企业流程型信息化战略与规划分析模板.doc

步骤型企业信息化战略和计划分析步骤型行业特点是管道式物料输送，生产连续性强，步骤比较规范，工艺柔性比较小，产品比较单一，原料比较稳定。这些特点决定了其生产运作和经营战略特殊性，从而决定了其信息化战略特殊性。本文以湖北某化工集团(以下简称x化工集团)为例，对步骤型企业信息化战略和计划进行探讨。一、基础情况X化工集团是一家总资产22.5亿元，年销售收入20亿元大型企业集团，控股一家上市企业(X化工股份)、拥有一家中外合作经营企业和一家子企业，参股和控股几家企业。集团关键企业为X化工股份。其关键组织管理架构为：集团董事长兼任各子企业董事长，各子企业相关管理部门由集团对口管理。参股企业和证券业务由资本运行部管理。各分、子企业总经理和财务主管由化工集团总部任命，对集团财务实施垂直管理。各子企业和股份企业主营业务比较相同。对生产及物资统计报表现在采取传真或电子邮件方法汇总。财务报表合并基础上也是采取这种方法，正式报表仍保留纸介质。生产、改扩建、物资和销售等情况信息经过调度会进行汇总和综合。总部是决议中心、资本运行中心、信息中心、人力资源中心和技术开发中心。总部作为信息中心，既是信息搜集者，又是信息提供者，更是信息分析者。从企业内部运作管理来看，信息关键是闭环反馈。二、战略目标对现代企业来讲，信息是多个层面、多个角度信息集成，不只是简单反馈，需要考虑到多原因综合关联影响。X化工集团多年来发展快速，企业信息系统关键性越来越显著。X化工集团制订了以后几年信息化发展目标：第一阶段，在以后12年内，经过虚拟专用网(VPN)方法建立统一内部广域网。逐步将各生产要素和资源纳入网络，实现信息共享，达成对集团内多种要素和资源高度控制，建设办公自动化系统(OX)、物资采购和产品销售管理模块。第二阶段，在以后35年内，逐步对企业多种信息资源进行集成和整合，对企业业务步骤进行再造，优化要素和资源配置，优化供给链管理，提升企业关键竞争能力，实施企业资源计划(ERP)，引入用户关系管理(CRM)。三、建设计划1.现实状况分析在步骤行业信息化建设中，生产过程自动化系统是很关键。步骤工业侧重是满负荷生产，突出其规模效益，大多数企业在现在条件下还不可能实现以用户为导向小批量生产。在一定时期，其生产经营关键是确保生产连续性和有效性。要做到这一点，对大宗战略原料采购管理就必需实施有效监控。同时，其产品销售管理也是很关键：一是要求有效益；二是要能够立即将产品销售出去。所以，步骤型行业信息化建设关键，应该放在这“一进一出”上。在分步实施中，应先考虑实施这两方面内容。同时因为现在步骤行业向集团化发展，对集团企业有效管理迫切需要一个有效平台以适应其改变管理策略，所以步骤行业信息化建设也应该满足这方面需要。现在，X化工集团已经在X化工股份企业很多工段和工程中全部采取集散控制系统(DCS)或可编程逻辑控制器(PLC)控制，以后将陆续对其它企业进行有计划地改造，实现DCS控制。企业已前后实施了财务管理软件，工程预决算软件、进销存软件、计量管理软件、人事管理软件、工资管理软件和物资管理软件，具体OX系统正准备实施。但X化工集团企业各分、子企业及各部门信息化建设参差不齐，信息孤岛现象严重，已实施财务电算化、预决算软件等系统各自独立，没有实现管理和控制一体化。另外，还没有一个完善信息管理组织机构。2.具体计划依据以上情况，X化工集团做出以下信息化项目计划：首先，经过设置集团企业信息管理委员会，逐步完善集团企业信息管理制度，加强集团企业信息组织体系。以信息管理委员会为关键管理主体，完善信息组织体系。在组织建立起来以后，集团信息化建设分两个阶段进行：第一阶段软、硬件平台建设，信息逐步集成建设和完善集团企业各个部门和子、分企业局域网，经过VPN技术逐步实现本部、本部外企业实时联网，支持集团企业矩阵和事业部式网络一体化管理体系，建立集团企业信息管理标准，实现数据高度集中和信息充足共享，建立统一软硬件平台。