信息系统需求管理专业方案.doc

需求管理方案拟制人朱良超日期.05.02审核人日期同意人日期修改统计日期版本作者/修改者修改内容审核人.05.07V1.1朱良超完善需求管理步骤及相关人员分工.05.11V1.2朱良超修改整体步骤，补充需求管理方法。.05.22V1.3朱良超增加需求评审阶段结果，需求上线阶段增加用户确定，形成闭环。目 录1. 概述11.1 现实状况分析11.2 目标11.3 适用范围12. 岗位和职责23. 需求步骤说明33.1 需求分类33.2 需求管理步骤及制度53.2.1 整体步骤53.2.2 需求搜集63.2.3 需求汇总初步分析73.2.4 需求评审分析83.2.5 需求开发103.2.6 需求测试113.2.7 需求上线123.2.8 需求变更124. 需求管理方法145. 过程及结果资料141. 概述1.1 现实状况分析现在项目需求管理过程中，在需求搜集、步骤设置、工作效率等方面存在着部分问题，造成需求得不到立即有效处理、项目推进缓慢、用户满意度降低等。比较常见问题以下： 需求提出时，不够细化、完全，不能完整、正确反应用户实际需求。 没有考虑整体性和关联性，有些需求只适适用于部分分支机构；需求上存在了解差异，待功效交付后，用户提出所见非所求，造成需求、bug争论不休，需求变更及bug修复频繁，影响系统稳定并造成成本消耗。 需求提交方法多样，有很多口头或邮件交流内容，存在需求过于简单描述不清。 没有划定需求优先级，需求进度难以控制，过多争论造成了临时事务增多， 需求提出后，经过一段时间开发，后续无人跟踪。1.2 目标为了更规范更有效管理需求工作，确保需求工作可控性，明确各阶段工作内容、处理步骤、参与人员和相关干系人职责，特制订本管理措施，相关人员必需严格根据本措施实施新需求相关工作。1.3 适用范围本制度适用读者包含：关键干系人：项目经理、需求管理员、开发责任人相关干系人：实施人员、技术支持人员、开发人员、项目管理专员。2. 岗位和职责关键干系人职责：角色关键职责项目经理1. 负责需求搜集，和甲方沟通、确定需求相关事宜并编写需求文档。2. 配合开发人员提供业务知识支持。3. 参与需求评审分析。4. 依据需求评审意见，立即修改需求文档，并发给需求相关干系人。5. 维护需求信息、跟进需求变更和需求处理进展，定时向相关领导汇报。6. 负责需求测试，制订需求测试计划，分配测试任务，对系统功效进行测试确定。7. 测试存在问题立即反馈开发责任人和需求管理员，并跟进处理情况，完成以后重新进行测试。8. 内部测试完成以后负责和甲方沟通，进行测试，完成需求结果确定。9. 负责需求上线。需求管理员1. 负责定时搜集汇总、整理分类各项目提报需求并进行审批，和提交人及总企业人员进行沟通确定。2. 组织项目经理、开发人员等召开需求评审会议，从架构、业务、技术、风险等方面对业务需求内容和实现方法进行全方面评定，并提出评定意见，确定需求处理方案。3. 负责搜集开发责任人反馈需求处理计划，并立即通知各项目经理。4. 跟踪需求处理进展情况，协调项目组和开发人员相关事宜沟通。5. 负责和总企业人员沟通需求，跟踪总企业需求处理进度。6. 定时到各项目组和用户方进行沟通，了解现场问题，搜集需求。7. 负责需求开发结果确实定。开发责任人1. 参与需求评审，从技术角度对需求实现方法、风险等进行评定，确定技术路线。2. 负责向需求管理员反馈开发计划3. 负责需求开发全部工作沟通、协调管理。4. 负责需求开发进度、组员管理。5. 负责或参与需求全部结果审批。6. 参与或指定开发人员帮助需求提交人员和甲方对于需求沟通、确定。相关干系人职责：角色关键职责实施人员1. 帮助项目经理进行需求搜集。 2. 配合开发人员提供业务知识支持。3. 需要时参与需求评审分析。4. 帮助项目经理进行需求测试。5. 帮助项目经理进行需求上线。技术支持人员1. 需求搜集阶段帮助项目经理和甲方对于需求沟通、确定。帮助项目经理分析、确定业务需求。2. 必需时提供技术支持，配合项目经理完成测试环境搭建。开发人员1. 帮助项目经理和甲方对于需求沟通、确定。帮助项目经理分析、确定业务需求。2. 负责需求开发具体实现。3. 当项目经理对需求确定不经过时，根据反馈结果对需求进行修改。项目管理专员1. 参与需求评审分析，从项目进度、质量等方面进行评审分析。3. 需求步骤说明3.1 需求分类根据需求内容大致可分为：需求类型需求类型定义功效性需求新业务功效已经有系统中没有此功效，需要在原有基础上新增功效功效改善目前系统已经有此功效，因组织架构、制度规范、业务处理步骤等发生改变，需要对现有系统一些功效进行优化调整需求变更系统功效上线前，要在原有需求基础上增加、修改或删除需求内容，但需求内容变动会引发成本增加过大、对现有业务影响较大、或可能存在风险、合规等问题系统问题系统现有功效能够正常使用，不过性能、安全、底层处理逻辑和架构等立即或未来可能成为业务深入扩张瓶颈界面类需求前端页面设计、开发、更新修改及维护。