东南大学人文学院《914管理学》历年考研真题及详解.pdf

目录2013年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题2013年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题及详解2008年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题2007年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题2006年东南大学人文学院管理学（代码336）考研真题2005年东南大学人文学院管理学（代码336）考研真题（回忆版）2003年东南大学人文学院管理学（代码448）考研真题2002年东南大学人文学院管理学（代码448）考研真题2002年东南大学人文学院管理学（代码448）考研真题及详解2001年东南大学人文学院管理学（代码461）考研真题2001年东南大学人文学院管理学（代码461）考研真题及详解2000年东南大学人文学院管理学（代码461）考研真题2000年东南大学人文学院管理学（代码461）考研真题及详解2013年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题东南大学2013年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学 科目代码：914一、名词解释1环境扫描2非程序性决策3商业模式4控股型结构5支持式领导风格6关键点控制原则二、简答题1目标管理法所包含的目标制定逻辑是什么?2职权与权力有哪些区别和联系?3组织中的工作协调手段有哪些?4简述有效控制的条件。三、论述题有人说，“管理者是不做别人能做的事，只做自己必须做的事情。”你赞同这一观点吗?请运用管理学的相关原理谈谈你的观点和理由。四、综合分析题像京东、苏宁等大型电子商务公司都曾在网络营销中展开惨烈竞争进行促销。你认为有哪些战略措施可以让这类零售类电子商务摆脱恶性竞争?并谈谈这些战略措施的作用和意义。2013年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题及详解东南大学2013年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学 科目代码：914一、名词解释1环境扫描答：环境扫描是指扫描外部环境中的大量信息以预测和解读外部环境的变化。广泛的环境扫描很可能揭示出能够影响组织当前或未来行动的事项和问题。使用环境扫描的公司拥有更高的绩效；而没有密切关注环境变化的组织，则很有可能获得截然相反的结果。2非程序性决策答：非程序化决策又称一次性决策，是指具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策。例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。3商业模式答：商业模式是指一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。公司商业模式的重点有两方面：顾客是否会重视公司提供的产品和服务；公司能否从中获利。当管理者思考他们的业务战略时，他们应当考虑商业模式在经济上的可行性。4控股型结构答：控股型结构是指在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。通过企业之间控股、参股，形成由母公司、子公司和关联公司的企业集团。各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。5支持式领导风格答：支持式领导风格是一种涉及关心、接纳、尊重和促进下属成长等行为的领导方式。这些行为通过建立员工之间的协调性和凝聚力，有助于保持工作团队的完整性。就是对下属的努力表示支持，鼓励下属自觉地完成目标的管理行为。采用支持性行为的管理者通常会解释所做的决定和目标，当下属绩效显著时给予正面认可，关注下属的职业发展，聆听下属的意见等。6关键点控制原则答：管理者在控制过程中所面临的内、外环境是复杂多变的，影响控制系统的变量多如牛毛，“胡子眉毛一把抓”往往既不现实也不经济。这就要求管理者善于把握问题的关键，将注意力集中在计划执行中的一些主要影响因素上来，即把处于关键点的工作预期成果作为控制点。事实上，控制了关键点，也就控制了全局。二、简答题1目标管理法所包含的目标制定逻辑是什么?答：目标管理是指设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。组织的宏观目标往往由多个组织单元的具体目标所构成，而一个具体目标的取得往往需要该组织完成多项具体的投入和产出活动。这样，就自下而上构成了相互连接的逻辑关系。因此，目标管理法所包含的目标制定逻辑如下：（1）制定组织的全局目标和战略。目标管理的首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。（2）在各事业部以及各部门之间分解主要的目标。（3）部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标。