销售工作管理方案样本.doc

销售工作管理方案
开发出企业有效用户，建立企业和用户之间关系，提升企业人员用户服务意识、提升企业整体用户服务管理水平，和用户关系保持更长久，全部是必需要处理问题。此方案针对我企业销售行业特点，规范销售人员工作，提升销售人员工作效率，充足调动销售人员开拓能力和发展潜力，并发明良好销售业绩。
企业销售管理模式
企业用户为军工和部队，销售以项目为单位，这类项目以用户项目为基础，表现为周期长，包含人员多等特点，针对这类项目，企业下大力气以销售为重中之重，为确保销售工作顺利进行，从人才引进，入职培训，日常汇报及考评等多方面进行了加强，并花费资金建立CRM平台。意在将销售步骤规范化，形成坚强凝聚力和战斗力，营造一个拼搏进取、团结向上团体文化，为团体不停前进提供持久、强劲动力。
就像业余运动员和奥运会运动员表现。业余运动员考虑是将球投入筐内，最近十个未命中球，最近三个成功投中球，和另一个投失球显得多么愚蠢。和此相反，一位奥林匹克运动员感受球位置，其它球员存在，为了将球运得更靠近篮筐所需要做正确动作。对周末运动员而言，目标很大程度上遮蔽了成功投中或投失这一命题步骤。而对奥运匹克运动员而言，步骤会自然地指导并逐步实现目标。
企业现有销售工作管理分析
经过和企业各级领导和相关人员沟通，在项目运行过程中销售模式关键表现为以下图示：

用户
销售
技术
财务、支持支持
市场

总经理

销售
销售副总
销售副总
销售人员

财务
销售副总
财务副总
财务人员

技术
销售副总
技术副总
技术人员

市场
销售副总
市场副总
市场人员
项目过程中在行政管理上我企业模式关键表现以下图示：

企业资源平台关键表现以下所表示：
项目二
销售
技术
市场
财务
项目一
销售
技术
市场
财务
。。。。。。

资源（总经理）

现有销售工作步骤问题
伴伴随项目标进行，根据企业现有管理步骤在销售过程中关键存在以下问题：
l 从管理者角度
1. 企业销售人员对销售工作态度不主动，对工作消极怠工；
2. 销售工作不能根据企业制度和要求做；
3. 销售人员对项目信息了解不清楚；
4. 完成情况不理想，对目标不了解；
5. ……………..
l 从销售人员角度
1. 企业制度要求冗余，难以适应；
2. 企业在财务方面控制严格，无法正常开展工作；
3. 用户认关系，等候领导分配工作和项目；
4. 无法计算自己收入，签单后也挣不到钱；
5. …………….

