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岗位评定手册

岗位评定定义
岗位评定是利用系统程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中影响作用，客观、正确地反应该岗位在企业中相对价值，为薪酬设计提供依据。
岗位评定目标
在实践中我们认识到：岗位价值≠任职人价值、岗位价值≠任职人实际贡献。对不一样岗位之间贡献价值，直接依据岗位职衔进行企业内外部比较是不完全正确，需要在岗位描述基础上，经过科学评价方法来确定岗位价值。

本岗位评定系统经过对岗位本身所含有特征（如对组织影响、责任范围、任职资格、环境条件等）进行评价，从而得出每个岗位在组织中相对价值，这种价值即能够了解为该岗位对组织预期贡献大小。

经过岗位评定达成以下四个关键目标：
1、在同一组织机构中确定合理岗位相对价值排序；
2、为制订公平合理薪酬结构提供可靠依据；
3、宏观了解岗位之间相互关系；
4、建立职员职业发展和继任数据库。

岗位评定原因选择
岗位可被定义为大家为达成某一估计结果而采取一系列活动(任务或责任)。然而，岗位间这些活动差异极大，所以需依据付酬理念和岗位关键价值表现选择能够评定全部岗位评定原因。
本岗位评定系统期望以简单、合乎逻辑理论和概念为基础，根据投入、参量和产出逻辑关系对全部岗位共相关键内容进行评定，以下图所表示：

投入、参量和产出关键原因以下图示例：

以上关键原因用于定量地衡量某一特定岗位每一项内容 ，每一个原因包含按层级划分标准和关键点。12原因按其相互作用效果又能够归纳为七大要素，以下图所表示：

在做岗位评定时，关键依据岗位说明书对岗位本身描述信息，首先判定每一个原因层级，然后得出每一个要素对应分值，最终得到岗位评定得分。依据岗位评定得分所在区间，能够确定岗位等级，得到企业岗位等级矩阵。

岗位评定原因原因标准和得分

要素一、对组织影响

等级
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
等级
规模
影响力
(见组织规模表)
1

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2

10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3

12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4

14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5

17
24
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108
115
122
129
136
143
151
6

20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7

23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8

26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9

29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10

32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11

35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12

38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
13

41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14

44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15

48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468

组织规模表（人民币：百万元）
等级
表 A
表B
表C
表D
表E
表F
销售/生产
（高附加值）
销售/特殊服务/装配加工（中附加值）
销售或贸易
（低附加值）
资产管理企业
保险企业
组织职员总数
销售额
销售额
销售额
总资产
保费收入
1

18

45

72

358

45

10
2
18
36
45
90
72
143
358
717
45
90
10
25
3
36
72
90
179
143
287
717
1,433
90
179
25
50
4
72
143
179
358
287
573
1,433
2,866
179
358
50
100
5
143
287
358
717
573
1,147
2,866
5,733
358
717
100
200
6
287
573
717
1,433
1,147
2,293
5,733
11,465
717
1,433
200
400
7
573
1,147
1,433
2,866
2,293
4,586
11,465
22,930
1,433
2,866
400
800
8
1,147
2,006
2,866
5,016
4,586
8,026
22,930
40,128
2,866
5,016
800
1,400
9
2,006
3,511
5,016
8,778
8,026
14,045
40,128
70,224
5,016
8,778
1,400
2,500
10
3,511
6,145
8,778
15,362
14,045
24,578
70,224
122,892
8,778
15,362
2,500
4,000
11
6,145
10,753
15,362
26,883
24,578
43,012
122,892
215,061
15,362
26,883
4,000
7,000
12
10,753
18,818
26,883
47,045
43,012
75,272
215,061
376,358
26,883
47,045
7,000
12,000
13
18,818
28,227
47,045
70,567
75,272
112,907
376,358
564,536
47,045
70,567
12,000
18,000
14
28,227
42,340
70,567
105,851
112,907
169,361
564,536
846,805
70,567
105,851
18,000
27,000
15
42,340
63,510
105,851
158,776
169,361
254,041
846,805
1,270,207
105,851
158,776
27,000
40,000
16
63,510
95,266
158,776
238,164
254,041
381,062
1,270,207
1,905,310
158,776
238,164
40,000
60,000
17
95,266
142,898
238,164
357,246
381,062
571,593
1,905,310
2,857,965
238,164
357,246
60,000
100,000
18
142,898
214,347
357,246
535,869
571,593
857,390
2,857,965
4,286,948
357,246
535,869
100,000
150,000
19
214,347
321,521
535,869
803,803
857,390
1,286,084
4,286,948
6,430,422
535,869
803,803
150,000
225,000
20
321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