（4）管理者与本部门所有成员共同制定每位成员的具体目标。（5）将各项目标予以整合下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。目标管理利用目标来激励员工，其魅力之处在于它聚焦于员工，以促使他们实现那些他们参与设定的目标。目标管理有利于提高员工绩效和组织生产率，是激励员工的一种有效方法。2职权与权力有哪些区别和联系?答：按传统的观点，所谓职权（authority），指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。权力（power）则是指一个人影响决策的能力。（1）职权与权力的联系职权是组织的一个重要概念，它只是更广泛的权力概念的一个要素。职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。职权是与职务相伴随的，是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。当某人从有权的职位上被辞退掉，他就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是影响决策过程的一种手段而已。一个人所居的职位距离组织的权力核心越近，对组织决策的影响就越大。（2）职权与权利的区别两者的区别在于职权强调职责与权力的统一。职权既不能随意抛弃，也不能任意滥用。比如宪法法律赋予行政机关的职权，如果不行使便是渎职，如果超过权限便是滥用职权，都要受到制裁。权力强调宪法法律赋予的一种强加于他人的力量，是可以自由处分的。3组织中的工作协调手段有哪些?答：“协调”是管理的一项重要内容。组织中协调的手段包括面对面沟通、电话沟通、小组会议、正式演讲、备忘录、传统信件、传真、员工通讯、告示板、公司其他出版物、录音带和录像带、热线、电子邮件、计算机会议、音频邮件、电话会议及可视会议等。上述协调手段可以分为口头方式、书面方式、非言语方式、电子媒介四类。（1）口头方式以口头方式沟通协调的有交谈、讲座、讨论、电话等。口头协调的优点是信息量大，信息得以快速传递且能得到及时反馈，但传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，且信息可得性较低。（2）书面形式当协调工作中需要明确表达自己的意见时，就要通过书面形式进行沟通。如：正式发布的文件、通知、指令、报告、信函、会议纪要、备忘录等。书面沟通的优点在于信息持久、有形且可以核实，缺点是沟通效率低且缺乏反馈。（3）非言语形式声、光信号、体态、语调等都是很好的非言语沟通，它的优点在于信息内涵丰富、意义十分明确、含义隐含灵活，缺点在于传递距离有限、存在界限模糊、只能意会不能言传。（4）电子媒介常见的用于沟通协调的电子媒介有传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件等。电子媒介的沟通方式的优点在于能够快速传递信息、信息容量大、一份信息可同时传递给多人、廉价，缺点是单向传递且电子邮件可以交流但不能看见表情。4简述有效控制的条件。答：控制的目的是为了使公司的一切活动都按计划进行，有效地实现公司的目标，虽然不同的公司其目标和计划各不相同，所采用的控制系统也不一样，但是一般认为有效控制的条件有以下几方面。（1）及时性一个完善的控制系统实施有效的控制，必须在一旦发生偏差时能够迅速发现，及时纠正，甚至在未出现偏差之前，即能预测偏差产生的原因，防患于未然，从而使各方面的损失降到最低程度。（2）控制要同计划和职位相适应控制要跟踪计划的执行情况，及时发现并纠正偏差，以实现组织目标。控制应同职位相适应。主管制造部门的副总经理所要做的工作肯定不同于车间主任的工作。销售部门和财务部门的控制也各不相同，小企业需要的控制方法不同于大型企业的方法。主管人员必须始终意识到他们的计划和业务活动需要控制的关键因素，并使用适宜的控制技术和信息。控制还应反映组织结构。组织结构表明了谁对计划的执行和脱离计划的偏差负责。（3）控制应与管理者的性格相适应控制系统的设计要因人而异，要适合于各个管理人员。（4）控制应能指出关键点上的例外情况这里有两层意思：一是要选择重点进行控制，即选择关键的控制点；二是要针对关键控制点的例外情况着重控制。这是因为管理人员的时间和精力有限，实施控制不可能也不必要面面俱到，把注意力集中到重点和例外情况上，会大大提高控制的效率和效用。（5）控制应是灵活的、经济的控制具有灵活性是指控制系统具有适应变化的能力，也就是说控制工作即使在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。控制必须是经济的，即控制所支出的费用与控制的效率和效果相比应是合理的。（6）控制应有纠正措施一个正确的有效的控制系统，除了应能揭示出哪些环节出了差错，谁应对此负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否则这个系统就名存实亡。只有通过适当的计划、组织、人员配备、指导与领导等工作，来纠正那些已显示出的或所发生的偏差计划，才能证明该控制系统是有效的。（7）控制要能及时反馈、便于沟通反馈是用已发生的信息来调整未发生的行为。控制应能迅速反馈绩效，以便及时发现偏差，及时处理。同时，及时肯定员工的绩效，也有利于提高士气、便于沟通，可提高信息传递的速度，提供及时信息。