施工项目成本管理概论.doc

第一章 施工项目成本管理概论第一节 施工项目成本一、施工项目成本1、建筑产品概念建筑产品是指建筑业向社会提供的具有一定功能、可供人类使用的最终产品，是经过勘察设计、建筑施工、构配件制作和设备安装等一系列劳动而最终一形成的。如房屋建筑物、构筑物、机械设备和管道的安装工程等。2、建筑产品价格（施工图预算）建筑产品价格：新建建筑产品价格，包括社会平均成本、利润和税金。特点：定价在先，生产在后；供求双方直接定价。3、施工项目成本概念是指建筑企业以施工项目为成本核算对象的施工过程中所耗费的全部生产费用总称。包括主、辅材料、结构件、周转材料；生产工人的工资；机械使用费；组织施工管理所发生的费用等。是建筑企业的产品成本，也称工程成本。（1）以确定的某一项目为成本核算对象；（2）为该施工项目施工而发生的的耗费，也称现场项目成本，不包括企业的其他环节发生的成本费用；（3）核算的内容包括主材料、辅材料、结构件、周转材料；生产工人的工资；机械使用费；其他直接费；组织施工管理所发生的费用等。施工图预算工程实际成本直接费人工费材料费机械使用费其他直接费间接费用（临时设施费和现场管理费）期间费用管理费用财务费用利润利润施工图预算=工程实际成本+期间费用+利润二、建筑企业支出、费用和成本之间关系（一）支出、费用和成本的概念1、支出是指企业的所有开支。按其与业务经营的关系不同，可以分为资本性支出、收益性支出、营业外支出、投资支出、所得税支出和利润分配支出。共六项支出。如下图所示：2、费用是企业一定时期内为了生产经营所发生的各种耗费，包括物化劳动的耗费和活劳动的耗费。收益性支出在发生当期即表现为费用，资本性支出应在受益期内逐期分摊计入各期的费用。所得税支出作为费用，直接冲减当期收益。营业外支出不能作为费用，应在当期营业利润中扣除。利润分配支出是对产品价值中剩余价值部分进行的分配，不是生产经营的耗费，也不能列为费用。三项支出是费用，两项是从利润中扣除（一个税前，一个税后），一项是为了取得收益。对外投资有什么用？可以享受被投资企业的利润分配，从投资收益中体现。所以，支出不一定就是耗费。企业发生的费用，并不都是成本，只有为生产一定种类和数量的产品而发生的材料耗费和人工费用等才能计入产品成本，称之为生产成本。企业为销售产品而发生的销售费用、为组织管理生产经营活动而发生的管理费用、为筹集资金而发生的财务费用均与产品生产无直接关系，称之为期间费用。费用包括：生产成本和期间费用。3、成本是企业为生产一定种类、一定数量的产品所发生的各种费用，是对象化的费用。也就是费用中的生产成本。（二）费用与成本关系费用与成本的联系表现为：两者的性质相同，两者均为生产经营过程中所发生的必要耗费；费用是计算成本的前提和基础，没有费用的发生，就没有成本形成；成本是对象化的费用，费用按一定范围、一定对象进行归集，就构成各该对象的成本。费用与成本的区别表现为：费用强调单位的耗费，成本强调某一特定对象的耗费；费用强调按期间归集，遵循权责发生制的原则，成本强调按对象归集，遵循配比原则和受益原则；费用包括期间费用和对象化的费用，成本只指对象化的费用。项目费用成本1、核算对象不同某一特定单位某一成本对象2、核算标准不同期间对象3、核算原则不同遵循权责发生制原则配比原则和受益原则4、核算内容不同生产成本和期间费用生产成本支出、费用和成本关系图支 出费 用成 本1、资本性支出：如固定资产购置在受益期内分摊计入费用期间费用生产成本产品成本生产成本2、收益性支出：购买材料、支付 工资等发生当期计入费用期间费用3、所得税支出：缴纳所得税发生当期计入费用所得税费用4、营业外支出：与生产经营无关的支出；从营业利润中扣除5、利润分配支出：如股利分配支出；从税后利润中扣除6、投资性支出：让渡资产的支出；为了取得收益可见，支出大于费用，费用大于成本。支出可以转化为费用；也可以从日后中取得收益；还有就是直接的减少资产，如利润分配支出。制造成本法P3：制造成本就是施工项目经理部的施工成本，它只将与施工项目成本直接相关的各项成本和费用计入施工项目成本，而将与项目没有直接关系的，但却与企业经营期间相关的费用作为期间费用计入当期损益中。是施工项目现场成本。制造成本法与完全成本法的不同。三、施工项目成本分类（一）按成本控制的标准不同划分1、目标成本：是指企业在生产经营活动中某一时期内要求实现的成本目标。确定成本目标的方法有很多，如计划成本、标准成本和定额成本等都可以作为目标成本。2、计划成本：是指根据计划期内的各项平均先进消耗定额和有关资料确定的成本。反映计划期内成本方面的努力目标。将实际成本指标与计划成指标本对比，可掌握计划成本指标的完成情况，分析完成或未完成计划成本指标的原因，从而采取措施，改善经营管理，降低成本。3、标准成本：是指企业在正常的生产条件下，以标准消耗量和标准价格计算的产品单位成本。标准成本制定后，在生产作业过程中一般不作调整和改变，实际成本与标准成本的偏差，可通过计算差异来反映。4、定额成本：是指根据一定时期的执行定额计算成本。将实际成本与定额成本对比，可发现差异并分析产生差异的原因，以便采取措施，改善经营管理，降低成本。（二）按生产费用与工程量的关系划分1、变动成本：它的总额随着工程量的增减而变动。