非功效性需求不直接和系统具体功效相关一类需求。比如：安全性、可扩展性、响应时间、交付要求等。根据优先级可分为：需求类型需求类型定义采取方法立即处理1、 系统必需实现，没有其功效就无法完成正常日常工作及业务处理。2、 严重影响系统要求或基础功效实现，且没有措施更正。对于这类需求在项目实施过程中需关键投入资源，优先实现。高级优先1、严重影响系统要求或基础功效实现，但存在合理更正措施。2、国家或行业法律法规标准、政府下文要求。3、事先已经约定功效。4、不关键但做了会产生极佳效果。对于这类需求在项目实施过程中需关键投入资源，优先实现。正常排队1、 使用者操作不便等对正常业务影响不大。2、实现这些需求将增强系统性能3、系统最终所要求假如项目实施中出现进度、资源等方面冲突时，可和用户沟通延迟到下一版本。低级优先1、系统附加功效2、使系统更完美，属于锦上添花。依据项目时间进行安排，排在最终。3.2 需求管理步骤及制度3.2.1 整体步骤整体步骤示意图：需求管理关键分为6个阶段：需求搜集、需求汇总初步分析、需求评审分析、需求开发、需求测试、需求上线。需求开发管理步骤：3.2.2 需求搜集3.2.2.1 关键参与人员项目经理、实施人员、技术支持人员3.2.2.2 工作内容及要求（1） 项目经理针对用户提出需求，采取访谈、会议、问卷等形式搜集基础信息（包含相关支持文件，比如会议纪要、下发文件等）（2） 从业务方面判定是否合理，若不合理应第一时间通知用户，并解释清楚原因。或是分析判定该需求是否能够经过系统已经有其它功效来实现。（3） 根据模板编写需求文档（需求描述要求清楚、全方面，对于文字难以描述可采取示意图、原型设计等方法）。（4） 根据项目组需求确定单样式填写需求确定单，并由甲方签字确定。（5） 每七天三12点之前汇总本项目需求（含相关支持材料）发送至需求管理员邮箱。紧急需求可立即发送需求管理员邮箱并电话通知。（6） 项目经理立即将新需求录入jira系统提交至需求管理员，并上传由用户签字需求确定单及其它相关支持材料。紧急需求可提交jira以后立即电话通知需求管理员。备注：项目组内具体工作步骤，项目经理依据实际情况进行制订。3.2.2.3 结果资料需求确定单、需求文档、问题确定单3.2.3 需求汇总初步分析3.2.3.1 关键参与人员需求管理员3.2.3.2 工作内容及要求（1） 天天对各项目提报需求进行搜集汇总、分类整理形成需求汇总表。（2） 进行审批，对填写不符合要求、描述不清楚立即退回各项目经理。（3） 判定需求是否合理，若不合理立即通知项目经理，项目经理应第一时间通知用户，并解释清楚原因。或是分析判定该需求是否能够经过系统已经有其它功效来实现。（4） 联络总企业相关人员，问询企业系统版本是否已经实现该功效或类似功效。（5） 天天将经过审批以后需求在jira上立即提交给开发责任人，每七天四将经过分析确定各项目组需求汇总发送至开发责任人邮箱。（6） 若开发责任人对需求有疑义，需求管理员组织项目经理、开发责任人等相关干系人召开需求评审会议，确定需求处理方案。3.2.3.3 结果资料需求汇总表3.2.4 需求评审分析需求分析总体步骤以下：3.2.4.1 关键参与人员项目经理、开发责任人、需求管理员依据具体情况可通知技术支持人员、开发人员、项目管理专员等相关干系人参会。3.2.4.2 工作内容及要求（1） 需求管理员组织人员对需求设计从技术和业务方面进行可行性分析，对业务逻辑、业务步骤等进行评定。若出现以下多个情况可退回项目经理：技术层面： 和其它需求有反复。 需求中有不合理事项。 需求不明确需做补充。业务层面： 和现在业务操作步骤、运行有矛盾。 业务步骤未理顺,业务规则未明确或没有表现，有可能造成上线后,无法正常进行业务运作，或存在运行风险。若出现以下多个情况需发送给部门领导进行审批。技术层面： 需对系统结构进行大规模改造。 包含系统架构变更。 目前技术无法实现。业务层面： 需大规模更改原有业务步骤,增加大量人工后续处理成本。（2） 项目经理依据需求评审结果完善需求文档，形成最终需求。（3） 分析总企业系统是否已经实现该功效或类似功效，若已实现由需求管理员负责和总企业相关人员进行沟通获取升级包。（4） 假如总企业版本未实现该功效，需讨论分析并确定该需求是当地设计开发还是总企业设计开发。若为总企业开发，由需求管理员立即将需求提交到jira系统并和总企业人员联络，确定完成时间。