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职员职业发展手册

目 录
序言 3
第一章 职级系统介绍 4
1.1 岗位分类 4
1.2 发展序列分类 4
第二章 熟悉中成长—入职篇 8
2.1新职员入职培训 8
2.2 试用期管理 8
第三章 成长线路设计—发展篇 10
3.1 纵向发展 10
3.2 横向发展 11
3.3 发展和培训计划制订 12
3.4 个人职业发展步骤 14
第四章 做最优异实践者—成就篇 15
4.1 绩效激励制度 15
4.2 经理人培训计划 16
4.3 技术教授培训计划 17
第五章 以责任寻求共进 18
第六章 附录 19
6.1 同意权和修订权 19
6.2 附件 19
序言
欢迎加盟某集团！您将在这里开始一段全新职业经历。经过十年拼搏，某集团已经取得了巨大成功，而且正在向多元化、国际化方向前进。企业发展和职员努力是分不开，某期望能够为职员提供一个良好平台，和职员共同发展。
不管对职员，还是对企业而言，职业发展管理全部至关关键。个人职业发展很大部分和职员个人努力息息相关，职员个人应该负担50%以上自我职业发展责任，只有职员个人不停进取、努力工作和学习，才能在企业职业发展道路上不停前进；同时，企业负担约25%责任，关键是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给培训支持；职员直接管理上级负担约25%责任，关键是辅助职员制订发展计划和培训计划。
广大某职员主动进取、不懈拼搏造就了某集团现在辉煌，企业认为职员是最宝贵财富，是创新源泉。本《职员职业发展手册》正是为了明确在职员职业发展道路上企业负担责任，致力于表示企业对职员支持和尊重。
所以企业除了为职员提供合理薪酬，更向职员提供了大量培训和发展机会。在这里您将能根据多个路径来计划您职业生涯，并得到相关培训支持。在这里您将接收、融入并推广主动、健康生活理念，在发展事业同时发展您人生！
在此刻，让我们共同切记某集团宗旨和经营理念：
宗旨
追求卓越 奉献社会
经营理念
诚，“诚”字当头，以诚相待
信， 信用，信义为本
正， 正当正当经营
一， 事事争创一流
第一章 职级系统介绍
首先，您需要了解某企业职级系统。某职级系统是某职业发展计划关键基础，它依据岗位性质不一样，把岗位进行分类并设定对应发展等级序列，同时针对具体岗位设定了等级发展区间。
1.1 岗位分类
某职业发展计划将全部岗位分成六类：管理类、通用类、营销类、技术类、生产类和研发类。
（1） 管理类岗位指企业总部含有行政管理职责各级岗位，包含总裁、总裁助理、总经理、副总经理、各部门经理、办公室主任、部门副经理、部门经理助理。
（2） 通用类岗位包含企业人力资源、办公室、财务、CI、发展、广告、国际业务、监察、审计、证券、期货和对外贸易等部门一般职员岗位，还包含其它部门文员岗位。具体又可分为三类：
u 财务类：包含财务、审计；
u 人事行政类：包含人力资源、办公室；
u 业务发展类：包含CI、发展、广告、国际业务、监察、证券、期货和对外贸易部、其它部门文员岗位等。
（3） 营销类岗位指市场部营销代表和服务代表岗位
（4） 技术类岗位指品管部门、原料部门和市场部技术人员岗位
（5） 生产类岗位指生产部门生产人员岗位
（6） 研发类岗位指研究所研究人员岗位
1.2 发展序列分类
某职业发展计划设置了六个发展序列：管理、通用、营销、技术、生产和研发序列，分别对应管理类、通用类、营销类、技术类、生产类和研发类岗位。