对组织影响等级量表

该原因是衡量岗位在不一样功效/业务内对组织产生影响通常标准，表现组织期望该岗位对最终业绩结果影响程度和范围。
等级
等级描述
1
执岗人从事工作被主管仔细和连续地控制；极小影响
2
执岗人在事先清楚设定工作框架内活动，工作被主管仔细但非连续地控制；小影响
3
执岗人对关键结果而非细节受控工作负责；对工作领域有限影响
4
执岗人提出提议及/或担任对工作领域有部分影响工作，或执岗人担任对工作领域有些影响专业工作；对工作领域有些影响
5
执岗人协调、控制或发展对工作领域相关键影响工作
6
执岗人对职能部门/业务单位业绩负有有限影响；
或执岗人对工作领域相关键影响
7
执岗人对职能部门/业务单位业绩有部分影响
8
执岗人对职能部门/业务单位业绩相关键影响（该职能部门/业务单位最少对组织业绩有影响）
9
执岗人对一个对组织业绩有有限影响职能部门/业务单位负责；
或执岗人对部分对职能部门/业务单位业绩相关键影响活动负责（该职能部门/业务最少对组织业绩相关键影响）
10
执岗人对部分对组织业绩有部分影响职能部门/业务单位或活动负责
11
执岗人对一个对组织业绩相关键影响职能部门/业务单位负责；
或执岗人是一个对组织业绩相关键影响教授
12
在一个大企业里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其它组织强烈影响（具体政策、价格、财务战略、市场战略等）；
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑在程度13或14）相关键影响职能部门/业务单位负责；
或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑组织）
13
在一个大企业里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其它组织部分影响
14
组织首脑（假如组织在集团企业中，经过董事会战略研讨和泛泛政策说明路径，组织业绩可能受到影响；组织也可能接收集团企业部分服务，如财务、人事政策等，但不对组织产生什么影响）
15
组织首脑及董事会主席

等级描述释意

等级
组织首脑
对整个组织有影响
对职能部门/业务单位有影响
对工作领域有影响
教授影响
1
-
-
-
- 极小能够忽略影响
-
2
-
-
-
- 小（边缘/边界）影响
-
3
-
-
-
- 有限影响
-
4
-
-
-
-部分影响
- 某一领域有部分影响
5
-
-
-
- 关键影响
-某一领域相关键影响
6
-
-
- 有限影响
- 关键影响
-某一领域相关键影响
7
-
-
- 部分影响
-
- 对某一职能部门/业务单位有部分影响
8
-
-
-关键影响
-
-对某一职能部门/业务单位相关键影响
9
-
-有限影响
-关键影响
-
-对某一职能部门/业务单位相关键影响
10
-
-部分影响
-
-
- 对组织业绩有部分影响
11
-
-关键影响
-
-
-对组织业绩相关键/关键影响
12
- 受其它组织强烈影响组织首脑
- 关键影响或担任组织副首脑
-
-
-
13
-受其它组织部分影响组织首脑
-
-
-
-
14
- 组织首脑
-
-
-
-
15
- 组织首脑及董事会主席
-
-
-
-
备注：1、有限：关键是协调性质； 2、部分：通常为对非直接业绩达成有易于分辨贡献；
3、关键：较显著，常含有一线或主导性质； 4、关键：对完成关键业绩起到关键/显著作用。
要素二、监督管理

等级
1
2
3
4
等
级
下属种类
下属人
数（直接、
间接）
下属为担任同类或反复性工作职员
下属中包含专业人员但不包含管理人员
下属中既包含专业人员又包含低层或中层管理人员
下属中既包含专业人员又包含高层管理人员
1
0
10
10
10
10
2
1 - 10
20
25
30
35
3
11 - 50
30
35
40
45
4
51 - 200
40
45
50
55
5
201 - 1000
50
55
60
65
6
1001 - 5000
60
65
70
75
7
5001 - 10000
70
75
80
85
8
10001 - 50000
80
85
90
95
9
50000 -
90
95
100
105

