浅析施工项目成本管理.doc

浅析施工项目成本管理作 者学籍批次学习中心层 次专 业指导教师内 容 摘 要从建筑工程学的角度来讲，施工管理是在工程项目过程中，以围绕降低成本，保证工程质量为宗旨。项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。以施工项目管理为中心,提高项目的运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、最后的竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。建筑工程项目管理是针对工程项目过程中所产生的成本费用能组织、系统、合理、科学地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析。加强对工程项目成本和施工项目质量的管理，采取适宜的措施解决一些工程项目问题。本文通过对施工项目成本管理的影响因素的研究，施工项目成本控制方法及具体的管理实例的分析可以看出，在进行工程项目成本管理中，认清影响施工项目成本管理的影响因素，并将其与项目成本控制方法有机结合起来，按照施工项目控制原则进行处理问题，施工项目成本必将能得到控制。施工项目成本管理之难，主要是没有建立科学的管理机制。在施工项目管理之中引入动态的科学管理机制来控制成本，只讲行之有效的解决高成本的问题。关键词：施工项目 成本 影响因素 管理目 录一、绪 论1二、施工项目成本管理实例1(一)施工项目概述2(二)该企业施工项目成本管理存在的问题2三、对施工项目成本管理案例分析与解决3(一)建立了完善的成本管理保障体系3(二)重视工程项目预算编制与结算控制4(三)施工方案优选解决生产成本的高消耗5(四)质量成本管理6(五)施工进度7五、结论7参考文献9浅析施工项目成本管理一、绪 论施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所花费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，亦即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费、施工机械使用的台班费或租赁费、支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部（或分公司、工程处）为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出，施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（如税金和计划利润），也不应包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出。施工项目成本是建筑企业主要产品成本，亦称工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。在施工项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标经济效果的综合反映，因此施工项目成本是施工项目管理的核心。随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要，其主要原因如下：(1)施工项目成本管理体现施工项目管理的本质特征。施工项目部作为施工企业最基本的施工管理组织，其全部管理活动的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，成为企业效益的源泉。成本管理工作贯彻于施工项目管理的全过程，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。(2)施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容.施工项目管理活动是一个系统工程，包括施工项目的质量、工期、安全、资源、合同等各方面的管理工作，这一切的管理内容，无不与成本的管理息息相关。施工项目成本管理是施工项目管理的一个重要子系统，成本管理是项目管理的核心内容。(3)施工项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观尺度。施工企业对施工项目的二、施工项目成本管理实例绩效评价首先是对成本管理绩效的评价，施工项目成本管理的水平和成果，也可使企业便捷地掌握施工项目的管理状况及实际达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的依据。(一)施工项目概述陕西省西安市某公司通过公开招投标获取某商住综合楼的施工任务。该工程共28层，框架剪力墙结构，总建筑面积43624.34，总包合同价10468.984万元。近年公司多个施工项目连续亏损，在激烈竞争的建筑施工承包市场，本工程在通过让利4.76%的情况下中标的，而且人工、材料费用连年增长，成本不可控因素多，按以往的成本管理方式去运作，保本盈利的目标难以实现。由于亏损面大，公司效益连年滑坡，债务缠身，管理人员工资待遇差，工作积极性低，工程质量下滑，业主不满情绪日益增多，信誉度下降，工程中标率也降低，公司为了扭转困境局面，下定决心加强施工项目成本，在该项目施工中全面推行“项目法”施工。