工作分析基础手册范本.doc

第一某些：工作分析概述
一、工作分析定义
二、工作分析目
三、工作分析流程
工 四、工作分析运用功能
作 第二某些：组织设计
分 一、组织设计内容
析 1、组织设计程序和原则
手 2、组织构造设计
册 3、组织管理系统设计
目 第三某些：组织描述
录 一、组织描述基本程序
二、组织描述基本内容
1、部门基本资料
2、部门组织构造图
3、部门组织描述
4、附件一、附件二
第四某些：岗位设计
第五某些：岗位阐明书
一、岗位描述
二、岗位任职资格
三、附件（三、四）
四、附件（五）

第一某些 工作分析概述

一、工作分析有关术语阐明：
工作分析：工作分析是岗位调查、岗位分析、岗位评价和岗位分级等项活动总称。更确切

地说，它是公司事业各类劳动者工作岗位为对象，采用科学立法，通过系统岗位调查、岗位信息采集，以及岗位分析和岗位评价，完整地确认工作整体，收集、分析、综合各种关于工作信息一系列人事管理活动。工作分析是当代组织实行科学管理重要手段。工作分析可分为两大某些：组织描述和岗位描述。工作分析成果以组织描述、岗位阐明书形式把组织、岗位职责、权限、工作内容、工作程序和办法、执行原则、任职资格等信息以文献形式记录下来。

组织：就是指劳动者运用劳动资料作用于对象过程中，通过劳动分工与劳动协作所拟定互有关系。
组织设计：是对组织组织构造及其运营全过程和所有内容设定。
组织构造：全体员工为实现公司目的而进行分工合伙过程中，在职务范畴、责任、权力等方面所形成构造体系。
目的：
任务：任务是每时为达到一某一特定目的而进行一项活动。
职务：职务是对员工所承担工作任务性质和特点综合与概括。
责任：责任是指分内应做事。责任是员工依照劳动分工规定，在职责范畴内应尽义务。
职责：职责是指职务与职责统一，它是依照岗位性质和特点，对该岗位所有工作任务，从时间上、空间上所作出限定。
工作岗位：指在特定生产技术组织中，要一定期间内，由一名员工承担完毕若干项工作任务，并具备一定职务和责任、权限，就构成一种岗位。
工作：它有三种含义。1）泛指体力和脑力劳动活动；2）专指职业；3）特指若干项专门任务。
职业：它是指人们在社会中所从事作为重要生活来源某种工作。“工作”和“职业”重要区别在于其范畴不同，前者是不工作对称，其范畴很广，泛指人们劳动活动
过程；而后者范畴较窄，是特指人们所从事具备某种性质和特点劳动活动。
二、工作分析目（目的）
1. 实现以人为中心管理到以岗位为中心管理。
依照岗位设制和岗位质量规定，为公司每个岗位配备合格人员。从而使组织机构达到精简、统一、效能目，近而杜绝人员挥霍，增进公司生产效益提高。变化因人设岗弊端，实现以岗配人管理，达到定岗定编效果。
2. 明确组织目的，明确部门、岗位职责，界定工作权限，梳理工作流程 。
3. 组织构造和工作岗位再设计。通过工作分析，找出组织构造和岗位设制中存在问题，然后对组织构架和岗位作合理调节和再设计。
4.为人力资源调配、招聘以及绩效考核做铺垫。
通过工作分析，拟定部门及岗位职责、权限、工作环境、任职资格以及部门和岗位衡量原则。人力资源部可以依照编写组织描述和岗位阐明书进行人力资源合理调配，为整体招聘、绩效考核工作确立原则。
5. 部门、岗位评值以及任职资格评估
三、工作分析任务（内容）
1、组织设计
组织设计涉及组织构造设计和管理系统设计（详见组织设计）
2、组织描述
详细内容（详见组织描述）

3、岗位设计和岗位描述
详细内容（详见岗位设计和岗位描述）
4、岗位分析
5、岗位阐明书编制
编写程序和规格（详见岗位阐明书编写指引）
四、开展工作分析整体流程
（见流程图）
有关内容
原有岗位诊断找出问题
工作分析方案、筹划制定
工作分析手册编制
工作分析小构成立
任务分派
工作分析培训
开展工作分析整体流程