三、论述题有人说，“管理者是不做别人能做的事，只做自己必须做的事情。”你赞同这一观点吗?请运用管理学的相关原理谈谈你的观点和理由。答：这个观点不对。作为一个管理者能否将自己的思想行为和事业紧紧揉合在一起，在员工中产生巨大的凝聚力，使我们的事业取得成功，这是一个管理者的重要职责，作为一个管理者应抓好以下几项工作：（1）目标规划和科学决策“凡事预则立，不预则废”，可见计划、决策是工作成败的关键。现代管理者不是封建时代的官僚，而应成为为人民造福的“公仆”，应当对本公司的发展前景有一张清晰的蓝图，对本公司的长远发展方向、中期和近期的奋斗目标了如指掌，并对实现这些目标的途径和步骤做出明确具体的规划，这是作为现代管理者的第一件大事。科学决策，就是管理者运用科学的思维方法，对准备行动的若干方案进行选择，以期达到最优目标。当前，社会分工越来越细，每一个决策的失误，都会带来很大损失，作为一个管理者应该经常提醒自己决策是否具有科学性。（2）制定规范和组织协调建立合理而有效的组织机构，制定各种全局性的管理制度，协调好内部各种人员的关系，保证目标规划的实现，是管理者的又一项重要工作。现代管理者不能只强调个人的作用，不能仅靠个人的威信、关系和经验来治理公司，而应靠制定各种规章制度，靠各种经济责任制的落实，靠科学的管理方法来治理一个公司。只有这样才能更好地调动每个员工的积极性。协调是谋求大家行动上的步调一致，沟通则是求得思想上的共同了解，没有恰当的协调和有效的沟通，再好的计划也不能付诸实施。因此，作为一个管理者必须注意做好组织的协调和沟通，不能单纯的认为只做自己必须做的事情，一切以人本原理为主。四、综合分析题像京东、苏宁等大型电子商务公司都曾在网络营销中展开惨烈竞争进行促销。你认为有哪些战略措施可以让这类零售类电子商务摆脱恶性竞争?并谈谈这些战略措施的作用和意义。答：电子商物的本质是基于IT平台上传统的销售行为。电子商务的竞争日趋激烈，除了价格，产品和服务也是关键，所以应从以下四方面去制定策略：（1）网络销售平台更新建设。客户了解接触产品的第一个窗口就是通过电商的网站平台，好的产品引导大众消费需求，应从产品说明、优劣点逐一的情景化展示，对客户的需求进行详细调研后做全面的Q&A。（2）个性化产品开发战略。电商必须处理好和供应商的合作伙伴关系，保持产品的差异化，塑造有文化特征、有个性的产品。外形、功能上的差异化可以给消费者更多选择比较的空间，特点鲜明的产品可以从众多的产品中脱颖而出。（3）快捷物料配送体系建立。不管是自建或者是跟别人合作，物流要快、要便宜。客户选择完产品，对于电商来说，销售只是完成了一半，物流就是解决商品如何按时便捷到达客户手中的问题。（4）客服体系建立。客服包括售前售后，客户服务要想得周到，做得详细，售前的答疑解惑，售后的回访，使客户体验参与感增强。以上四个方面的精细化管理、完美结合，坚持始终如一，才是一个电商销售体系建立健全，摆脱单纯依赖产品价格恶性竞争的利器。2008年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题东南大学2008年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学 科目代码：914一、简答题（每题10分）1有效的管理者一定是成功的管理者吗？为什么？2什么情况下电子监视手段，如计算机、摄像机和电话侦听等超越了有效控制的界限而侵害了员工的权力？3非正式沟通的特点是什么？管理者应该如何对待非正式沟通？4什么是工作团队？高绩效的工作团队一般具有哪些特征？5影响分权的因素有哪些？管理者通过什么途径实现分权？6何谓组织文化？它会如何影响管理者的行为？7波士顿矩阵用于战略组合分析的意义是什么？8影响决策制定的因素有哪些？9简述管理者的责任、权力、利益和能力四者之间的关系。二、论述题（每题20分）1论述组织设计的基本原则。2“目标管理”与“过程管理”的区别在哪？如何处理好二者的关系？3有人认为，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你是否同意这个观点？请论述你的理由。2007年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题东南大学2007年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学 科目代码：914一、简答题（每题10分）1韦伯的理论贡献及局限。2权变理论及其对管理实践重要性。3企业是否应承担社会责任，为何？4非正式组织是什么，其作用是什么？5变革阻力来自哪些方面，如何降低？6什么是人力资源管理，绩效评估在其中作用地为如何？7领导工作是什么，事务型与变革型区别和联系？8沟通是什么，其中障碍有哪些？9控制是什么，控制和其他管理职能关系如何？二、论述题（每题20分）1管理是一门科学又是一门艺术，如何看待这一观点？2计划是浪费，现代生活瞬息万变，计划是不必要的！如何看待这一观点？3全面质量管理理论由美国人发明，确实由日本最先实践，试从实践管理理论与传统文化关系分析全面质量管理被日本接受的原因？2006年东南大学人文学院管理学（代码336）考研真题东南大学2006年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学 科目代码：336一、对企业承担社会责任，你有何看法，赞同或反对，列举理由。