企业销售管理方案
工作步骤问题分析
从以上管理模式和出现问题来看，关键问题出现在是以目标为导向销售还是以步骤为导向销售。依据向多位销售人员了解，销售人员更关注是目标，项目从无到有过程怎样产生会在销售人员心里产生关键影响，销售人员间对比和经历造成逐步出现自己跑项目慢，领导给项目快；自己跑项目不轻易挣到钱，领导帮忙跑项目多少还能够分钱；自己跑项目有可能会丢单，领导帮助一定能签；自己跑项目企业制度管理严格，呈批件、签字、报销手续繁琐，周期长等。
出于这么目标造成和用户沟通时即使掌握商议性技巧销售也会显得粗糙而拙笨。比如，假设销售人员训练有素地提出试探性问题以发觉用户需求。假如销售人员只重视实现销售目标，而不管其它，用户会很快认识到，问题关键纯粹是为了达成交易，后续出现在领导帮助下签署协议，以后难以有后续项目开展，慢慢变成了等、靠、要项目，用户处也难以有实质进展。
在现有模式中从管理者方面更期望在以下三个方面企业能有长足进步，一、完成目标；二、建立团体，依靠团体；三、提升技能和单兵作战能力。但以上三个方面需要平衡发展，因为企业一个项目基础包含企业各个部门，各部门领导关注方向在同一项目中角度不一致，造成轻易出现以下三个方面问题：
1. 重视完成年度目标，忽略其它两个方面
结果：短时间内可能有突破，时间长会显著出现问题。
2. 重视团体建设，
结果：团体和和气气，就是没有业绩。
3. 重视技能提升，忽略其它两个方面
结果：独立作战，谁也看不上谁。
基于以上问题分析，企业内部慢慢养成“多做多错，少做少错”工作态度，逐层等候上级领导要求和帮助，最终依靠总经理一人来下达指示和计划，各级岗位工作人职员作量加大但效率不高。企业管理在下放责权上总是想放不敢放。
销售管理提议方案
以目标为导向销售将关键放在预先确定里程碑上，从最初会议开始，随销售终止而结束。以步骤为导向销售将关键放在为了将销售向前推进所必需实施活动上。按企业现在现阶段及其未来发展思绪，势必需将销售工作建立在用户主动给销售人员带来生意和机会长久合作式用户关系上。
拥有销售步骤销售团体一直会优于那些没有销售步骤团体。然而，并非全部销售步骤起到作用是一样。按企业现有模式和现有管理步骤，销售人员一直处于等、靠、要状态，这是管理人员首先处理问题。处理这一问题应从两个方面入手：一、从各级销售人员日常工作抓起；二、企业各部门及相关人员配合。
销售人员日常工作
依据企业销售项目标特点，进入用户销售时段通常分为三种：
一、 帮助用户建立项目，从无到有；
二、 用户处已经有立项，正在调研相关同类产品；
三、 用户以进入采购，需快速找到和用户行之有效切合点。
企业销售人员来自不一样行业，依据本身销售经验对项目标完成关键经过以下八个步骤：发觉用户、了解需求、提供一个处理方案提议、演示产品、提议用户采购、谈判条款、应对反对意见、签署协议。依据企业产品及处理方案使用范围，适用程度等原因，以上八个步骤或销售步骤显然已经不能足以支持销售工作开展，在此之上，企业制度要求了相关报表和需反馈内容，包含七类角色图，项目进展表等，而且有CRM作为关键信息搜集平台。针对每一个项目企业也有单独资料需要填写。
在此基础上，销售人员应根据企业要求对项目标相关内容进行补充、完善，并每十二个月增加新立项项目。根据企业项目标特点，可作出以下计划：
1. 销售人员每十二个月应确保四个企业立项项目，且四个立项项目应独立开发；
2. 针对立项项目应于三个月内了解出用户背景资料，组织机构、企业销售切入点在哪里？竞争对手分析等，并填写入CRM系统；
3. 根据企业要求在三个月内填写完成七类角色图，项目进展表等相关信息；
4. 对日常造访应在crm系统中补充，关键信息需要补充完整，比如造访人员，造访时间，造访目标，造访结果，所介绍方案等；
5. 对同一用户一周内造访次数不能少于两次，带有造访反馈造访次数30天内不少于15次，具体造访细节要求见《销售作业指导书》；
6. 销售人员每七天四给上一级上报下周资源申请表，包含技术和资金等；
7. 销售每个月填写项目估计表，估计下月项目进展，并经过邮件发送之上级领导；
8. 销售人员当年未完成上级领导下达任务，企业有权决定调岗或离职；
9. 对各级销售人员实施末位淘汰制，完成上述要求记为及格。30天未完成警告，三个月未完成企业有权对销售人员调岗或使其离职；
10. 企业项目必需交由销售人员完成，各级主管领导需配合下级销售人职员作，对申请资源和支持进行协调，各级领导未完成企业既定目标，企业有权决定调岗或离职；
企业各部门人员配合
假如企业从步骤步骤上来考虑每一个上下或不一样部门间职位职责，就会去思索步骤平衡和效率之关系，假如能先做业务步骤分析，能够帮助领导了解部门或职位在销售管理那个步骤出现“有权无责”问题，有没有发挥效用出来，如此就能够订出正确绩效指标。追求经营合理化是在避免管理问题复杂化、脱序化，其中最关键原因在销售管理步骤上面改善方法，该丢掉就扔掉，该合并就合并，该缩小就缩小，给标准化、系统化、工具化，管理改善了，成本就不会浪费，销售更顺利了，利润也增加了。
好销售业绩全部需要良好内部管理作为支撑，企业中每个职员全部在负责不一样工作，全部有各自目标，职员工作全部是为了实现企业大目标而设置，每个职员是否清楚明白企业大目标是什么，对其小目标愈加好实现是有重大意义，每个职员在完成一个大目标前，有效沟通时很必需，在工作中，每个职员是平等，不管你完成工作责任大小，全部一样关键，全部一样受到平等尊重。依据企业现在现有模式，应强调以销售为主导，各部门协调配合模式：
1. 市场人员所或得项目信息应交和销售人员完成，具体分配由销售人员主管领导确定；
2. 市场人员及主管领导每十二个月应确保十五个调研项目，新产品应确保两个调研项目，十二个月内销售额未完成企业既定目标，企业有权决定调岗或离职；
3. 财务人员应帮助销售完成当月报销工作，提醒销售在项目步骤中应注意资金风险等，如有销售提出投诉，一次警告，三次以上企业有权决定调岗或离职；
4. 针对项目销售过程中出现技术问题，技术部应包含售前和售后，立即处理售前支持和售后相关服务工作，如有销售提出投诉，一次警告，三次以上企业有权决定调岗或离职；
5. 行政部门有责任帮助销售收款和处理企业对应工作事宜，如有销售提出投诉，如有销售提出投诉，一次警告，三次以上企业有权决定调岗或离职；一次警告，三次以上企业有权决定调岗或离职；
6. 人事部门应协调好各部门之间内部沟通，确保销售工作顺利开展，对调岗和离职人员人事部门应做好对应安排，安排相关事宜或职员入职等，十五天未处理一次警告，三次以上企业有权决定调岗或离职。
除以上所述，为项目销售顺利进行，企业各部门充足尊重每一位职员意见，充足发挥每一位职员个性，努力为职员发明一个宽松工作环境。尤其设置意见箱是职员表示意见和想法渠道，经过意见箱，领导能够了解大家想法，掌握团体思想情况，发觉处理问题症结，并立即经过工作思绪调整，工作计划变更和销售举措出台达成目标。
从人力资源立场来说，企业普遍重视职能管理。即只重视本部门或个人工作，却不管企业内其它部门、上下步骤之配套功效，如此将造成企业内各部门沟通困难、协调不顺利，使得日常作业运作效率低下，职员士气低落，经过对销售管理中步骤优化，同时考虑到职责和销售管理步骤，避免了任务没有完成不是我责任（有权无责）推诿情形，做到为了企业目标人人有责，提升销售人员主动性，打破“等、靠、要”现实状况。