每个发展序列全部有对应职级分布。依据具体岗位性质、经验技能要求、职责大小等不一样，每个岗位所覆盖职级不一样。（具体见附件《某集团岗位职级对应表》）
（1） 管理序列分为总裁级、高级管理者(MA)、 中级管理者(MB)、初级管理者(MC)四层，具体包含总裁级8个等级，MA、MB、MC各14个等级。
u 总裁级，应含有极强计划、组织和协调能力，含有很强战略思索能力，开阔国际视野，和丰富企业管理经验。
u 经理MA层,应含有很强计划、组织和协调能力，而且有十分丰富管理工作经验，知识结构系统且知识面宽广。
u 经理MB层，应含有较强计划、组织和协调能力，而且有较丰富管理工作经验，知识结构比较全方面。
u 经理MC层，应含有一定计划、组织和协调能力，而且有一定管理工作经验，知识结构以所在领域专业知识为主。
（2） 通用序列分为GA、GB、GC、GD、GE五层，其中每层包含10个等级。
u 职员GA层，有相当丰富相关工作经验，在本专业领域及其相关领域全部有较深造诣，能够发明性地处理十分复杂问题，业绩突出，能够给企业发展带来显著贡献。
u 职员GB层，有较丰富相关工作经验，专业知识和相关技能胜任本职员作，而且能够独立处理复杂问题，含有良好工作业绩表现。
u 职员GC层，有一定相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少工作指导，能够独立处理较高难度问题。
u 职员GD层，有较少相关工作经验，基础含有岗位所需专业知识和相关技能，能够在上级指导下处理有一定难度问题。
u 职员GE层，对相关业务较为陌生，基础没有相关工作经验，岗位所需专业知识和相关技能仍有待考察， 负责是日常步骤性工作。
（3） 营销序列分为SA、SB、SC、SD、SE五层，其中每层包含10个等级。
u 职员SA层，有相当丰富营销工作经验，含有突出市场开拓能力，能够发明性地处理十分复杂问题，业绩突出，能够给企业发展带来显著贡献。
u 职员SB层，有较丰富营销工作经验，专业知识和技能能够胜任本职员作，含有很强市场开拓能力，而且能够独立处理复杂问题，含有良好工作业绩表现。
u 职员SC层，有一定营销工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少工作指导，能够独立地完成营销任务。
u 职员SD层，有较少营销工作经验，基础含有岗位所需专业知识和相关技能，能够在上级指导下完成相关营销任务。
u 职员SE层，对营销业务较为陌生，基础没有营销工作经验，岗位所需专业知识和相关技能仍有待考察， 负责是日常步骤性工作。
（4） 技术序列分为TA、TB、TC、TD、TE五层，其中每层包含10个等级。
u 职员TA层，有相当丰富技术工作经验，在本专业领域及其相关领域全部有较深造诣，能够发明性地处理十分复杂问题，业绩突出，能够给企业发展带来显著贡献。
u 职员TB层，有较丰富技术工作经验，专业技术知识和相关技能能够胜任本职员作，而且能够独立处理复杂问题，含有良好工作业绩表现。
u 职员TC层，有一定技术工作经验，专业技术知识和相关技能满足工作需要，需要较少工作指导，能够独立处理较高难度问题。
u 职员TD层，有较少技术工作经验，基础含有岗位所需专业技术知识和相关技能，能够在上级指导下处理有一定难度问题。
u 职员TE层，对相关业务较为陌生，基础没有相关工作经验，岗位所需专业技术知识和相关技能仍有待考察， 负责是日常步骤性工作。
（5） 生产序列分为PA、PB、PC、PD、PE五层，其中每层包含10个等级。
u 职员PA层，有相当丰富生产工作经验，在本专业领域及其相关领域全部有较深造诣，能够发明性地处理十分复杂问题，业绩突出，能够给企业发展带来显著贡献。