2、固定成本：它的总额在一定期间和一定业务量范围内不随产量的增减而变动。（三）按生产费用计入成本的方法划分1、直接成本：是指生产产品时，能直接计入产品成本的费用。2、间接成本：是指不能直接计入而要按一定标准分配计入产品成本的费用。（四）按成本发生的时间划分按成本控制需要，施工项目成本可分为预算成本、计划成本和实际成本。1、预算成本它是根据施工图套定额（工程量、材料、人工和取费等定额标准）进行计算的。是确定工程造价的基础，也是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。（施工图预算反映社会平均成本水平）施工图预算=工程预算成本+计划利润施工图预算确定了建筑产品的价格，成本管理就是在施工图预算范围内做文章。2、计划成本是施工项目经理部根据计划期的实际情况，在实际成本发生前预先计算的成本。也就是建筑企业考虑降低成本措施后的成本计划数。是成本目标管理的底数。（施工预算反映企业个别成本水平）3、实际成本是施工项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。计划成本和实际成本都是反映施工企业成本水平的，它受企业本身的生产技术、施工条件及生产经营管理水平所制约。两者比较，可提示成本的节约和超支，考核企业施工技术水平及技术组织措施的执行情况和企业的经营成果。实际成本与承包成本比较，可以反映工程盈亏情况。承包成本可以理解是外部的成本水平，是反映企业竞争水平的成本。三种成本之间的关系图：书P5所示。预算成本与实际成本：1234亏损计划利润利润空间大利润空间等于计划利润实际成本实际成本：大于预算成本+计划利润预算成本实际成本实际成本预算成本与实际成本比较图1、实际成本比预算成本低，利润空间大；2、实际成本与预算成本相等，只有计划利润空间；3、实际成本等于预算成本，没有利润空间；4、实际成本高于：预算成本+计划利润，施工项目出现亏损。5、实际成本与计划成本比较，可以了解成本节约情况（五）成本的其他分类边际成本、沉入成本和机会成本等。四、施工项目成本构成施工企业工程成本由直接成本和间接成本组成。施工项目成本构成图：1、直接成本是指施工过程中直接耗费的构成工程褓实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。2、间接成本是指企业的各项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。包括现场管理人员的人工费、资产使用费、工具用户具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其他费用等。施工图预算与工程造价是相同的，只是在不同阶段的称呼不同而已。在招标投标阶段为施工图预算，在工程竣工阶段为工程造价。施工图预算与预算成本则不相同。直接成本人工费：生产工人的薪金、福利费、劳保费。材料费：原材料、辅助材料、构配件、零件、周转材料的摊销或租赁费。机械使用费：机械使用费、租赁费、安装、拆卸、进出场费。其他直接费冬、雨季施工增加费夜间施工增加费仪器仪表使用费特殊工程培训费特殊地区施工增加费施工过程中的其他费用材料二次搬运费临时设施摊销费生产工具用具使用费检验试验费工程定位复测费施工项目成本工程点交费场地清理费现场管理人员经费现场管理人员的薪金：工资、奖金、津贴劳动保护费职工福利费间接成本工会经费教育经费劳保统筹费：按工资总额的一定比例交纳现场管理人员办公经费办公费交通差旅费业务活动经费固定资产使用费：现场管理用的固定资产折旧、修理或租赁费工具用具使用费：现场管理用的不属于固定资产的工具、家具、消防等的购置、维修费用保险费：施工管理用的财产、汽车等保险费税金：房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等项目管理经费工程保修费：工程交付使用后在规定的保修期内的修理费用工程排污费：施工队现场按规定交纳的排污费利息支出：贷款利息、汇兑净损失、银行手续费等其他费用直接工程费人工费材料费施工机械使用费直接费环境保护费文明施工费安全施工费临时设施费夜间施工费措施费二次搬运费大型机械设备进出场及安拆费混凝土、钢筋混凝土模板及支架费脚手架费已完工程及设备保护费施工排水、降水管垂直运输机械费工程排污费建筑工程费用基本组成规费工程定额测定费社会保障费：养老、失业、医疗住房公积金危险作业意外伤害保险间接费管理人员工资办公费差旅费固定资产使用费企业管理费工具用具使用费劳动保险费工会经费职工教育经费财产保险费财务费税金：房产税、车船使用税、土地使用税、印花税其他利润营业税税金城市维护建设税教育费附加第二节 施工项目成本管理概述一、施工项目成本管理的重要作用企业追求的目标，不仅质量好、工期短、建设单位满意，同时投入少、产出大、企业获利丰厚的项目产品。所以，施工项目成本管理是施工项目管理的核心，是衡量建筑企业管理水平高低的综合性指标。具体作用表现在以下三方面：1、加强项目成本管理，提高建筑企业市场竞争力施工图预算=工程实际成本+期间费用+利润，从公式中可看出，成本在建筑产品价格中占了很大比重，一般会占到60%70%。