为有效地控制该项目施工成本，公司内部通过竞争和考核选定了项目经理，并与项目经理签订了经营责任书，公司相关部门为项目部制定了健全的成本责任制、成本管理实施程序以及相应的基础工作。为了顺利开展施工成本管理工作，组织了项目部全体成员学习施工成本管理技术和责任制度和成本管理程序，并邀请成本管理好的项目部来介绍管理经验和遇到的问题。要求公司任何部门和个人不得在该项目上为谋取私利而加大施工项目成本。(二)该企业施工项目成本管理存在的问题当前，该施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。其中存在的主要问题：1欠缺完善的成本管理体系成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业法人负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本主管，没有形成完善的成本管理体系。其实，施工企业成本管理的主体是施工项目部，施工项目部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系，如图1所示。图1 成本管理体系2施工项目却少施工预算项目缺少施工预算，将目标成本（或计划成本）与项目施工过程中形成的实际成本难以进行比较、分析，并且难以及时发现亏损或及时采取措施纠正成本偏差。并与合同价格（或企业承包价格）比较，因此，出现按项目制定的施工方案组织施工后，结果却是施工成本大于合同价格（或企业承包价格）3缺少施工项目方案的筛选施工方案的单一化，没有对比，无法选择出最优方案施工，并且没有对施工项目生产第一线的生产消耗采取措施进行控制。4忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，该施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了质量成本，使经济效益不理想。也有项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，同时又对企业信誉造成很坏的影响。5忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。该施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。三、对施工项目成本管理案例分析与解决(一)建立了完善的成本管理保障体系1.建立完整高效的组织机构项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。2.明确各部门及各职员的职责分工公司项目成本管理领导小组管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平3.培养工程项目部管理人员及工人成本控制意识项目经理的成本控制意识要特别强，他要把这个思想用不同的方式传达给项目部所有的管理人员。一个项目成本控制的核心就是使每个管理人员都从根本上认识到成本控制的重要性，在这个工程中，实行责任制，项目部中每个下级部门要对上一级进行负责，及时汇报自已的工作。使项目经理及各级领导对工程中的每一部分进行有效的掌握，并及时提出一些措施。对于工人来说，要从思想上让他们认识到成本节约，一定要经常注入式，要把节约精神运用都工程建设中，而且要实行奖罚制度，要把节约精神运用都工程建设中。(二)重视工程项目预算编制与结算控制1预算人员要贯穿于整个施工全过程工程中标后项目成立之时，我们就要了一个专门造价人员。这个是非常重要的，好多工地工程结束了，连个预算人员都没有，等结算了才想起来要做预算，拿去让外人做出来，这是个很大的弊端。预算人员从一开工就跟着工程走，他了解工程的一切，对甲方报进度预算，对乙方拨款，只有充分了解施工现场，对各队交叉作业的分工才更明确，才能做好预算，不至于少算，漏算，那样一切的努力都将会付诸东流。在向甲方报结算的时候预算人员要进行认真全面的核算，材料方面可以和供应部门查核一下，如发现购买材料数量和预算材料数量有较大出如时，要及时找出原因。造价方面如发现实际支付和财务应收入二者之间有差距，也应查明原因。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。预算人员为项目经理提供有效及有用的预算基础数据。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。2做好变更、签证费用，使工程费用不至于流失在施工中引起变更的原因很多，有工程设计方面、施工现场遇到特殊情况、市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题给施工企业的工作造成了或多或少的难度。所以在这个工地施工过程中，对预算人员有了一些必要的要求，要求他们针对工程变更，协助技术人员一定要做好工程签证，特别是隐蔽工程的签证所占工程造价的比重较大，建成后基础以下部分不能看到，如缺乏完备的现场签证手续，势必增加工程结算的难度。如这些签证没有，损失也是不小，最起码的所干的变更的材料费都要不回来，还谈什么工程成本控制。