u 职员PB层，有较丰富生产工作经验，专业知识和相关技能能够胜任本职员作，而且能够独立处理复杂问题，含有良好工作业绩表现。
u 职员PC层，有一定生产工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少工作指导，能够独立处理较高难度问题。
u 职员PD层，有较少生产工作经验，基础含有岗位所需专业知识和相关技能，能够在上级指导下处理有一定难度问题。
u 职员PE层，对生产业务较为陌生，基础没有生产工作经验，岗位所需专业知识和相关技能仍有待考察，负责是日常步骤性工作。
（6） 研究序列分为RA、RB、RC、RD、RE五层，其中每层包含10个等级。
u 职员RA层，在本研究领域及其相关领域全部有较深造诣，能很好组织人员进行科研攻关，并给企业发展带来突出贡献。
u 职员RB层，有丰富科研工作经验， 含有良好从事科研素质和专业知识，能独立地进行深入科研工作。
u 职员RC层，有相当科研工作经验，含有很好科研素质和专业知识，能够较独立地进行科研工作。
u 职员RD层，有较少科研工作经验，含有基础科研素质和专业知识，能够在上级指导下从事辅助性科研工作。
u 职员RE层，对科研业务较为陌生，基础没有相关工作经验，岗位所需专业知识和相关技能仍有待考察，负责是日常步骤性工作。
第二章 熟悉中成长—入职篇
从入职第一天起，您就步入了某企业职业发展通道，您首先将接收到新职员入职培训并度过试用期。
2.1新职员入职培训
新职员入职培训在职员到岗后1周内进行，关键内容包含：
（1） 企业文化培训
企业文化精神层包含企业创始人介绍、企业发展历程、企业理念等。其中，我们会突出介绍某“诚、信、正、一”企业文化。职员将在多个小时内了解某企业企业精神，使自己立即融入企业工作环境。
企业文化制度层关键讲解企业组织结构及和职员最直接关系规章制度。这些制度不是为了约束职员自由和创新，而是为了给大家发明一个真正充满活力有序工作环境。
企业文化物质层关键讲解某企业视觉识别所用标识意义和使用场所。
（2） 工作职责培训
新职员需要了解《职员手册》、《质量管理手册》中和岗位相关文件及程序文件、企业产品、所担任业务工作介绍等。除了阅读相关文件，其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通和教导。
注：相关培训具体情况，请参阅《某集团培训管理措施》
2.2 试用期管理
每位新入职职员在成为正式职员之前全部要经历1-6个月试用期，一般职员岗位通常为2个月，管理岗位通常为3个月。试用期实际上是职员和企业相互熟悉一段时间，企业期望一切适合某集团职员能珍视这段时间锻炼机会，主动进取，克服不适感。企业也会采取有效手段帮助新职员成为合格正式职员。
试用时人力资源部将向试用职员上级发出《新职员试用通知书》，具体介绍新职员在招聘过程及培训中具体表现，提醒部门经理应在试用期内对职员关键考察内容。
各试用职员上级在试用期中对新职员进行严格细致观察使用，在工作能力、态度、业绩、实施指令程度、团体合作、企业文化认同、本身学习提升、遵守工作规则等各方面向新职员提出具体要求，并进行监督检验。
注：相关试用期具体情况，请参阅某集团人事管理制度中试用期相关要求
第三章 成长线路设计—发展篇
尊重职员，尊重职员选择发展方向，帮助职员发展是某集团恪守信条。某集团为职员设计了纵向发展、横向发展职业发展道路（图所表示）。在企业结构趋于扁平化今天，职员满足感将不仅仅来自传统行政等级晋升，而且还来自职级上升（伴随薪资上调）、技术水平提升、专业水平提升、管理技能提升等多个方面。
横向发展

