欢并有较高合群需要的人以及那些真正关心他人需要的人宁愿采取迎合方式来解决冲突。这种策略的特点是把对方的需求放在高于自己的位置，以求维持和谐的人际关系。换言之，这种迎合方式是以牺牲个人目标为代价来保持友谊，能够为已经做出有难度的决策的组织提供重要的职称。但这种型的人在其他人表示赞同时容易放弃自己的观点。这一冲突处理方式属于合作但不自信型。迎合表明了一种无私的行为，它是对他人愿望的一种服从，是一种与他人长期合作的策略。迎合方式往往会赢得他人的好评，当冲突问题不太重要，或需要以暂时的退让换取长久的信任时，可以考虑采取此策。不过，如果凡遇事一味地迎合，则可能被视为软弱和顺从。(5)合作解决问题以合作的姿态来处理冲突是一种十分理想的冲突处理方式。但是相对于其他冲突处理方式，合作在应用中却是最难得。对于倾向于合作的人来说，只有在其他人也采取合作方式并且拥有足够的为完成任务所必需的信息时才能采用合作方式。这一冲突处理方式属于合作且最新型，是人际冲突中的双赢冲突处理模式。因此合作方式表现出将冲突带来的积极作用提升到最大限度的愿望。采用合作方式的人往往具有以下特点：a.将冲突视作自然现象，具有积极作用，如果处理得当，甚至可以带来开创性的结果。b.表现出相互间的信任和坦诚。c.期望每个人在解决冲突过程中扮演同样的角色，同事每个人的观点都同样的合理。d.不会仅仅为了局部利益而牺牲整体的利益。采用这种方式的人往往被认为是精干的，而且得到的评价比较高。人际冲突处理调查结果表明，采用合作方式的人或群体往往具有以下特点：e.是较成功的管理者；f.是业绩出色的组织；g.能够充分利用冲击带来的积极影响；h.充分看到对方的长处，对自己的绩效及能力进行恰当的评价。3、处理冲突过程中应注意的问题处于冲突中的当事人，在处理过程中特别注意的事项（1）要以成人的理性，而不是儿童的幼稚、任性角色，或父母的责备、挑剔、管理身份来进行磋商。（2）避免下最后通牒，阻碍沟通的进行。（3）有如果一方输了，则双方都输了的认识。（4）表达自己真正的意思。（5）避免责备或攻击对方，这会使得沟通难以继续。（6）表达自己的情感，多以我为开头陈述事情，尽量避免以你作为开头。（7）不断检查自己的知觉。（8）清楚而直接地陈述自己的愿望。（9）复述你所接收到的信息。（10）将焦点集中于问题本身及此时此地，不要因为情绪而混淆了问题，也不要翻陈年老帐。（11）当冲突过于激烈时，可以喊暂停；或者当一方违反协商规则时，另 一方则可喊犯规，暂时中断彼此的协商。（12）适度使用幽默感或笑话，以松弛紧张的气氛。（13）总是朝向问题的方向前进，不要因为情绪的激动、气愤，或其它与这个问题无关的事情，干扰或中断彼此的沟通与协商。 此外，当双方试图使用沟通解决冲突时，必须先进行一些准备工作。 确定双方都已准备妥当，能够进行讨论，如果某一方相当疲倦，或讨论的时间太短，都可能阻碍沟通的顺利进行。在处理人际冲突过程中采取何种方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或目标。结 论人际冲突现象在企业内部内普遍存在，且往往不可避免。处于冲突中的个体往往“意见不合”，“恶意妨碍”对方目标实现，在此过程中怀抱“负面情绪”。人际冲突影响许多个体和企业内部的过程和产出，这种影响具有二重特性，它既可能是破坏性的，也可能是建设性的。如很多学者认为，冲突至少可分为任务类型冲突和关系类型冲突两类。前者对企业内部绩效有正面影响，而后者对企业内部绩效有负面影响，由此引发冲突治理的难题。通过回顾我们发现，已有冲突管理的文章较多地论述了事后的冲突测量及冲突解决，较少涉及冲突的事先预防以及对有益冲突（任务冲突、意见冲突等）的激发和引导。我认为，如何在企业内部内激发起有益冲突，增强企业内部活力，将会成为未来冲突管理研究的方向之一。致 谢踉踉跄跄地忙碌了两个月，我的毕业设计课题也终将告一段落。点击运行，也基本达到预期的效果，虚荣的成就感在没人的时候也总会冒上心头。但由于能力和时间的关系，总是觉得有很多不尽人意的地方，譬如分析不够透彻，处理方式不够全面数不胜数。可是，我又会有点自恋式地安慰自己：做一件事情，不必过于在乎最终的结果，可贵的是过程中的收获。以此语言来安抚我尚没平复的心。感谢我的导师，她严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样；他们循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。