备注：下属人数包含该岗位直接管理和间接管理之职员总人数

要素三、责任范围

等级
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
等
级

工作多样性

工作独立性
相同或
反复工作
多数同类工作
部分同类工作
一个职能领域内不一样工作
不一样职能领域内不一样工作
领导一个职能部门/业务单位
领导2个或多个职能部门/业务单位
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个系统关键工作
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中最少2个系统关键工作
组织首脑，全方面领导销售、制造或研发关键工作
1
职责清楚明确
持久受控
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
职责在有限框架
步步受控
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
职责遵照常规方法和实践
在关键步骤受控
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
职责遵照通常性指导
工作进程和绩效结果阶段性地接收检验
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
职责追随战略目标
对绩效负责并受控
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
职责追随组织目标
战略性受控
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
职责追随董事会目标
由董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150

工作多样性等级释意以下表：

该原因是衡量该岗位所从事工作活动范围和多样性 。
等级
等级描述
1
在同一职能部门或业务单位内,担任反复性工作
2
在同一职能部门或业务单位内,担任相同工作
3
在同一职能部门或业务单位内,担任多个相同工作
4
在同一职能部门或业务单位内,担任不一样工作
5
在不一样职能部门或业务单位内,担任不一样工作
6
领导一个职能部门或业务单位
7
领导多个职能部门或业务单位
8
领导组织单一条线工作
9
领导组织多个条线工作
10
全方面领导组织工作

工作独立性等级释意以下表：

该原因衡量对该岗位本身和下属工作作出决定和影响独立程度。
等级
等级描述
1
常常接收检验：工作过程分明-做什么,为何做, 何时做,那里做,怎样做全部很清楚说明并受监督；具体、反复性工作
2
在每一步骤接收检验：主管制订做什么,何时做和怎样做并在每一步骤进行监督；根据既定步骤工作，但有时需要依据情况做出适应性调整
3
在关键步骤接收检验：主管制订做什么和何时做并在关键步骤进行监督，遵照通常性指导，同时需要依据自已经验和灵活性提升效率
4
工作进程和绩效结果阶段性地接收检验：依据上级主管制订目标,任职人独立实施和负责实施结果
5
对绩效负责并受控：依据总体战略目标，在职能部门或业务单位内, 任职人制订做什么,为何做, 何时做,那里做和怎样做
6
战略性受控：任职人为组织制订做什么,为何做, 何时做,那里做和怎样做
7
董事会控制：依据集团董事会意见，任职人为集团制订全方面目标和政策

业务知识原因是加分项，等级释意以下表：

该原因衡量企业、市场对该岗位所要求知识程度和范围。
等级
等级描述
加分
1
基础知识和技能：遵照简单书面或口头指导，了解多种既定工作规程。能够阅读多种参考材料、提取信息并进行基础运算；
可能需会电脑输入或操作标准型号机器，包含检验、统计及张贴信息
5
2
宽泛行政或技术技能：能经过完成多个既定、多步骤规程来搜集、组织、查对、整理及/或分析数据；要求某个特定领域内宽泛知识；
可能需要操作愈加复杂设备，包含使用通用电脑软件，方便遵照既定标准提供产品和服务；
这种知识一旦掌握可稳定应用
10
3
精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内含有广泛知识，包含对于相关政策和规程了解，可遵照这些指导标准制订行动计划；能分析并诠释复杂信息，并可修改现有通例、规程或方法；
可能需要使用精密设备并接收全方面调试和操作培训
需要不停地学习才能确保在工作中熟练应用
15
4
精通专业领域：要求深入了解某项公认技术专长或某个专业领域内深层理论和现有操作方法；能利用优异知识和经验来创建新方法、方案和规程，其中包含全方面了解和将该知识利用于处理一个以上关键专业领域中实际问题
25
5
专业领域广博知识：广泛而深入了解若干相关专业领域或学科理论和方案；
能领悟并整合多个学科中关键信息，并在多个关键专业领域内进行利用
35
6
多元化专业知识：全方面了解多个学科并整合多个专业领域内关键信息或在研究方面有广泛实践经验；
要求含有相关企业各关键部门广泛理论和实践知识
40

要素四、沟通技巧

等级
1
2
3

沟通能力
等级
沟通频率
一般
关键
极关键
1
偶 尔
10
30
30
50
50
70
2
经 常
20
40
40
60
60
80
3
持 续
30
50
50
70
70
90

内部
外部
内部
外部
内部
外部

组织框架（内、外部性质）

等级
1
2
1
2
1
2

沟通技巧等级释意以下表：

该要素衡量该岗位在组织内外部沟通联络方面频率和所需能力。
原因名称
等级
等级描述
沟通能力
1
一般
沟通需要基础礼仪和交换信息
2
关键
沟通有费力性质，需要影响她人并和人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等
3
极关键
对整个组织极关键谈判和决定
沟通频率
1
偶然
一月几次
2
常常
有规律但非天天
3
连续
天天
组织框架
（内外部性质）
1
内部
沟通关键在组织内进行
2
外部
用户、消费者、当局