执行阶段

执行人
准备阶段

工作分析调查
工作分析面谈
结合人、事、岗位
进行分析与汇总

开展工作分析任务流程
执行人
公司战略目的拟定及分解
组织设计
组织结
构设计
管理系
统设计
组织描述
部门组织描述
职能组描述
任职资
格调查
岗位说
明书
岗位
描述
任职资
格描述
岗位评价与成果检讨

组织描述、岗位
阐明书提交备案

总经理或总经助理

总经理或总经助理

部门负责人

职能组负责人

部门负责人

工作分析小组各部门负责人

各部门负责人

四、工作分析功能运用
工作分析
甄选
培训
组织、岗位再设计
健全人力资源制度
职业生涯规划
工作评价
绩效考核
晋升与流动

第二某些 组织设计
组织构造设计
构造设计程序：
组织战略目的拟定
组织构造设计办法选取
组织管理系统规划
组织构造形成
专家评估与修订
组织架构拟定

三、组织设计办法
每个公司由于其所处内、外部环境不同，发展阶段不同和技术水平不同，其所选取组织构造模式自然也就不同。组织构造是实现公司目的和任务工具，公司应依照自身特点选取组织构造模式，这样可以充分调动各方面积极性，从而建立一种科学高效管理体系。
（范例1）职能式构造
总经理

市场营销部
管理运营部
信息技术部
质量管理部
财务会计部
人力资源部
行政后勤部
分公司
办事处

世哲学

职能式组织构造特性概括：
职能式构造组织构造，即各个管理层均有许多通 专业任务人员把关，通过职能部门在职权范畴内对下级发布指令，各职能部门直接对总经理负责。职能权力在于职能经理。
长处：1）部门稳定性强并且部门之间有较强独立性。
2）经营目的强调职能目的，权力在于职能经理，能较好发挥职能部门积极性。
3）可以勉励部门内规模经济，增进深层次技能提高；增进组织实现职能目的；
缺陷：1）对外界环境变化反映较慢。一种或少数几种产品时最优。
2）权力过于集中也许引起高层决策堆积、导线级超负荷；
3）部门间缺少横向协调与协作；
4）过于突出部门目的，导致部门对组织目的结识有限。
5）能同步进行各种项目能力不够。
（范例二）事业部构造
总经理
产品事业部1
产品事业部2
产品事业部3
研发
财务
制造
研发
财务
财务

事业部制组织构造模式特性概括：
事业部制其实是分权组织，或项目组织化构造，它以最后成果（利润）形成内在联系为根据，按项目或地区市场进行划分，统一进行项目研究开发、采购、生产、销售，使关于部门结合成一种相对独立利润中心，实行分权管理体制形式。强调流程作业，正式权力在项目经理。
长处：1）反映敏捷，能适应不稳定环境下高度变化；
2）产品责任、目的明确，利润实现环节清晰，从而能实现顾客较高满意度。
3）跨职能高度协调，使各分部适应不同产品、地区和顾客，团队意识强。
4）各项目之间决策分权，不同项目可以同步进行。
缺陷：1）组织构造稳定性不高。