二、试述费德勒模型。三、什么是学习型组织？学习型组织在现代企业中的作用。四、工作中团队流行的原因？五、企业中共享价值观的作用？六、团队决策的优势和劣势？七、论述价值链管理。八、“领导永远不要惩罚有过错的员工”。你如何理解这句话？2005年东南大学人文学院管理学（代码336）考研真题（回忆版）东南大学2005年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学 科目代码：3361组织的概念、组成等（与组织相关的理论）。2分权、授权、集权。3官僚行政机构4理性决策、非理性决策。5变革过程中的两种不同观点。6管理的经济性。7价值管理。8控制、沟通、团队。9现代信息对管理的影响（多样化时期）。2003年东南大学人文学院管理学（代码448）考研真题东南大学2005年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学 科目代码：448一、名词解释1组织的终极目标2经济人假设3非正式计划4组织的具体环境5前馈控制6非正式组织二、简述题1网络型组织的特征与管理重点。2不同的人性假设对管理活动的影响。3组织文化在哪些方面影响领导的权力基础。2002年东南大学人文学院管理学（代码448）考研真题东南大学2002年攻读硕士学位研究生入学考试试题试题编号：448 科目：管理学一、概念解释（共30分，每题5分）1权力2概念技能3满意因素4具体环境5态度6反馈控制二、论述题（共30分，每题15分）1有机型组织的特点，应用条件与管理重点。2管理者的作用类型及其影响因素。三、分析题（40分）我国有句古话：“失败乃成功之母”，但现在有管理学家指出，对于现代社会的企业来说，情况可能正相反，企业运行中很可能会出现“成功是失败之母”，试解释这句话的管理学含义，分析积极意义存在的前提条件以及这句话对现代企业管理所产生的影响。2002年东南大学人文学院管理学（代码448）考研真题及详解东南大学2002年攻读硕士学位研究生入学考试试题试题编号：448 科目：管理学 一、概念解释（共30分，每题5分）1权力答：权力指影响别人行为的能力，这是对权力最简单的理解。对管理过程和职能的领导而言，一般认为，这种能力包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者的个人影响权，即来自于追随者认可的个人经历、性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。管理意义上的领导，一般是指上述的第三种权力。所以，领导就是关于如何有效行使管理制度权力的过程。显然，上述三种权力中，第一和第二种权力的主观性较强。如果领导的权力发挥主要来自这两种权力，无论是组织的稳定性还是组织成员的职业生涯，都将受到不稳定因素的冲击。因此，在管理中，权力的配置至关重要。2概念技能答：概念技能指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及其可能产生的后果。概念技能的又一表现是形势判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见形势发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。值得注意的是，概念技能对高层管理者来说尤为重要。3满意因素答：满意因素，即激励因素。美国心理学家赫茨伯格将企业中影响人的工作的因素分为满意因素和不满意因素两大类。满意因素即可以使人得到很大的激励和对工作的满足的因素。赫茨伯格归纳出六个满意因素：（1）工作上的成就感；（2）工作上得到承认和赞赏；（3）工作本身的挑战性和兴趣；（4）工作职务上的责任感；（5）工作的发展前途；（6）个人成长和晋升的机会。满意因素都是属于工作本身方面的因素，是适合个人成长的因素，满意因素得到满足，就能产生巨大的满足感和激励作用。4具体环境答：具体环境，即组织的任务环境。指组织的微观环境，也被称作组织的特殊环境，与具体领域有关的任务环境直接、具体地影响着组织活动。美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有厂商、潜在的参加竞争者、替代品制造者、原材料供应者及其产品用户等五种环境因素。（1）现有竞争者。包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产品的获利能力，主要竞争对手的情况及其发展动向。（2）潜在竞争对手。新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行业进入难易程度充分了解后，才能做出反击，阻止新进入者。（3）替代品生产厂商。有些产品可以替代企业提供的产品，并对企业的经营构成威胁。（4）用户。用户对产品的总需求决定着行业的发展潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。（5）供应商。供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响企业进一步扩大规模；原材料的价格决定着产品成本以及企业利润。5态度答：态度指个体对某一对象所持的心理评价和行为倾向。