在这个阶段要达成以下目标：标准统一，集团企业集中控制信息管理标准，并公布到全部子企业和事业部；数据集中，集团企业实时掌握所属企业和事业部财务及经营情况；内部共享，全球集团企业能够高效地提供并共享信息；关键突破，集中建设见效快3个模块，即首先实施原料采购、产品销售管理和库存管理系统。第二阶段软件平台完善，管理逐步集成信息管理首先是管理，信息化建设必需围绕为管理服务来进行。对关键业务和管理步骤进行规范梳理，有效控制经营风险，提供综合信息联机分析工具(如商务智能、数据挖掘等)，实现决议支持科学化。逐步建设OX、全方面预决算管理、人力资源管理、财务管理、风险安全危机管理、决议支持、业务管理、用户管理、知识管理、物资管理、工程项目管理、营销管理等，整合和完善原有系统，形成集团企业领先信息应用体系。各信息管理应用项目实施应遵从以下标准：集中建设，确保各项目之间整体性和一致性，服从信息管理委员会制订技术标准；多方投入，各应用项目标实施费用由受益部门负担，满足集团企业管理控制需求公共应用项目费用由集团企业负担，满足各业务板块/事业部业务应用需求由各业务板块/事业部负担；分步实施，应用项目标实施要考虑集团企业信息文化成熟程度和用户接收程度，坚持“小步快跑”标准，逐步实施，从能够快速见效系统切入；统一管理，对应用项目开发完成后版本升级和关键维护等工作进行有效控制和统一管理。在第二阶段，需要对信息进行深度处理，立即建立并完善集中信息分析、处理机制，做到充足信息共享，提升集团企业知识管理体系。由关键职能部门和信息中心分工合作，对集团企业全部信息进行集中管理、分析和公布。第二阶段完成后，能够利用关键成功原因法(CSF)和企业系统计划法(BSP)等方法，针对管理步骤中关键和瓶颈步骤进行业务步骤再造(BPR)，实施ERP、CRM和电子商务，达成提升企业关键竞争能力最终目标。四、若干提议现在中国很多化工企业基础管理做得并不理想，所以中国化工企业业务步骤更多不是步骤再造而是步骤建设和梳理，全方位步骤再造基础行不通，这也是很多企业即使实施信息化却没有取得任何实质效益关键原因。对中国企业来说，采取一次突破若干管理瓶渐进方法是比较稳妥，关键是要充足利用信息技术工具理性克服管理中随意性，从人治向法治转化，促进管理制度真正落实和实施。步骤再造必需有明确和固定阶段目标，并和关键绩效指标(KPI)考评相结合。组织机构和步骤不能过于频繁地调整，这么轻易引发管理混乱和不连续，从而使信息丢失、遗漏。其实，更关键是要重视培养职员以用户为中心和跨部门协作团体意识。企业进行信息化建设，要从根本上考虑到未来发展中多种改变，选择能够将信息系统灵活升级方案和供给商，确保信息系统连续性和稳定性。相关链接：信息化战略和计划概述企业信息化战略包含3个方面内容：信息管理项目及服务、信息管理职能范围和信息管理能力。信息管理关键在于于对企业业务战略和管理需求充足了解，制订全方面信息化战略，即关键确定信息管理建设总体方向。通常来说，企业信息化能够依据本身不一样情况和需求，采取分阶段实施战略：1.初级阶段提升效率，降低成本降低人力投入，节省时间，节省资金。该阶段必备条件：计算机广泛应用，企业内外部联网，完善信息管理机制，业务步骤进行微小调整。2.中级阶段加强管理，控制风险规范业务步骤，控制业务风险，改善管理方法，加强管理力度，辅助决议和危机管理。该阶段必备条件：计算机广泛应用，企业内部联网，完善信息管理机制，关键业务步骤梳理和规范运作，引进部分联机分析(OLXP)和决议支持(DSS)工具。3.高级阶段建立IT关键能力，形成独特竞争优势该阶段必备条件：企业内外部联网，深入完善信息管理机制，应用优异信息技术，业务步骤再造和规范关键业务运作，确定战略性信息化项目。企业决议由业务责任者制订，将IT部门作为战略顾问，技术部门为企业决议者提供支持。明确了阶段战略，能够进行具体信息化计划。企业信息化计划包含3个方面内容，即需求分析、项目制订和组织制度计划。利用CSF、BSP和信息管理等方法对企业现实状况进行分析，确定信息化需求；然后据此确定企业信息化项目，并对信息化项目进行价值分析，制订实施计划和控制预案等；最终是确定信息化组织机模式和职能界定，制订信息管理和步骤等。