2）经营目的分散，规定公司要有较强经济实力和整体运作能力。
3）失去了职能部门内部规模经济。
4）导致产品线之间缺少协调，失去了深度竞争和技术专业化；

（范例三）矩阵式构造：

总经理
研发
财务
制造
项目部1
项目部2

-

矩阵式构造模式特性概括：
这种组织构造模式除了以直线职能制垂直关系进行领导外，又成立了按特定任务划分横向组织，两者形成一种矩阵。其特点为：以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合基本，为了从事具备某一特点任务，公司从垂直领导各部门中把关于人员调集起来，构成横向领导工作组，参加人员在寻常工作方面接受本部门垂直领导，而在执行详细任务时接受横向组织负责人领导，正式权力在于职能与项目首脑联合。
长处：1）加强了管理体系纵向和横向联系，减少了中间环节，信息传递较快。
2）不同专业人员环绕共同目开展工作，不同项目间可以实现人力资源弹性共享。
3）适于在不拟定环境中进行复杂决策和经常性变革；
4）同等地强调项目和职能，为职能和生产技术改进提供许多机会；
5）可以实现较少不同项目同步进行。
缺陷：1）矩阵式高度不拟定性，只能进行少量项目同步开展。
2）容易导致多头领导，分工不清、责任不明确弊端。
（范例四）模仿分散管理制组织模式：
这是介于直线职能制和事业部制之间一种组织形式，它并不是真在公司中实行分散管理，而是模仿进行独立经营、单独核算，以达到改进经营管理目。这种体制按某种原则将公司提成许多“组织单位”，这些“组织单位”被子模仿当作是相对独立“事业”，拥有较大自主权，有自己管理机构，进行模仿性独立核算。
缺陷是各模仿单位不易考核，横向信息交流较差，容易产生矛盾。
组织管理系统设计
一、管理系统设计目：

组织管理系统设计是将公司人、事、责任结合在一起系统性工作，其目是：
1）保证组织目的有效达到。
2）通过管理系统设计将公司管理特性详细体现出来。
3）通过管理系统设计有效预测公司末来发展。
二、管理系统设计原则：
1、系统化：1）即在进行组织管理系统设计时即要考虑到公司战略目的、公司外部环境、还要考虑公司和内部环境，将公司人和事结合起来，进行综合、系统分析与评估。2）管理系统（涉及子系统）要保持一定持续性。
2、规范化：指管理系统要保证其科学性、专业化和程序化。
3、原则化：指管理原则、行为原则，“人”责任、条件、回报清晰，“事”规范、原则。
第三某些 组织描述
一、组织描述概述
组织管理是一种系统性、规范化非常强工作，要结合公司目的、人、事，将许多人组织起来，共同完毕战略目的。由于每个人家庭、学校和社会背景不同，学习、修养与看法各异，难以系统组织起来。因而只有在公司、部门目的显明而固定，竖向与横向关系、职责、权限清晰明确，才干使这许多人步调一致，同心合力，向着一种目的迈进，管理者才干做到指派清晰必定，才干随时纠正偏差，发挥组织最大功能。因而常需要书面文献表达出目的，规定出部门组织架构，规定各部门职责、权限、工作要点，阐明横与竖之间关系，使部门员工理解工作行为规范、部门运营状况，以高效率完毕负责工作，共同实现既订目的。这种系统化书面文献称之为组织描述。
二、组织描述基本内容
（见图）
部门基本状况
部门概述 部门存在目
部门目的
部门组织描述 部门架构
部门工作范畴和性质
部门描述 部门职责
组织描述 部门业绩衡量原则
其他信息
职能组存在目、目的
业绩衡量原则
职能组描述 职能组架构
工作范畴和性质
职责、权限
三、部门开展组织描述流程（环节）

组织是为了完毕一定目的而存在，因而各部门一方面要明了公司战略目的及任务，并层层分解到部、室，然后部门依照部门目的拟定自己定位以及部门基本工作内容、工作流程，制定部门组织描述。在进行组织描述之前必要完毕如下程序。
战略目的
部门目的
岗位任务

目的分解 任务分解
当这一程序完毕后咱们就可以按一定环节进行部门组织描述：在公司事业目的明确制定并分解到各职能科室前提下，然后以部为单位，对部门存在目、目的、工作性质和范畴、部门基本工作内容、岗位设立等内容进行明确阐述，最后各科室依照层级分解成果制定本科室组织描述，以此分清部门职责和工作内容，提高管理效率。
部门开展组织描述环节：
1．依照公司战略规划和年度事业筹划，制定各本部事业筹划并分解到各部门。
⑴．公司战略规划修改；⑵．公司年度事业筹划制定；
⑶．各本部年度事业筹划制定。
2．明确部门目的和定位，制定部门组织描述。
每个部门均有其存在目和意义，否则组织设计及人力配备即无存在价值，反言之，若某一部门没有明确合理工作目的、方略、方案可努力，但尚有一大堆人员支领薪酬，则该部门必为无效率人群集合体，无法保证公司发展。
部门组织描述内容涉及：1）部门存在目；
⑵．部门综合目的（方略）；
⑶．工作性质和范畴；⑷．组织描述
⑸．部门基本工作内容界定汇总①以部为单位，对部门所属基本工作内容进行界定和明晰；②层级分解到各科室。
⑹．组织构架
（流程图）
部 门 目
标 确 立