价格是衡量企业产品竞争力的一标尺。一般来说，在建筑市场上投标价越低越容易中标。加强项目成本管理，提高劳动生产率、降低材料物资消耗、提高机械设备利用率，使成本低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差价，扩大利润空间，在市场竞争中取得优势。2、提高项目成本管理水平，为企业创造经济效益施工项目经理部是企业最基本的管理组织，其全部行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益。项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是项目管理的终点。施工项目管理既包括质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括合同的管理、分包的管理、预算的管理。所有这些无一不与成本管理息息相关。成本管理水平的高低直接影响着企业的经济效益。影响施工项目成本的因素：质量、工期、安全等质量成本：是指施工项目部为保证和提高建筑产品质量而发生产的一切实必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。分为四类：（1）施工项目内部故障成本：如返工、停工、降级、复检等引起的费用；（2）外部故障成本：如保修、索赔等引起的费用；（3）质量检验费用（4）质量预防费用工期成本：是指施工项目部为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切必要费用以及工期索赔等费用的总和。安全责任：3、项目成本管理是建筑企业建立经济责任制、实施有效控制和监督的手段。项目一旦中标，确定了价格，成本就成了决定性的因素。企业会以承包责任制的方式把成本降低这一任务下放到项目经理部。企业通过建立以成本管理为核心的经济责任制，对施工项目的实际运行进行控制和监督，保证其正常运转。建筑企业对施工项目的绩效评价，首先是对成本管理绩效的评价。以施工项目成本管理为重心的施工项目管理绩效评价，是建筑企业内部干部人事制度、工资分配制度、专业技术职称评聘制度、人才培训制度等一系列制度的改革创造了必要的环境条件。二、施工项目成本管理特点P8-11（一）施工项目成本管理特点1、成本中心从管理层次上讲，企业是决策中心和利润中心，施工项目是企业的生产场地，大部分的成本耗费在此发生，是成本中心。实际中建筑产品的价格在合同内确定之后，企业剔除产品价格中的经营性利润部分和企业应收取的费用部分，将其余部分以预算成本的形式，把成本管理的责任下达到施工项目，要求施工项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应措施。例子：1000万元的合同，扣除300万元计划利润和规费，把剩下来的700万元任务下达到项目经理部。2、事先控制具有一次性的特点，只许成功不许失败。一般在项目管理的起点就要对成本进行预测，制定计划，明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术、经济、管理措施实现目标。即所谓“先算后干，边干边算，干完再算”。3、全员参与施工项目成本管理的过程要求与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合起来，组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目中每一项管理工作，每一个内容都需要相应的管理人员来完成，可以说都人人参与了施工项目的成本管理，他们的工作与项目的成本直接或间接，或多或少有关联。成本管理不仅仅是财务部门的事情。4、全程监控对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制和调整、修正。如遇到建材价格的上涨、工程设计的修改、因建设单位责任引起的工期延误、资金的到位等变化因素发生，及时调整预算、合同索赔、增减账管理等一系列针对性措施。5、内容仅局限于项目本身费用。只是对施工项目的直接成本和间接成本的管理，并根据具体情况，开展增减账的核算管理、合同索赔的核算管理等。（二）施工项目成本管理与企业成本管理的区别比较项目项目成本管理企业成本管理1、管理对象不同某一特定施工项目整个企业2、管理目标不同合理的工期、优质、低耗资源的合理调配3、管理方式不同现场直接，与工期、质量管理同步进行，管理及时、到位。管理不在现场，参与管理，间接性。4、管理责任不同由施工项目经理负全面责任，项目的盈亏与项目部的全体人员经济利益挂钩，责任明确具体。涉及诸多部门，责任不易分清，管理松散，流于形式。三、施工项目成本管理原则和要求1、施工项目成本管理原则（1）成本最低化原则（2）全面成本管理原则：全企业、全员和全过程，“三全”。 全企业：企业的领导者是企业成本的责任人，必然是工程施工项目成本的责任人。领导者应该制定施工项目成本管理的方针和目标，组织施工项目成本管理体系的建立和维持其正常运转，创造使企业全体员工能充分参与项目成本管理，实现企业成本目标的内部环境。