（5） 开发责任人确定需求实现方法，评定需求开发工作量，确定需求开发完成时间及开发人员，形成处理方案，并在jira系统中备注处理计划。3.2.4.3 结果资料处理方案、需求文档、需求汇总表3.2.5 需求开发3.2.5.1 关键参与人员开发责任人、开发人员3.2.5.2 工作内容及要求开发责任人：（1） 天天立即登录jira系统，搜集需求管理员发送需求，从技术方面进行可行性分析，并判定该功效是否会影响已经有业务功效，若存在问题应立即通知需求管理员，由项目经理对需求进行变更并通知甲方，如无问题需在2个工作日内向需求管理员反馈开发计划并在jira系统中注明。（2） 对于有疑义，联络需求管理员组织需求评审分析会议，从业务、技术角度对需求实现方法、风险等进行评定，并制订处理计划。（3） 制订需求开发计划，分配需求开发人员，确定技术方案。（4） 立即向需求管理员反馈开发计划。开发人员：（1） 依据需求评定经过需求文档及开发计划按时进行设计开发，并在jira中备注处理进展情况。（2） 假如包含到对数据库结构变动修改，应立即更新维护数据库结构说明书。（3） 编码完成后，开发人员需进行编译布署、单元测试。（4） 将开发结果提交开发责任人审核确定。（5） 无问题以后在jira上转交测试人员。3.2.5.3 结果资料数据库设计说明书（更新）、布署文档、更新说明、需求更新包（包含数据脚本）3.2.6 需求测试3.2.6.1 关键参与人员项目经理、实施人员3.2.6.2 工作内容及要求（1） 制订需求测试计划，分配测试任务，对系统功效进行测试。（2） 测试若存在问题立即反馈开发责任人和需求管理员，在jira中备注测试情况，并跟进处理情况，完成以后重新进行测试。（3） 内部测试完成以后，向甲方提出测试申请，由甲方人员进行系统测试，完成需求结果确定。3.2.6.3 结果资料测试汇报、系统用户操作手册（更新）3.2.7 需求上线3.2.7.1 关键参与人员项目经理、实施人员、开发人员3.2.7.2 工作内容及要求（1） 项目经理和甲方沟通，提起上线申请。（2） 对数据库及应用程序进行备份。（3） 系统升级上线，并进行上线验证。（4） 若上线验证失败，则将上线版本从生产环境中回退，需求转入开发步骤。（5） 维护更新系统操作手册，上线以后3个工作日内针对适用人员进行操作培训。（6） 项目经理负责和用户确定需求最终止果，由甲方人员在需求确定单上进行签字确定并上传jira，关闭需求，进行需求归档。（7） 需求管理员跟进确定结果，关键需求需要需求管理员直接和甲方人员进行确定。3.2.7.3 结果资料需求确定单、需求汇总表3.2.8 需求变更需求变更：指开发人员受理需求后，需增加、修改、删除需求内容现象。需求变更步骤图以下：3.2.8.1 关键参与人员项目经理、需求管理员、开发责任人3.2.8.2 工作内容及要求（1） 项目经理依据需求变更内容填写需求变更文档。（2） 根据项目组需求确定单样式填写需求变更，并由甲方签字确定。（3） 需求变更后重新提交jira系统。（4） 需求管理员进行审批，不经过退回至项目经理，经过以后判定是否属于重大需求变更。（5） 重大需求变更需求管理员组织项目经理、开发责任人及相关干系人召开需求评审会，确定处理方案。（6） 开发责任人2个工作日内制订开发计划，并向需求管理员反馈开发计划。3.2.8.3 结果资料需求变更文档4. 需求管理方法（1） 紧急需求项目经理需立即在jira系统中提报需求管理员并电话通知，需求管理员审核以后发送给需求开发责任人，开发责任人需在1个工作日内反馈处理计划。（2） 一般需求项目经理立即在jira系统中提报需求管理员，需求管理员审核以后发送给开发责任人，开发责任人在2个工作日反馈处理计划。（3） 需求管理员对各项目组需求提报时间立即性、需求内容规范性进行审核，并纳入绩效考评。（4） 需求管理员对开发责任人反馈开发计划立即性纳入绩效考评。（5） 需求评审分析会议可依据实际情况采取现场会议、语音会议等方法进行，参会人员参与情况纳入绩效考评。（6） 需要部门领导帮助，需在2个工作日给指导或反馈处理方法。（7） 各部门人员根据上文职责认真履职，主动配合。（8） 对于提交到总部需求假如一周内未进行反馈处理计划或未根据反馈时间处理，需求管理员将该部分需求以邮件方法发送部门一级领导，抄送相关分管副总及总经理。5. 过程及结果资料附件1：需求文档附件2：需求变更文档附件3：问题提报单附件4：数据库结构说明文档（已经有，如有变动时进行更新）附件5：布署文档附件6：更新说明附件7：测试汇报附件8：系统用户操作手册（已经有，如有变动时进行更新）附件9：需求汇总表附件10：需求更新包附件11：需求提交情况统计表附件12：处理方案