心理评价实质上就是价值判断，受个体价值观的影响。行为倾向并不是行为本身，只反映为行为的趋向和可能，因而不能直接观察，只能进行推测。态度具有相当的持续性和稳定性，某种心理评价和行为倾向一旦形成，就会在一定时期内连续保持。态度是包含认知、情感和行为三种成分的综合结构。认知成分反映个体对某一对象的认识和评价，肯定或否定；情感成分指个体对某一对象的感情体验，尊敬或鄙视，喜欢或厌恶；行为成分是指反映倾向，即个体对某一对象的接近或回避等。由于态度这一综合结构对个体的行为起着准备性的作用，因而组织行为学十分重视对态度形成和改变的研究。6反馈控制答：反馈控制又称事后控制、成果控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。这类控制主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。（1）其优点是：反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息是新计划指定得更有效。反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。（2）反馈控制的主要缺点在于：只能事后发挥作用。任何供以反馈分析的结果都是既定的、不能改变的结果，惟一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考。而且，偏差发生与被发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。但是在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。二、论述题（共30分，每题15分）1有机型组织的特点，应用条件与管理重点。答：有机型组织和机械型组织代表着一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在无数的中间过渡状态，可以有多种变异，或者表现为多种不同的具体形式。两种组织的特征、适用条件和管理重点都有很大的差异。下面对有机式组织作具体分析。（1）弹性有机型组织具有如下特征：员工围绕共同的任务开展工作；职责范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。由此可以看出，有机型组织是非复杂化、非正规化和分权化、松散、灵活的具有高度适应性的组织。他没有机械型组织那样的僵硬与稳定，不具有标准化操作程序和规则条例，它是一种松散的结构，能根据各种需要，迅速地做出调整。有机型组织也进行劳动分工，但是组织成员分的工作并不是标准化的工作。这种组织内部的成员都是职业化的，经过训练，具有熟练的技巧，能随机应变地处理各类问题。因为这些成员接受的教育已将职业行为的标准融化在他们日常的行为中，所以不需要正式的规则和直接监督。（2）弹性有机型组织适用如下一些条件：环境相对稳定和确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。矩阵结构为管理当局提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段。在动态环境中经营的航空业、高技术企业和职业化组织，普遍采用这一结构。（3）弹性有机型组织的管理重点。管理者要将精力集中在协调和控制外部关系上，必须熟练地发展和维持与供应商的关系；同时要加大对知识产权的保护。有机型组织的柔性化一方面推动了创新，另一方面也也加大了对管理者管理能力的提高，有机型组织不像机械型组织那样，所有活动都有章可循，面对复杂多变的环境，需要管理者更好的协调组织中的各种资源，并不断对组织结构进行调整，以适应环境的不断变化。2管理者的作用类型及其影响因素。答：管理者的作用，即管理者的职能。管理作为一个工作过程，管理者在其中要开展一系列活动，就构成了管理者的职能。20世纪初，法国工业家亨利法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制，后经诸多管理学者的总结与精简，逐步形成了现在约定俗成的几项基本职能：计划、组织、领导、控制。（1）计划。计划就是对组织活动进行的一种预先筹划。管理者通过制定计划，可以帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明其活动的目标及其实现目标的途径。任何活动在开始之前，首先要制定出计划，这样才能做到有的放矢。计划工作主要包括：研究活动条件、制定经营决策、编制行动计划。影响计划工作的权变因素主要有：组织的层次。基层的管理者主要制定活动的具体计划，重点在可操作性上。高层管理者主要制定具有方向性的计划，其重点在计划的战略内容上。中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。组织的生命周期。每个组织都经历一定的生命周期：起初是形成期，然后是成长期，接着进入成熟期，最后是衰退期。组织处于生命周期的不同阶段，其计划内内容的重点也不一样。组织文化。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性的内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性内容。