纵向 发展

职员职业发展示意图

经过纵向和横向发展，企业丰富了职员职业发展通路，使职员取得了更多发展机会，激励职员主动上进，努力工作，朝自己理想职业目标发展。
3.1 纵向发展
在某集团职业发展体系里，纵向发展指是传统晋升道路，即行政管理等级晋升。企业激励职员努力工作，在管理类岗位出现职位空缺前提下，工作勤奋、表现出色、能力出色职员将取得优先晋升和发展机会，企业实施竞争上岗、择优录用制度。具体晋升条件以下：
u 含有良好职业道德；
u 个人工作能力优异，工作绩效显著；
u 年度考评成绩处于企业整体中上水平；
u 对相关职务工作内容充足了解，并表现出职务爱好；
u 含有其它和职务要求相关综合能力；
u 已参与过拟晋升职务需接收系列培训，成绩合格；
u 达成拟晋升职务所要求工作阅历要求。
另外，企业要求职员在晋升至总部部门经理及以上职位前，标准上须在子企业对应部门任职十二个月以上。特殊情况需要总裁同意。
3.2 横向发展
传统晋升道路即行政管理等级晋升机会毕竟是有限，为了满足更多职员发展要求，在某集团职业发展体系里，设计了横向发展路径。横向发展路径分为两种方法：同岗位职级调整、岗位调整。
3.2.1同岗位职级调整
依据职员工作表现，在本序列本岗位上职员职级会做出对应调整，对应薪酬也会做出调整。同岗位职级调整关键取决于职员绩效水平和个人能力提升。
3.2.2 岗位调整
绩效符合企业要求并主动要求上进职员有机会得到不一样职责范围内工作岗位。岗位调整包含轮岗、换岗。岗位调整，往往也伴伴随责任加大、工作任务丰富化。这么轮岗、换岗不仅仅局限于本发展序列，对于有爱好向其它序列方向发展职员，某集团激励职员针对自己专长提出横向发展要求，也激励职员发展自己多重技能。在新岗位上，职员将在专业知识上有新提升，同时工作任务会愈加丰富，从而经过多岗位锻炼成为一专多能人才。
各序列职员能够轮换岗位以下，
（1） 生产序列职员除了在生产序列发展以外能够选择到营销序列和通用序列发展，有技术专长生产类职员也被激励向技术类岗位移动。
（2） 营销序列职员除了在营销序列发展以外能够选择技术序列和通用序列发展。
（3） 技术序列职员除了在技术序列发展以外能够选择营销序列和研究序列发展。
（4） 研究序列职员除了在研究序列发展以外能够选择营销序列和技术序列发展。
（5） 管理序列职员基础在本序列发展，岗位轮换通常在本序列进行。
（6） 通用序列职员中
u 财务类：财务和审计之间能够换岗轮岗，也能够选择业务发展类中证券、发展岗位。
u 人事行政类：关键在人事行政类内选择岗位轮换机会，企业激励职员在高绩效地完成本职员作后寻求新发展空间，部门经理将负责具体协调工作。
u 业务发展类：业务发展类里岗位较多，岗位轮换机会能够依据职员具体能力和爱好去考虑。
企业采取内部招聘方法向职员提供换岗机会，企业全部招聘信息会在办公信息平台上优先向内部职员公布。同时，假如职员本人有在其它工作领域发展爱好，也能够向人力资源部提出申请，在结合个人爱好和企业工作需要基础上，能够参考内部招聘步骤进行操作，向职员提供步入新工作岗位机会。
企业会结合个人发展需要,每十二个月安排部分职员跨部门、跨企业轮岗,使职员充足了解子企业及其它部门实际业务运作，有利于加强职员对企业整体业务了解从而提升整个企业内部沟通和整体运作。每十二个月轮岗职员百分比能够在10-30%之间，轮岗时间依据实际情况安排，通常在3-6个月左右。
3.3 发展和培训计划制订
在某集团，职员经过勤奋工作除了能够取得薪金、享受福利以外，更能够得到企业适时提供培训和发展机会。个人发展和培训计划应由每位职员和上级一起依据个人工作发展需要而制订。
3.3.1 个人发展计划