（3）成本责任制原则：将项目成本层层分解，分级、分工、分人。企业的责任是降低企业管理费用和经营费用，项目经理部的责任是完成目标成本指标和成本降低率指标。项目经理部经对目标成本指标和成本降低率指标进行二次目标分解，根据不同岗位、不同管理内容、确定每个岗位的成本目标和所承担的责任，把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。否则就成造成有人工作，无人负责的局面，企业是无法搞好的。（4）成本管理有效化原则：行政手段、经济手段和法律手段相关结合。（5）成本科学化原则：在施工项目成本管理中，运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析法等科学的、先进的技术和方法。2、施工项目成本管理要求（1）强化项目成本观念建筑企业实行项目成本管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念。加强成本管理教育，提高成本管理意识，让参与施工项目管理与实施的每一个都意识到加强成本管理对项目经济效益和个人利润的重大影响，成本管理措施才能得到贯彻实施。（2）加强定额和预算管理施工图预算是企业的中标价格，反映的是社会平均成本水平。施工定额是规定消耗在单位建筑产品上的人工、材料和机械台班企业劳动消耗量的数量标准。主要用于编制施工预算，它是在工程招标投标阶段编制标价，在施工阶段签发施工任务书，限额领料单的重要依据。施工预算反映了企业的个别成本水平。经进行“两算”对比，确定成本降低水平。（3）建立健全原始记录和统计工作：及时、完整、准确地做好原始资料记录，真实地反映施工活动情况。（4）建立健全各项责任制度：计量验收制度；考勤、考核制度；原始记录和统计制度；成本核算分析制度以及成本目标责任制。四、施工项目成本管理内容成本管理的具体内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本检查和成本分析等。施工项目经理部在项目施工过程中，通过对所发生的各种成本信息进行有组织、有系统地预测、计划、控制、核算和分析等工作，促使施工项目各种要素按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。1、成本预测：预测成本是投标报价的基础。对成本进行估算，确定施工图预算。2、成本计划：二次预算，施工预算，一般包括从开工到竣工所必需的施工成本，是成本降低的指导性文件，是目标成本的表现形式。3、成本控制：是指在施工过程中，采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出控制在成本计划范围内，及时反馈各种成本信息，对已产生的差异进行分析，进一步采取更有效的控制措施。成本控制贯穿于施工项目招标投标到项目竣工验收的整个过程。4、成本核算（1）按照规定的开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额。（2）根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该项目的总成本和单位成本。成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制和成本分析考核的依据。5、成本分析与考核：主要利用施工项目的成本核算资料，与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，分析成本变动的因素，检查成本计划的合理性，寻找降低成本的途径。在成本分析基础上，做到有奖有罚，赏罚分明，调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上完成目标成本的积极性。主要是成本计划、成本控制、成本核算和成本分析考核。后面分各个章节来阐述各种管理方法和技术。施工项目成本管理系统中每一个体环节都是相互联系和相互作用。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定的目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标，而成本核算又是成本计是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是否实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。五、施工项目成本管理流程施工项目成本管理程序是指从成本估算开始，经编制成本计划，采取降低成本的措施，进行成本控制，直到成本核算与分析为止的一系列管理工作步骤。施工项目成本管理流程图生产施工过程 项目成本管理过程投标报价投标施工项目成本估算成本预测与成本决策中标项目施工组织设计及施工预算的编制成本计划与目标成本施工前施工安排、资源供应成本控制投资控制施工过程工程施工质量控制进度控制成本数据收集整理成本计算成本核算成本节约超支分析成本分析改善成本管理对策成本考核竣工结算第三节 施工项目成本管理体制一、施工项目成本管理的层次与职责P43施工项目成本管理分为三个层次：公司管理、项目管理和岗位管理。