环境的波动性。若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度较大，计划的内容则应放在指导性的内容上，反之组织的计划则可以侧重于操作性的具体内容方面。（2）组织。为确保制定出来的计划能够顺利得到实现，管理者需要对组织中每个单位、每个成员在工作执行之中的分工协作关系做出合理的安排。为此管理者需要围绕组织职能完成以下工作：设计组织结构、配备人员、运行组织、变革组织。主要说明影响组织结构设计的权变因素包括：环境的影响。外部环境变化得越快，它的不确定性就越大，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多。在此形势下，为了加快决策和沟通的速度，便于获取资源，管理者往往倾向于给组织结构增加弹性。战略的影响。不同的战略往往要求运用不同的组织结构。差异化战略的目的在于提高顾客对一个组织的产品和服务所感知的价值，它通常在弹性组织结构中容易成功；反之，低成本战略往往在一种更规范的结构中最有效，在这种结构中，管理者对费用和组织各部门的活动有更大的控制权。技术的影响。根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。组织规模与生命周期的影响。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的；集合阶段，职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理；进入成熟期之后就会出现官僚制特征，组织规范化；成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。（3）领导。领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。领导是一种人际关系，因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导工作的效率由三个相互作用的因素决定。领导工作的有效性是领导者个人、领导环境和被领导者这三项变量的函数。领导者。领导者是领导工作的主体，领导者本身的背景、知识、经验、能力、个性、价值观念以及对下属的看法等，都会影响组织目标的确定、领导方式及领导工作的效率。被领导者。被领导者的背景、专业知识、经验和竟能，他们的要求、责任心和个性等，都会对领导产生重大影响。领导环境。领导工作是在一定的环境中进行的，领导环境更多的是指组织内部环境，领导方式要与环境相适应。（4）控制。管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差距和存在的问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行，或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素，也是控制工作能否顺利进行的三项决定因素。控制标准是预定的工作标准和计划标准。它是检查和衡量实际工作的依据。如果没有控制标准，衡量实际工作便失去了根据，控制工作也就无法进行。偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。如果没有或无法得到这方面的信息，那么控制活动便无法继续开展。采取矫正措施是根据偏差信息，做出调整决策，并付诸实施。所以说，根据实际情况以及需求，或矫正实际工作，或修正计划或标准，是管理控制的关键环节。三、分析题（40分）我国有句古话：“失败乃成功之母”，但现在有管理学家指出，对于现代社会的企业来说，情况可能正相反，企业运行中很可能会出现“成功是失败之母”，试解释这句话的管理学含义，分析积极意义存在的前提条件以及这句话对现代企业管理所产生的影响。答：常言道：失败是成功之母。但就企业经营来看，往往成功也是失败之母。“成功是失败之母”这句话是基于近年来国内不少著名企业，在迅速崛起并取得相当成功之后，又迅速倒下了这一个最普遍同时又是最令人费解的企业现象提出的。（1）“成功是失败之母”的管理学含义。当成功的企业面对经营环境的巨大变化时，它们经常不能做出有效的反应。面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，它们往往无力自卫，导致销售额和利润下降，最优秀的员工离开企业以及公司股票市值下跌。有些企业恢复了元气，但一般总是在经历了痛苦的下滑和重组之后。它揭示了现实中的企业并不总是跟随产品或技术或事业的寿命周期而成长的，不少企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长这种现象不断出现的原因。“成功是失败之母”的积极意义在于告诉人们，在取得成功时要保持头脑清醒，不能固步自封，也不能盲目投资，今天的成功很可能会引发企业明天的毁灭。（2）“成功是失败之母”的积极意义存在的前提条件在于企业成功后存在着“积极的惰性”、两个陷阱和管理的失控。积极的惰性。积极的惰性是指企业领导人沉醉于过去创造成功业绩的思维与工作模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，就象挖一个洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。