1、 职员激励管理方案第一章总则 第一条 为充足调动职员主动主动性,树立其长久为企业服务意识,增强企业凝聚力,和对优异人员吸引力,特确定本方案。 第二条 企业职员激励计划包含:年底奖、销售分成、晋升(级)、绩效奖、优异职员奖、出国旅游奖励、项目完成奖、无偿进修计划等。 第三条 本方案为指导性方案,具体实施依据具体单项管理措施,但须在本方案标准下实施。 第四条 本方案制订、修改和单项管理措施制订均由人力资源部进行。 第五条 本方案及单项管理措施经总经理同意后实施。第二章激励考评 第六条 绩效奖:具体见绩效考评管理措施 第七条 销售分成:仅针对业务部,具体见文件相关营销部销售分成百分比回复 第八条 晋
2、升(级):具体见职员异动管理措施 第九条 年底奖:企业其它职员在完成年度目标情况下,企业依据当年效益发放奖金,但当年12月1日前离职人员企业不发放该项奖金。具体措施由人力资源部于每十二个月十二月中旬制订。第十条 优异职员奖:企业激励并表彰职员为企业服务尽责尽力行为,每十二个月十二月底按一定百分比评选企业优异职员,并颁发荣誉证书和奖金,职员参选优异职员须同时含有以下条件: 1) 必需在当年元月一日前进入企业,即服务年限满十二个月。 2) 绩效考评有十个月以上为评为A等。 3) 当年功过抵消。 第三章 怎样有效激励职员 管理工作中十分关键一部分是对人管理,人力资源管理关键是经过激励来实现。所谓激励
3、,就是管理者遵照人行为规律,利用多个有效方法和手段,最大程度地激发下属主动性、主动性和发明性,以确保组织目标实现。由此可见,激励机制利用得好坏是决定企业兴衰一个关键原因,怎样利用好激励机制也就成为各个企业面临关键问题。 一、影响激励关键原因 首先,职员是否相信她们努力能够反应到绩效评定中去。对于有些职员来说,答案是否定。原因可能是她们缺乏必需技能,这意味着不管她们多么努力,绩效也不可能很高。或评定系统标准是非绩效原因,如忠诚度等,那么努力再多也不一定能得到更高评价。还有一个可能是职员认为经理不喜爱自己,所以,她认为不管自己努力程度怎样,在绩效评价上全部不会得到高分。这些现象表明,职员激励程度低
4、一个原因就是职员认为自己努力不会得到回报。 其次,职员是否相信高绩效评定能带来高酬劳。很多职员认为,绩效和酬劳之间没有太大关系,原因是企业酬劳不是以绩效为依据。比如,假如薪酬是按资历计算或对经理献媚程度,职员就可能认为绩效和酬劳之间没有多大关系,所以极难受到激励。所以,企业需要建立科学、公正绩效评定制度和体系,并进行宣传落实,让全体职员了解。 最终,职员得到酬劳是否是她们期望得到。一个职员努力工作,期望得到晋升,结果得到是加薪;或一个职员期望能做更有乐趣和挑战性工作,却只好到了几句表彰话语。在这两种情况下,职员激励全部只能达成局部最优化。这些例子说明,将酬劳部分化以适应不一样职员需要是很关键。
5、不过,很多管理者错误地认为,全部职员有着相同需求,所以忽略了差异化酬劳手段激励性效果。所以,企业对不一样需求职员,需要采取个性化激励手段。 很多职员在工作中没有受到激励,是因为她们看不到努力和绩效关系、绩效和酬劳关系,和她们得到酬劳和实际想要酬劳之间关系。假如想要激励职员,就必需强化这三者之间关系。 二、职员激励应注意问题 激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励,所以在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面奖励方法,而轻视或不考虑约束和处罚方法。从完整意义上说,激励应包含激发和约束两层含义,奖励和处罚是对立统一。激励并不全是激励,它也包含很多负激励方法,如罚款、降职、淘汰激励等。 在每
6、个企业中,职员全部有多种多样行为方法,但其中有部分行为并不是企业所期望。对期望出现行为,企业能够采取奖励进行强化;对不期望出现行为,根据激励中强化理论,可采取约束方法和处罚方法,即利用带有强制性、威胁性控制技术,如批评、罚款、淘汰等,来发明一个令人不快或带有压力条件,将职员行为引导到特定方向上。 精神激励不容忽略 提到职员激励,大家往往想到就是物质激励。很多管理者认为:职员上班就是为了挣钱,所以金钱是对职员进行激励最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动职员主动性。但在实践中,不少企业在使用物质激励过程中,花费不少,而预期目标并未达成,职员主动性不高,反倒贻误了组织发展契机。美国
7、管理学家皮特指出:“重赏会带来副作用,因为高额奖金会使大家相互封锁消息,影响工作正常开展,整个社会风气就不会正。” 客观看待和正确了解职员需求,尊重她们正当需求是激励基础,是激励出发点。假如对于职员需求和价值观了解错误,那激励也就无从谈起。实际上人不仅有物质上需要,更有精神方面需要。美国一项相关激励原因研究表明,职员把经理对其某项完成工作赞扬列为全部激励中最关键。但不幸是,在这项研究中,职员说管理者通常不会给这么表彰。可见企业不能仅用物质来激励职员,精神激励有着不可替换作用。 平均分配等于无激励有企业在建立起激励制度后,职员不仅没有受到激励,努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学评定标准,