各层次有其各自的职责。1、公司管理：最高层次，对施工项目负领导和管理责任，负责制定成本管理政策、制度、办法；负责制定成本管理目标；进行监督、考核、奖罚。宏观管理2、项目管理：负责本项目部所承建工程的施工项目成本管理，对本项目的施工成本和成本降低率负责。具体的管理，对公司级负责，对岗位管理层次进行监督、指导，是施工项目成本管理的主体。3、岗位管理：是项目部内部设置成本管理岗位，对完成岗位的成本责任指标，对岗位成本负责。4、三者关系：公司管理是龙头，项目管理是主体，岗位管理是基础。、管理层级性质地位职责公司管理最高龙头宏观的，对施工项目负领导和管理责任，负责制定成本管理政策、制度、办法；负责制定成本管理目标；进行监督、考核、奖罚。项目管理中间主体负责本项目部所承建工程的施工项目成本管理，对本项目的施工成本和成本降低率负责。具体的管理，对公司级负责，对岗位管理层次进行监督、指导。岗位管理最低基础是项目部内部设置成本管理岗位，对完成岗位的成本责任指标，对岗位成本负责。二、施工项目成本管理目标责任制1、施工项目成本责任制就是项目经理将施工项目的成本目标，按管理层次进行再分配为各项施工活动的子目标，落实到每个职能部门和作业班组，把与施工项目成本有关的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，形成一个严密的成本管理工作体系。建立施工项目成本责任制，可以将成本的计划、实施、检查和处理等管理环节有机地结合起来。2、施工项目成本责任制的核心内容第一是对成本目标的分解。分解图P14，以项目经理部为责任中心，通过项目经理部将成本目标和相应的责任进行分解，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，进行成本控制。第二是明确项目经理部每一个成员的责任（责任范围的划分和对费用的可控程度），并使责、权、利相对应，实行责任成本一次包干。实施施工项目成本责任制的关键：赋予责任者相应的权力和制定适当的措施，调动各个责任体和责任人对成本控制的积极性。3、实行责任制成本控制P38-41责任制成本控制是对企业内部一个完整的工程项目，通过确定优化的施工组织设计方案，划定收入与支出配比责任层次，编制各层次的责任成本预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，对各项工作进行过程性奖励兑现，从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。实施责任制成本控制是施工企业管理的一项极为重要的内容，按照成本费用责任层次和管理环节，制定考核标准，开展全员、全过程、全工期、全项目的管理，实行工资与绩效挂钩，按规定兑现奖罚，把目标成本管理责任落到实处。目标责任成本的控制过程为：划分责任 确定成本费用的可控范围 编制责任预算 进行内部验工计价 责任成本核算 责任成本分析 成本考核（即信息反馈）。如下图所示：划分责任 明确权利确定成本费用的可控范围编制责任预算内部验工计价责任成本核算责任成本分析成本考核目标责任成本控制系统图1、确定责任成本单位，明确责、权、利施工企业的责任成本控制应以工班的制造成本为基础，以项目经理部为基本责任主体。根据职能简化、责任单一的原则，合理划分可控成本范围，赋予项目经理相应的责权利，实行责任成本一次包干，形成班组责任中心、项目经理责任中心、公司责任中心三级成本责任体系。2、确定成本费用的可控范围班组制造成本，即工、料、机三项费用。项目经理部责任成本，即工、料、机、其他直接费、间接费五项费用。公司目标责任成本，即工、料、机、公司管理费、公司其他间接费、公司不可控成本费用、上交总公司费用等七项费用。3、编制责任预算根据以上两点作为依据，编制责任成本预算。注意责任成本预算中既要有人工、材料、机械台班等数量指标，也要有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标，以便于基层操作。4、内部验工计价5、责任成本核算分班组、项目经理部和公司三级核算体系，核算各自范围内的责任成本。主要核算人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和施工管理费五个责任成本项目。6、责任成本分析成本分析是否利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析了解成本变动情况，找出影响成本升降的各种因素和原因，挖掘降低成本的潜力。通过分析，可以对成本计划的执行过程进行有效的控制，及时发现和制止各种损失和浪费，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。分析的方法有：比较分析法；比率分析法；因素分析法；差额分析法。7、成本考核定期对计划成本及相关指标的完成情况进行考核、评比，兑现奖罚。主要是对成本降低率的考核，其中对班组的考核主要是人、材、机等消耗定额的确完成情况；对项目经理部的考核主要是成本计划的完成情况；对施工管理费的考核，公司与项目经理部分别进行。