工 作 分
析 调 查

部门组织描述
制定与职责划分

职能组组织描述
制定与职责划分

组织描述
文献形成

YES
no
专家审查
与修订
部门基本工作
汇总与明晰
部本门组织
架构确立
NO

（注：在工作分析过程中，各部门管理人员按照筹划开展和完毕本部门组织描述制定，工作分析小组协助推动，人力资源部提供培训和技术支持。）
四、部门组织描述格式
1．附件一：部门组织描述举例《人力资源部组织描述》
2．附件二：科室组织描述举例《培训中心组织描述》

（附件一） 人力资源部组织描述

一、部门概述
1、基本资料
部门名称：人力资源部
上级部门（或对谁负责）：总经理
部门本职：对人力资源管理工作进行管理；为组织经营管理和员工管理提供专 职、专业、高效集中化服务，以保证公司人力资源竞力和持续性。
2、部门存在目（意义）：
1）贯彻公司以人为本理念；
2）通过建立专业及高效人力资源管理部门，提高公司人力资源管理有效性，
满足公司现时及将来发展需要。
3、部门目的：
通过提供专业技能和服务，创造一种抱负工作环境来协助公司吸引、发展和保存
先进人才，以保证公司具备最先进员工和最有效组织机构以不断提高劳动生产率，
保证客户、员工及股东利益。
二、组织构造图：
人力资源部经理

薪酬福利组
规划、招聘与培训组

三、部门描述：
1、工作性质和范畴
人力资源部是公司人力资源管理工作展开管理部门，是有关政策和程序制定者及实行督导者。其范畴涉及：组织构造管理、人力资源筹划、招聘和选取、人力资源开发、薪酬和福利、员工安全和健康、人力资源研究。
2、人力资源部基本工作内容

规 划 及 招 聘 科
薪 酬 福 利 科
培 训 中 心
l 人力资源规划表
l 人员筹划批准
l 面试
l 档案关系转移
l 辞职面谈
l 人头数月报
l 员工升职手续
l 招聘广告
l 体格检查
l 员工聘任合同
l 组织机构研究管理和年度评审
l 应聘信筛选
l 发录取告知
l 试用期管理
l 员工名片、医疗卡、工作证
l 职称评聘
l 人员调配
l 人事管理政策指引
l 干部选拔考察
l 员工操守（业务守则、保密原则、 处分规定）
l 员工意见调查及跟进活动
l 普通告知、告示
l 待岗人员管理
l 员工出国护照、签证手续和待遇
l 薪酬调查
l 非本地员工待遇
l 顾问待遇
l 医疗
l 法定保险
l 加班费
l 考勤和假期管理
l 生活补贴
l 住房补贴及住房公积金 l 其她商业保险
l 员工工伤、死亡福利
l 特别奖
l 外借员工待遇
l 劳动工资报表
l 个人收入所得税
l 员工特别待遇管理
l 员工退休福利
l 出差待遇
l 薪酬管理
l 员工出国待遇

l 本部培训筹划
l 组织和联系培训项目
l 课程评估记录及归档
l 培训档案建立和管理
l 员工事业发展筹划
l 培训筹划和预算
l 大学毕业生、研究生学习
l 员工迎新导向培训
l 培训鉴定和跟踪
l 员工进修支助

3、重要职责
1）制定、执行、调节公司人力资源发展规划；
2）制定人力资源管理政策及运作程序；
3）政策解释和运作程序执行状况检查；
4）公司人力资源招聘、调配、管理和开发；
5）奖惩考核和绩效管理；
6）劳动用工管理和人事档案管理；

7）物业经营分公司人力资源管理协调工作；
8）为每一种职能部门领导者及其部门提供专业人力资源管理指引、支持和服务。
9）不断进行人力资源调研工作，使公司人力资源管理政策符合法律规定，以及
保持良好竞争力。
4、业绩衡量原则