大部分比较成功的企业都把他们的荣耀归功于一种新的竞争模式，即公司战略、过程、关系和价值等因素与众不同的结合。当这一模式成功以后，客户倍增，员工蜂拥而至，投资者竞相持有股票，竞争同行发出真诚的赞美并开始模仿。所有这些正面反馈的信息有强化了经理们的信心，使他们认为已经找到了一条最好的道路，从而更加坚定地把主要精力放到了改善和扩展已经获得成功的制度上。然而，制度往往会僵化，使公司最初获得成功的新思想为一种沉醉于现状的僵化思想所取代。当公司面对的市场环境发生变化时，过去的成功模式反而会使公司走向失败。这就是所谓的积极惰性，它表现在四个方面：失败的逻辑、战略思维模式变得盲目、经营过程僵化为例行公事、关系变成了镣铐。企业成长过程中存在着常见的两大战略陷阱。冒进陷阱。当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发着企业急于扩张的心情。有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。殊不知，善搞生产的就不一定善于搞投资，反之亦然。因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。珠海巨人集团和石家庄环宇电视等在这方面的教训可谓深刻。最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。由于经营环境在急速不断地变化，以往的成功还可能正好导致今天的失败，正所谓“成功是失败之母”。保守陷阱。掉进保守陷阱的主要原因是文化问题。企业经营几十年过来，就象自己的孩子一样，经营者对企业充满了感情，甚至达到了永不言弃，势与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了走了。偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会，使人觉得好象还有一线生机，但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。坠入保守陷阱与企业观很有关系，将企业看成孩子还是看成商品，有着本质的不同。在我们东方文化圈中，人们比较倾向将企业看成孩子，但西方文化中较倾向看成商品，特别是犹太民族。企业跳不过第一个陷阱，就会夭折，既长不大，也活不长，其主要问题出在欲速不达的战略失误。同样，企业跳不过第二个陷阱，就无法实现蜕变，进入新的生存空间，就长不大。其主要问题出在僵化固执的战略失误。不用说，两者都将损害企业的可持续成长。管理失控。当企业初创阶段，管理层次较少，内部信息沟通顺畅快捷，各职能部门亦能努力配合，经营管理者往往能够“苦其心志，劳其筋骨”。但当企业取得一定成功之后，企业组织变得日益庞大，管理机构层层叠叠，分支机构遍布各地。这时不仅公司总部各职能部门沟通协调障碍增加，工作效率下降，而且在开始建立之时对总部业务拓展帮助很大的地方分支机构，因管理滞后，极易在地方形成独立的“山头”，致使企业从这些分布于各地的“触角”吸收到的不是“营养”而是“毒素”。如一度业绩尚佳的郑州百文1998年却出现5亿元的巨额亏损。百文成功的原因之一就是其销售网络。因此公司在1998年投资2.7亿元在全国九个地区和城市新建了12家配售中心。但是公司在向外部迅速扩张的过程中，却忽略了“建管同步”，由此形成了相当多的薄弱之处和风险所在。（3）“成功是失败之母”对现代企业管理所产生的影响。“成功是失败之母”的提出使得企业如何避免“成功综合症”，使企业发展少走弯路，成为急需研究的现实课题。“成功是失败之母”对现代企业管理提供了警讯，对管理者提出了如下的要求：革新观念。对于企业家而言，要树立发现危机与发掘机会同等重要的意识。在企业实际运作中，企业进行战略选择的过程，是与企业家发掘机会联系在一起的。这里存在的问题是，多数企业家常常过分偏重于发掘机会，以至于往往忽略了“机会与风险共存”的法则。这几年有一个时髦的说法，叫做“寻找新的利润增长点”。这本没有错，但不少企业片面强调新的利润增长点可能为企业带来“东方不亮西方亮”的局面，却忽视了另一种“偷鸡不成反蚀把米”的可能，弄不好这个所谓的增长点，会成为一个新的包袱。近年来一些企业盲目追求所谓低成本扩张，不断兼并、收购，甚至进入自己完全不熟悉的、与企业核心业务毫无关联度的领域，使得这些“增长点”不仅未能增强企业的核心能力，反而成为企业甩脱不掉的包袱，并最终拖跨整个企业。这方面的教训已有不少。前几年房地产热时，一大批企业盲目进入房地产业遭受巨大损失，就是很好的例证。因此，对于企业家而言，不仅要勇于发掘机会，而且还要善于发现危机，二者相辅相成，缺一不可。借助“外脑”，使决策过程更民主、更科学。在做出有关企业投融资、企业并购等重大战略决策，或进行组织重整、制度创新、管理信息系统建立时，延聘专业咨询顾问机构，已成国际企业界通行的做法。国内企业也应摈弃“自给自足”的传统观念，与高水平的顾问机构结成长期的战略合作关系，这将大大有利于企业的可持续发展。建管同步。使管理水平与扩张速度同步提高。企业在扩张的同时必须建立有效的管理体系，避免只顾追求“建”的速度，盲目铺摊设点，而忽视管理水平的提高。唯有如此，企业才能健康、稳定、持续地发展。变“管理承诺”为“变革承诺”。当