某集团给每位职员一个发展空间，将形成主动推进力量。不过，对职业发展负关键责任仍然是职员自己。职员在制订个人发展计划时可参考以下步骤：
步骤一：了解某集团业务目标；
步骤二：参考部门策略和发展计划；
步骤三：依据岗位需求拟订工作中关键目标并和直接上级形成共识；
步骤四：在拟订关键工作目标后清楚对应衡量标准和实施计划；
步骤五：定时检验进展情况，并依据实际情况修正计划；
步骤六：基于工作表现考评结果和直接上级共同约定发展和培训计划。
3.3.2 培训计划
为深入了解企业，适应岗位职责要求，职员可申请或被指定参与企业内部举行多种培训课程，课程类别关键有：
（1） 通用类培训。指利用企业内外培训资源组织开展全员适用通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、经营管理知识、时间管理、沟通技巧、团体建设、专题训练等。
（2） 专业类培训。指利用企业内外培训资源开展和业务、技术相关知识和技能培训，包含养殖业知识、饲料知识、新型原料知识、营销知识等。
具体培训计划制订采取由下至上和由上至下相结合方法。
由下至上步骤是：
步骤一：参考职员现在和期望工作业绩；
步骤二：参考职员所在岗位（或潜在岗位）所需知识技能；
步骤三：选择课程并起草培训计划；
步骤四：和上级讨论个人培训计划草案；
步骤五：落实培训计划并交上级同意；
步骤六：实践已同意计划，并在完成课程后，和上级评定成效。
由上至下步骤是：
步骤一：人力资源部和部门经理交流各岗位所需能力；
步骤二：讨论要提升所需技能需进行培训项目；
步骤三：结合岗位KPI判定培训内容能否对职员业绩产生正面影响；
步骤四：制订培训计划，由部门经理和职员进行交流探讨；
步骤五：实践已同意计划，并在完成课程后，和职员一起评定成效。
3.4 个人职业发展步骤
3.4.1 新职员转正定级
在试用期时，新职员序列等级由人力资源部比照正式职员初步确定。依据试用期考评结果，对新职员进行转正、确定序列和等级，具体见附则中基层、中层、高层职员转正定级申请表。
3.4.2 转岗
职员在任何时候全部能够提出转岗申请，具体见附则中转岗申请表。
企业依据需要对空缺职位进行内部招聘，全部含有条件职员全部能够应聘，具体见附则中内部招聘步骤图。
内部职员应聘成功或职员转岗申请得到同意后，到新岗位试用期为30天，司龄顺延。依据试用期考评结果，对职员进行转正、确定序列和等级，具体参见附则中基层、中层、高层职员转正定级表；若未转正者，则由人力资源部提出处理意见。
3.4.3同岗位职级调整
对于年度绩效考评连续两年达成B级职员、十二个月达成A级职员可在本人所在职业发展序列中晋升一级；对于年度绩效考评达成S级职员可在本人所在职业发展序列中晋升两级；对于年度绩效考评成绩为C级职员则在本人所在职业发展序列中降一个等级。
年度绩效考评等级为C级职员提议培训和转岗，或在原岗位留用但职业发展等级降一级，并对应调整标准工资等级；年度绩效考评等级为D级或连续两年年度绩效考评等级为C级职员应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参考当地最低工资标准。
职员经过国家对应资格或评级考试获取证书后，能够酌情给予升级激励。
企业安排职员轮岗时，在轮岗期内，等级通常不变动。
3.4.4 行政等级晋升
参考企业干部选拔要求。
第四章 做最优异实践者—成就篇
4.1 绩效激励制度
每个工作年度终止之前，依据各自考评标准，部门经理全部会和职员共同回顾总结十二个月来工作业绩，明确职员职业发展短期目标和长久目标，同时考察职员工作能力和态度，制订达成职业发展目标计划。
企业将依据职员在下图中位置提供对应支持。