因此，一定要制定完备的隐蔽工程现场签证制度，认真做好隐蔽工程验收记录，严格控制施工现场的每一项隐蔽工程签证，要以有效签证后的隐蔽工程量作为编制结算的依据，减少结算时的扯皮现象。许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格现场签证管理，是施工阶段控制工程成本的关键。(三)施工方案优选解决生产成本的高消耗施工方案的优劣直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润，方案有多个，其中只有一个最优方案。按最优方案施工可降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现项目投入最少产出最大，提高经济效益。施工方案制订的原则(1)制订方案首先必须从实际出发，切实可行，符合现场的实际情况，有实现的可能性。制订方案在资源、技术上提出要求应该与当时已有的条件或在一定时间能争取到的条件相吻合，否则是不能实现的，因此只有在切实可行的范围内尽量求其先进和快速。这两者是统一的，离开这个原则再先进的技术、再快的施工速度也是落空的。切实可行是关键，也是制订方案的主要方面。(2)满足合同要求的工期。就是按工期要求投入生产，交付使用，发挥投资效益。所以在制订施工方案时，必须保证在竣工时间是符合合同的要求，并能争取提前完成。为此在施工组织上要统筹安排，均衡施工；在技术上尽可能地采用先进的施工技术、施工工艺、新材料；在管理上采用现代化的管理方法进行动态管理和控制。(3)确保工程质量和施工安全。工程建设是百年大计，要求质量第一，保证施工安全是社会的要求。因此在制订方案时应充分地考虑工程质量和施工安全，并提出保证工程质量和施工安全的技术组织措施，使方案完全符合技术规范、操作规范和安全规程的要求。如在质量方面制订工序质量控制标准、岗位责任制、质量保障体系等。(4)在合同价控制下，尽量降低施工成本，使方案更加经济合理，增加施工生产的盈利。从施工成本的直接费（人工、材料、机具、设备、周转性材料等）和间接费中找出节约的途径，采取措施控制直接消耗，减少非生产人员。挖掘潜力，使施工费用降低到最低的限度，不突破合同价，取得好的经济效益。(5)建筑材料消耗数量控制在整个项目上材料占工程总成本的60%70%，比重最大。所以严把材料价格关和数量关，是我们这个项目部成本管理的重心。首先对材料的采购管理，材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制；供应部门的管理人员要定期进行材料单价比较，以便于掌握市场材料单价波动情况，做到心里有数，亦有利于形成部门之间的相互协调、相互监督。其次实行材料台账管理。供应部门要做好领料台帐，从这里出去的每一项材料都要做好登记，做到有据可查。还要严格控制进料，收料一定要严格办理验收交接手续，材料验料的时候要至少两个人进行。最后对材料的限额领料方面，应制定了一些可行的方法。对于控制材料原本是比较合理的事情，但是要从思想上认识到这一点，还得实行适量配套的奖惩措施，以提高大家的积极性，一但成为习惯，这种措施就起到它的真正作用。(四)质量成本管理质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。图2 合格品率与成本关系质量成本可分为3个区制：质量改进区是故障成本占主导地位的区域，它是影响达到最佳质量成本的主导因素。质量管理工作的重点在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本；质量至善区，表明控制成本占主导地位，它是影响质量总成本达到最佳值的主要因素。质量管理的重点在于分析现有的质量标准，减少检验程序和提高工作效率，使质量总成本降至较低水平；质量适用区，质量成本最低，说明质量标准比较适宜，是合适的质量成本。“合适的质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“合适的质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类.保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。目前建筑安全工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。(五)施工进度加快工程项目施工进度，缩短工期早日竣工投产，可早发挥投资效益。但是，在规定的工程造价内，做到按规定的工期提前完成工程项目是一项复杂的工作，必须从技术、管理和经济等各个方面综合采取措施，使之协同动作，才能达到既缩短工期又减少成本费用支出的目的。否则，盲目地缩短工期，加快施工进度，会增加更多的人力、物力和财力的支出，加大工程项目造价，提高工程项目的成本。工期和成本的关系可用图3表示。图3 工期与成本关系由图3可看出，加快施工进度，缩短工期需要投入更多的人力、资金和机械设备，从而导致工程项目直接成本的增加；工期延长导致了工程项目间接成本的增加。因此，合理工期的确定必须考虑直接成本和间接成本的支出，以在A点附近为合适。