原因五、任职资格

该要素衡量该岗位对知识水平基础要求，和为胜任该岗位最少所应含有工作经验（实用性知识、技能和技术,包含以往全部能够直接应用相关工作经验和在职实际工作期间所取得相关工作经验）。

等级
1
2
3
4
5
6
7
8
等级
工作经验

教育背景
无需工作经验
熟悉标准化工作步骤，和/或会使用简单机器设备
需要经验处理比较专业事务和/或工具、机器设备
从事该岗位需要相关工作领域经验（从广度和/或深度上）
一项技术专门经验或广泛职能经验
深度和广度皆备职能经验，或部分跨职能管理经验
极深和极广职能经验，或大量跨职能管理经验
很丰富跨职能管理经验

（最少6个月）
（6个月到2年）
（2—5年）
（5—8年）
（8—）
（12—）
及以上
1
高中（中专）
及以下
15
30
45
60
75
90
105
120
2
大专
30
45
60
75
90
105
120
135
3
本科
45
60
75
90
105
120
135
150
4
硕士
60
75
90
105
120
135
150
165
5
博士
75
90
105
120
135
150
165
180

要素六、问题处理

等级
1
2
3
4
5
6
7
等级

复杂度

发明性
问题界定清楚
界定问题
通常需要界定问题
必需要界定问题
必需要界定问题
必需要界定问题
必需要界定问题
日常性质
有限难度
有些困难
难
复杂
大部分问题很复杂
大量时间花在很复杂多方面问题上
说明清楚
需要若干分析
需要部分分析
需要分析和调查
需要复杂大量
分析和具体调查
跨组织充足分析
常常性跨组织充足分析
1
不需要发明和发展；事事有规范
10
20
30
40
50
60
70
2
通常改善；基于现有方法
20
30
40
50
60
70
80
3
对现有方法和技术进行改善和发展；从先前内部职能经验中取得帮助
30
40
50
60
70
80
90
4
发明新方法和新技术；从先前内部组织经验中取得帮助
40
50
60
70
80
90
100
5
发明新多方面和复杂方法和技术；从先前外部组织经验中取得帮助
50
60
70
80
90
100
110
6
带有显著发展性质；全新发展，无任何先前经验或应用
60
70
80
90
100
110
120
7
高度科学发展
70
80
90
100
110
120
130

处理问题发明性等级释意以下表：

该原因衡量期望该岗位能提供发明性问题处理方法，包含观念、文化、管理、技术，如对工具、技巧和方法改良和更新；发明新技巧和方法；科学技术和市场上新发明。
等级
等级描述
1
不需要改良，按工作指南或规程工作即可
2
在工作范围内，更新管理或操作工具，技巧和方法
3
在职能部门或业务单位内， 改良管理或操作工具，技巧和方法
4
源至内部帮助，发明新技巧和方法
5
源至外来帮助，发明新技巧和方法
6
市场上新发明
7
科学和技术上新发明

处理问题复杂度等级释意以下表：

该原因衡量该岗位需要处理问题难易程度和所面临问题是否已经被明确界定。
等级
等级描述
1
按常规工作：常规性质，问题已被清楚确定，存在明确备选方案；通常已经有具体规程和技术支持，需遵照一份既定行动计划，在明确指示下例行公事
2
简单判定：问题单一（二选一），已确定，根据既定方法进行分析
3
有选择：问题类型多样，已确定，根据既定方法进行分析，并需要进行特定信息调查，选择多种行动方案时需加以判定
4
估计：研究对结果影响，必需首先确定问题，问题复杂，需要设计分析方法和进行细致信息调查
5
估计未来不确定要素：研究复杂要素和对结果影响，必需首先确定问题，问题多而很复杂，需要面对众多不确定原因和信息，使用特定方法论设计分析方法
6
横跨整个组织：必需首先确定问题，需要花很多时间处理复杂广泛问题，问题处理基础无章可循，需要设计方法论来处理这类问题
7
横跨多个组织：必需首先确定问题，需要花很多时间处理复杂广泛问题，问题处理基础无章可循，需要设计方法论来处理这类问题

要素七、环境条件

该要素衡量该岗位活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲惫情况，和工伤风险。

等级
1
2
等级
环境
风险
一般
艰苦
1
一般
10
20
2
高
20
30

附 件
岗位评定要素权重及得分区间一览表