符合要求
态度和工作能力
低
高
高
培训发展
培训发展
内部转岗

降级/解聘
培训发展，给予更大责任

培训发展
培训发展
内部转岗
给予更大责任
培训发展，给予更大责任
培训发展

符合要求

工作业绩

被评价为工作业绩、态度和工作能力双高职员将被给予更大责任，企业总裁或总经理将和“双高”职员进行面谈。“双高”职员除取得职级晋升外，还将得到精神上奖励。
被评价为“一高一符合要求”职员将得到培训和发展机会。培训合格后，职员可能取得职级和薪酬提升机会。
“单高”职员一样有机会参与企业培训，被激励在未来提升能力、业绩，进而取得成就。
4.2经理人培训计划
针对“双高”及“一高一符合”且有在管理序列发展意愿职员和称职部门经理以上职员，企业设置经理人培训制度。其关键思想是有针对性地提升某集团关键人员职业管理素质，培养一批德才兼备管理人才。
培训课程分为两类：EMBA课程培训、短期经理人培训课程，具体以下：
（1） 第一类是EMBA课程培训。
称职总经理级职员、“双高”及“一高一符合”部门经理级职员经申请同意后，由企业保送参与中国名校EMBA培训项目。保送前企业和职员签署培训协议，约定职员培训后最少服务年限。EMBA培训为在职培训项目，职员有责任确保学业不影响本职员作正常开展。
（2） 第二类是企业设置短期经理人培训课程。
本类课程能够包含以下几部分内容：
商务英语课程：包含日常见语，办公室用语，商务谈判用语及商务函电，经过情景模拟、多媒体等教学手段使学员在较短时间内掌握必备英语知识以迎接入世带来挑战。
成功心理训练：包含成功习惯介绍，成功素质培养。
企业战略管理：包含行业和竞争对手分析，市场份额见解及通常策略，资源和能力分析，多样化战略，竞争战略，国际化战略和战略实施和控制等。 课程重视理论联络实际，经过案例分析和实例讨论培养学员战略分析能力，传授管理方法。
非财务主管财务管理：包含财务报表介绍，经营决议财务分析，投资决议财务分析，企业财务控制等。
非人力资源主管人力资源管理：着重介绍人力资源管理战略、政策和实践，强调领导艺术和团体精神在成功运作中关键性。内容包含领导和管理差异，怎样使职员发挥其主动性和潜力，怎样建立高绩效团体并指导下属有效地工作，激励职员，怎样提升沟通能力。
营销管理：经过理论讲解和案例研讨等方法向学员传授市场营销思想、策略、手段和方法及其在实践中应用。内容包含怎样确定市场营销战略，怎样塑造品牌，怎样进行市场细分和定位，怎样确定营销组合方便有效地满足目标市场需求并实现企业盈利和发展。
针对短期经理人培训课程，企业能够采取外派职员到中国高校学习，也可聘用相关教授来企业讲课。标准上职员参与该项培训十二个月脱产不超出30天。
4.3 技术教授培训计划
技术教授培训计划关键面向选择技术、研究和生产序列“双高”及“一高一符合”职员。目标是为企业一批教授级技术骨干以提升某研发技术和生产技术。
专业培养计划包含两大类：
（1） 第一类是自我开发计划
对于符合培训发展要求专业职员（双高或一高一符合），可依据提升知识技能要求为自己制订培训计划。培训计划制订以下：
步骤一：确定目标，计划研究什么？更新何种知识？
步骤二：了解企业培训标准
步骤三：选择适宜培训项目
步骤四：制订时间表交部门经理审阅
步骤五：人力资源部审查立案
（2） 第二类是工作组培训
企业将有计划地选派“双高”职员组成一个工作组和相关高校及科研机构进行一定项目研究和开发，费用由企业负担。