在实际工作中，项目开工前，必须结合项目的具体情况和资源供给的可能性，采用先进合理的施工技术、施工工艺、采取各种技术组织措施，以优化配置施工生产的诸要素，达到既缩短工期，又不提高成本的目的；项目施工过程中，及时准确地进行经济核算，充分利用现代管理技术（如网络计划技术）对施工过程进行实时的控制，同时采取各种措施调动广大职工的劳动积极性和主动性，做到人尽其才、物尽其用，保证工期目标的实现。因此，施工进度加快是在不增加资源的条件下越快越好，否则按照工期要求完成即可。但是有时必须要通过增加资源加快施工进度时，要进行经济比较，比较后有价值和必须时，才能决策。增加施工成本加快工期有两种情况：第一，接受的施工项目，需要大量的人力、设备等，这时要比较新项目创造效益大于在老项目为加快进度而增加的施工成本时，可决策加快施工进度；第二，业主要求早竣工早投产、愿意增加施工成本，加快施工进度，达到缩短工期，早投产、早发挥投资效益。施工进度和工程项目成本的关系：在保证要求工期的前提下，尽量降低施工成本；在项目目标成本控制下尽量加快施工进度。二者是相互联系、相互制约的统一整体，切不可孤立的对待五、结论在市场经济条件下，建筑施工企业面临激烈的竞争。建筑施工企业如何面对市场，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。本文对建筑施工项目成本管理进行了较为详细的分析，对影响施工项目成本管理的各种因素作了详细的分析研究。通过对目前我国施工项目成本管理中存在的问题的分析，提出了施工项目成本控制的原则、方法以及控制的重点。通过施工项目成本管理实例的分析论证了通过有效的成本管理可以有效地控制项目成本。通过对施工项目成本管理的影响因素的分析可知：（1）施工方案的优劣直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润，方案有多个，其中只有一个最优方案。按最优方案施工可降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现项目投入最少产出最大，提高经济效益。（2）加快工程项目施工进度，缩短工期早日竣工投产，可早发挥投资效益。但是，在规定的工程造价内，做到按规定的工期提前完成工程项目是一项复杂的工作，必须从技术、管理和经济等各个方面综合采取措施，使之协同动作，才能达到既缩短工期又减少成本费用支出的目的。（3）对工程质量进行控制，并不是要求质量越高越好，质量越高，必然会导致成本费用的增加。反之，质量过低，也将会导致成本费用的增加。最佳的质量水平应是质量总成本最低。（4）安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不但给国家、集体和职工个人都带来重大的损失，也影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必要受到影响，从而会加大施工费用的支出。（5）统一指挥、科学管理，可节约施工成本中的其他直接费和人工费、机械使用费，否则产生的浪费是不可忽视的。施工项目成本控制中应遵循以下原则：全面控制原则；开源与节流相结合的原则；目标管理原则；责、权、利相结合的原则；节约原则。施工项目成本控制的重点有：材料管理、劳动力管理、间接费管理和质量成本管理。通过施工项目管理实例的分析可以看出，按照施工项目成本管理的一般程序和步骤去实施，在成本目标责任确立、成本预测、成本控制和核算各个环节，项目部成员、公司成本控制中心和审计专业人员都发挥了应有的作用。施工项目成本管理之难，主要是难在有法不依，不按照成本管理的客观规律和程序去执行。如果各个环节都管理有效的话，问题就会迎刃而解了。因此，在进行施工项目成本管理中，认清影响施工项目成本管理的影响因素，并将其与项目成本控制方法有机结合起来，按照施工项目控制原则进行处理问题，施工项目成本必将能得到控制。参考文献1.刘国杰，1999年：工程经济与项目评价，天津，天津大学出版社。2.蔡京，2000年第11期：“浅谈施工项目成本管理”，施工技术。3.汪文忠，1999年第8期：“浅议施工项目成本管理”，建筑经济。4.赵铁生，1996年：项目管理案例，天津，天津大学出版社。5.唐菁菁，2002年：建筑工程施工项目成本管理，北京，机械工业出版社。6.杜训，1995年：施工项目成本管理，北京，中国建筑工业出版社。7.刘志杰、张守健、许程杰，1995年：建筑工程施工项目管理，哈尔滨，黑龙江科学技术出版社。8.魏学通，1994年第2期：“项目管理中的成本控制”，建筑现代化管理。9.傅玉成，1999年第l期：“谈项日成本管理中的几个常见问题”，建筑经济。10.孙慧，2005年：项目成本管理，北京，机械工业出版社。11.刘曙光、董国亮，2001年第1期：“浅谈对项目成本有效控制的几个主要途径”，山西建筑。12.徐蓉，2004年：土木工程施工项目成本管理与实例，济南，山东科技出版。13.杨胜坚，1999年第1期：“施工企业工程项目的成本管理”，建筑经济。14.孙三友，2001年：建筑施工成本管理体系，北京，中国建筑工业出版社。15.黄国兴、惠荣炎，1999年：施工项目成本管理手册，北京，中国铁道出版社。16.王金良，2006年第2期：“工程项目成本控制的关键”，煤。17.孙东潮，2006年第3期：“工程项目成本管理中存在的问题与对策分析”，经济师。18.赵应花，2006年第9期：“工程项目成本的过程管理”，科技情报开发与经济。