8、最终造成实施过程中“平均主义”,比如评优中“轮庄法”、“抓阉法”等等,打击了贡献大职员主动性。奖金原来是激励原因,可在实施过程中出现了偏差,使职员产生不满意感,反而抑制和消减了职员努力水平。一套科学有效激励机制不是孤立,应该和企业一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中,评定体系是激励基础,有了正确评定才能有针对性地进行激励。在激励实施过程中,一定要注意公平标准,让每个人全部感到自己受到了公平对待,必需反对平均主义,不然激励会产生负面效应。 三、建立有效激励机制 建立科学、公正激励机制 激励目标是为了提升职员主动性,影响工作主动性关键原因有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作
9、环境等,这些原因对于不一样文化企业所产生影响也不一样。在制订激励制度时要表现科学性,企业必需系统地分析、搜集和激励相关信息,全方面了解职员需求。 激励必需公正,激励制度一定要表现公正标准。一个人对她所得酬劳是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,经过比较,判定自己是否受到了公平对待,从而影响自己情绪和工作态度。所以,企业要在广泛征求职员意见基础上出台一套大多数人认可制度,而且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度实施。 精神激励和物质激励并重 对于部分工作表现比较突出优异职员,我们完全能够采取精神激励方法,给必需荣誉奖励。比如,管理者能够向干得好职员表示祝贺,最简单方法是说一句“
10、干得不错”;或写一张手写条子或一封电子邮件称赞职员行为,对她们工作表示认可。对于渴望社会赞同职员,管理者能够公开对她们成绩表示认可,满足她们成就感。也能够设计一定等级和头衔并发明出足够层次,方便让职员一次又一次地提升。为了加强团体凝聚力和激励,管理者还能够召开会议来表彰那些有成效团体。综合利用工作激励和参与激励 工作本身含有激励力量,没有些人喜爱平庸,尤其对于那些年纪轻、干劲足职员来说,富有挑战性工作和成功满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用。企业能够依据本身特点灵活利用工作激励。为了愈加好地发挥职员工作主动性,管理者要进行“工作设计”,使工作内容丰富化和扩大化,并发明良好工作环境。另外,还可
11、经过职员和岗位双向选择,使职员对自己工作有一定选择权。尽可能把职员放在她所适合位置上,并在可能条件下轮换一下工作以增加职员新奇感,培养职员对工作热情和主动性。对职员分层次进行激励从事简单劳动职员,发明价值较低,人力市场供给充足,对于她们采取物质激励是适用和经济,采取物质激励会更有效。相反,高层次技术人员和管理人员,来自于内在精神方面对成就需要更多些,而且她们是企业价值关键发明者,企业期望将她们留住。所以企业除尽可能提供优厚物质待遇外,还要重视精神激励和工作激励,如优异职员奖、晋升、授予更关键工作、发明宽松工作环境,和尽可能提供有挑战性工作来满足这些人需要。 了解职员需求,实施个性化激励在管理实
12、践中,怎样对企业中个人实施有效激励,首先是以对人认识为基础。要想激励职员,必需了解其动机或需求。管理者首先要明确两点:一是没有相同职员;二是在不一样阶段,职员有不一样需求。对于不一样职员应该考虑个体差异,具体分析,找到激励她们原因,采取不一样激励方法,有针对性地进行激励。 比如,年轻职员比较重视拥有自主权及创新工作环境,中年职员比较重视工作和生活平衡及事业发展机会,年纪较大职员则比较重视工作稳定性。女性职员相对而言对酬劳更为看重,而男性职员则更重视企业和本身发展。所以企业在制订激励机制时一定要考虑到企业特点和职员个体差异,这么才能收到最大激励效力。不一样职员有不一样需求,一个特定职员在不一样时
13、期、环境也是有不一样需求。这些需求关键是受本身愿望改变、本身工作和生活环境改变、社会时尚变迁、家庭直接或间接需求等原因影响。因为影响职员需求原因很多,而且既能够独立改变,又能够交叉影响改变,所以我们一定要抓住职员主导需求,才能进行有效激励。 奖惩并用,引入末位淘汰机制 激励之有效,原因在于大家在事关自己切身利益时候,就会对事情成败分外关注,而趋利避害本能会使面临危机压力转变为动力。能够想像,大家在降低收入、失去工作等威胁面前,定会发奋工作。末位淘汰制是为提升组织竞争力,经过科学评价手段,对职员进行合理排序,对排名在后职员,按一定百分比或数量进行调岗、降职或解聘。其目标是经过对末位强行淘汰来增强职员危机感和紧迫感,提升职员工作质量和工作效率,以达成推进组织整体进步。第四章 激励职员方法第一部分 激励个人 鼓舞士气 授权 一对一沟通 征求提议 激发发明力 进行职业培训 让工作变得趣味盎然、富于挑战性第二部分 激励团体 目标清楚,目标明确 团体精神 高效会议 团体主动性 团体提议 团体发明力 自我管理工作团体第三部分 激励企业 简化政策和要求 培养职员主人翁意识 提供灵活工作机制 和职员充足沟通 倾听职员提议 制订职员发展计划 改善工作环境和职员福利