5、其他信息
1）工作规定：

2）工作难点：

3）工作禁忌：

（附件二） 培训组描述
一、培训组概述
1、基本资料：
职能组名称：培训中心
上级部门：人力资源部
部门本职：为公司发展制定教诲政策、程序指引和培训服务，使员工满足当前、 将来发展。
2、职能组存在目
1）贯彻公司以人为本理念
2）通过建立一种专业高效教诲部门，为全公司各部门员工、网络人员以及客户提供必要培训服务。
3、职能组目的：
1）通过建立一套完善培训体系，使咱们员工、网络人员在当前和将来可以得到有效培训，保证公司人力资源可以支持公司目的达到。
2）通过对客户培训，让客户对咱们产品、服务满意。

二、职能组构造：
培训中心

三、培训组组织描述
1、工作性质和范畴：
培训中心是以全公司员工教诲为主，兼顾网络人员和客户培训教诲管理部门，是教诲政策、程序制定者和实行者。其工作范畴涉及：培训筹划制定和实行；人员能力培训、确认；培训设施使用与管理；培训档案管理。
2、培训组重要工作内容
1）本部培训筹划
2）组织和联系培训项目
3）课程评估记录及归档

4）培训档案建立和管理
5）员工事业发展筹划员工进修支助
6）培训筹划和预算
7）大学毕业生、研究生学习
8）员工迎新导向培训
9）培训鉴定和跟踪
3、重要职责：
1）建立一套完善培训体系，为员工培训提供明确指引。
2）制定、执行和调节公司培训筹划。
3）对员工、网络人员及客户培训规定提供支持服务。
4）合理使用和管理培训中心教学设施
4、职能组业绩衡量原则

5、其他信息
1）工作规定：

2）工作难点

3）工作禁忌：

第四某些 岗位描述

一、岗位描述概述
1、 岗位阐明书编写根据是在组织描述和岗位调查基本上进行。依照问卷调查分析成果，对该岗位涉及内容进行整顿和归类。“岗位描述”文献中普通涉及岗位基本信息、岗位环境（上下级、内外客户）工作描述、工作职责、工作衡量原则、职业发展等六个方面信息。
2、合用范畴：
合用于工作分析问卷调查办法所获资料整顿。
3、注意点：
1）岗位描述项目分类可依照详细状况有所不同；
2）岗位描述内容可根据组织描述目的加以调节。
3）内容要简要扼要，采用用规范术语，不要有过多描述性语言，以便突出主题；
4）编写描述时，可参照被调查人工作日记和工作总结。
5）职务阐明书运用统一格式，注意整体协调，详细形式可见范例。
二、岗位阐明书基本框架:
工作性质
工作描述 工作环境
基本资料 常规性工作
岗位描述 职责
衡量原则
职业发展

岗位阐明书

任职资格界定

三、岗位描述流程

有关资料 有关内容

岗 位 调 查
岗位调查表 任务：以部门为单位进行岗位调查
执行：部门负责人

调查资料分析与汇总
任务：岗位调查资料分析汇总 调查谈话样本 执行：部门负责人

岗位就明书编制
任务：编写岗位阐明书
有关指引 执行：部门负责人或指派专人

检查与修订
任务：岗位阐明书
有关指引 执行：部门负责人和工作分析小组

提交人力资源部备案

四、岗位描述范例
招聘专人岗位描述
岗位名称：招聘专人
所属部门：人力资源部
直接上级：人力资源部经理
岗位编号：HR—
工资级别：
工作目：为公司招聘先进、适当人才。
工作要点：
1、制定和执行公司招聘筹划
2、制定、完善和监督执行公司招聘
3、安排面试人员面试工作