第五章 以责任寻求共进
某集团是中国最大民营企业之一，有着强大开发实力、营销实力和出色管理能力。在某集团，职员在尽心尽责工作同时将自觉或不自觉地得到以下收获：
¨ 职员将学到时间管理技巧；
¨ 职员将学到怎样发挥团体精神；
¨ 职员将学到更为有用专业技术知识；
¨ 职员能交到很多好好友；
¨ 职员能保持健康心态和身体。
业绩突出并为企业做出卓越贡献职员会被授予“终生荣誉职员奖”。表现优异个人和团体将在每十二个月年底取得“优异个人”、“优异团体”称号，同时取得一定物质奖励。而且，依据实际情况，企业将组织荣获嘉奖职员到外地考察，考察单位包含优异企业或机构。
不过对于违反企业制度职员，将参考企业相关要求给予处罚。而企业职员在达成退休年纪、辞职或解聘情况下，将终止和企业劳动协议关系。同时，企业对曾为企业发展做出巨大贡献，但因为多种原因限制不适合在某继续工作中高层管理人员或高级专业人才提供“降落伞”。依据具体情况，“降落伞”能够包含以下内容：
¨ 荣誉，比如“终生荣誉职员”证书；
¨ 资金赔偿，由企业高级领导班子确定赔偿金额和形式，比如一次性支付该职员六个月到十二个月薪金；
¨ 到企业下属企业从事工作机会。
发展中某集团真诚欢迎并欣赏一切含有真才实学并愿和企业共同发展有志之士。
第六章 附 录
6.1 同意权和修订权
本职业发展手册由某人力资源部草拟，报总裁同意后实施，由人力资源部负责解释。每十二个月人力资源部依据实际情况需要进行修订，并报总裁同意。
6.2 附件
本手册包含附件以下：
（1） 基层职员转正定级申请表
（2） 中层职员转正定级申请表
（3） 高层职员转正定级申请表
（4） 职员转岗申请表
（5） 某集团岗位职级对应表
某集团
基层职员转正定级申请表
姓 名

部 门

职 务

试用期
年 月 日至 年 月 日

本人试
用期工
作总结

直 接
上 级
意 见

署名：
年 月 日
人 力
资源部
审 核

署名：
年 月 日
总经理(股份)/总裁
审 批

署名：
年 月 日
说明：1、工作总结分四方面：对企业战略和企业文化了解、关键工作、职业发展、
优缺点。
2、从业绩、能力、态度方面对适用期职员进行转正定级审定。
3、本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份。

某集团
中层职员转正定级申请表
姓 名

部 门

职 务

试用期
年 月 日至 年 月 日
本人试
用期工
作总结

直 接
上 级
意 见

署名：
年 月 日
人 力
资源部
审 核

署名：
年 月 日
总经理(股份)/总裁
审 批

同意自 年 月 日起转正

署名：
年 月 日
说明：1、工作总结分四方面：对企业战略和企业文化了解、关键工作、职业发展、
有缺点。
2、从业绩、能力、态度方面对适用期职员进行转正定级评判。
3、本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份。

某集团
高层职员转正定级申请表
姓 名

部 门

职 务

试用期
年 月 日至 年 月 日
本人试
用期工
作总结

人 力
资源部
审 核

署名：
年 月 日
总经理(股份)/总裁
审 核

署名：
年 月 日
董事会(股份)
审 批

说明：1、工作总结分四方面：对企业战略和企业文化了解、关键工作、职业发展、
有缺点。
2、从业绩、能力、态度方面对适用期职员进行转正定级评判。
3、本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份。

某集团
职员转岗申请表
姓 名

部 门

职 务

工作时间
年 月 日至 年 月 日
本 人
转 岗
陈 述

直 接上 级意 见

署名：
年 月 日
新 岗
上 级
意 见

署名：
年 月 日
人 力
资源部
审 核

署名：
年 月 日
新 岗
分 管
经 理
审 核

总经理(股份)/总裁
审 批

署名：
年 月 日
说明：本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份。