工作规定：
认真负责、有筹划性、热情周到
工作职责：
1、依照公司发展状况，提出人员招聘筹划；
2、执行公司招聘筹划；
3、制定、完善和监督执行公司招聘制度；
4、与辞职人员面谈，理解分析因素并做出分析报告；
5、每月5日前编制公司上月度公司员工异动报表和分析报告；
6、制定面试工作流程；
7、安排面试人员面试工作；
8、应聘人员材料管理；
9、应聘人员材料、证书鉴别；
10、负责建立公司人才库；完毕直接上级交给所有工作任务；
工作衡量原则：
1、工作筹划（目的）完毕状况；
2、上交报表和报告时效性和建设性；
3、员工异动报表精确率和及时率；
4、未及时解决有关资料率；
5、招聘筹划准时完毕率；
6、内部服务满意度。
工作难点：如何提供详尽工作报告。
工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效向应聘者简介公司状况。
职业发展道路： 招聘经理、 人力资源部经理。
五、岗位任职资格编写规定
岗位任职资格编写根据是工作问卷分析成果。“任职资格规定”文献中普通涉及基本信息、知识素质规定、心理素质规定和综合素质规定等。
1、使用解说：
任职资格规定在招聘和制定员工发展筹划时应用最多。任职资格规定应比较完整，涉及生理规定、教诲背景及培训、工作经验、所需知识和技能、其他规定等内容。
2、注意点：
1）只写明与完毕岗位工作有关资格规定。特别要注意，不要将与岗位无关资格规定也写在任职资格规定中。例如实例中，由于“招聘专人”经常要参加招聘会、进行公司招聘宣传等，因此对形象有一定规定。而对于一种技术开发人员，这些规定是没有必要。因而可以依照实际状况进行删简，对于非对外性岗位，“生理规定”项其中某些某些可以省略。
2）在编写时，要注意文字描述清晰、完整，内容简要扼要；
3）任职资格规定要有可操作性。
3、范例：（招聘专人任职资格）
（一）生理规定
1、年龄：25岁至35岁 性别：不限

2、身高：女性：1.55M------1.70米 男性：1.60M------1.85M
3、体重：与身高成比例，在合理范畴内均可
4、听力：正常视力：矫正视力正常
5、健康状况：无残疾、无传染病
6、外貌：无畸形，出众更佳
7、声音：普通话发音原则、语音和语速正常
（二）教诲背景及培训
1、学历规定：公司管理或有关专业本科，大专需从事本专业工作3年以上。
2、培训：接受过系统人力资源管理培训。
3、英文水平：达到国家四级水平；
4、计算机水平：纯熟使用WINDOWS和MS OFFICE系列。
（三）工作经验
1、3年以上大型公司人力资源管理或有关工作经验；
2、专业背景规定： 曾从事人事招聘工作2年以上；
3、以往工作经历中没有严重错误记录。
（四）所需知识和技
1、理解国家人事政策和劳资政策；
2、掌握人力资源管理基本理论；
3、语言表达能力：可以精确、清晰、生动地向应聘者简介公司状况；并精确、巧妙地解答
应聘者提出各种问题。
4、文字表述能力： 可以精确、迅速将但愿表达内容用文字表述出来，对文字描述
敏感。
5、观测能力：可以不久把握应聘者心理。
6、逻辑解决能力：可以将多相并行事务安排谨谨有条。
7、独立工作能力强，可以独立完毕布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评
等任务；工作认真细心，能认真保管好各类招聘有关材料。
（五）其她规定：
1、保密规定高；
2、必要时加班、出差；
3、不可请一种月以上假期。

第五某些 编制岗位阐明书
依照已经完毕岗位描述和岗位任职资格，咱们按照规定格式将需要信息汇
集于岗位阐明书中。
一、编制中也许存在问题：
在岗位阐明书中，对工作描述容易浮现两种倾向：
第一种倾向就是把各种工作内容、职责等尽量地详细描述出来；
第二种倾向就是过于简略。
第一种状况下，岗位工作界定得太清晰则也许使员工有“各扫门前雪”心理，不利

于协作；第二种状况下，过于简略则易流于形式，起不到岗位阐明作用。
二、解决对策：
1）因而对于非常详细、独立工作，如生产线操作工，可以非常详细地描述其工作内
容与职责；
2）对于科室员工，在明确重要职责同步，应留出一定模糊空间，容许交叉，以保
部门目的完毕。
三、岗位阐明书编写参照格式（招聘专人）

岗位基本状况
岗位
招聘专人
岗位编号

部门
人力资源部
级别

岗位环境
直接上级

直接下级

内部客户
全体员工