员工激励管理专业方案.doc

职员激励管理方案
    第一章   总则
    第一条 为充足调动职员主动主动性，树立其长久为企业服务意识，增强企业凝聚力，和对优异人员吸引力，特确定本方案。
    第二条 企业职员激励计划包含：年底奖、销售分成、晋升（级）、绩效奖、优异职员奖、出国旅游奖励、项目完成奖、无偿进修计划等。
    第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体单项管理措施，但须在本方案标准下实施。   
第四条 本方案制订、修改和单项管理措施制订均由人力资源部进行。
    第五条 本方案及单项管理措施经总经理同意后实施。
   第二章    激励考评
    第六条 绩效奖：具体见《绩效考评管理措施》
    第七条 销售分成：仅针对业务部，具体见文件《相关营销部销售分成百分比回复》
    第八条 晋升（级）：具体见《职员异动管理措施》
    第九条 年底奖：企业其它职员在完成年度目标情况下，企业依据当年效益发放奖金，但当年12月1日前离职人员企业不发放该项奖金。具体措施由人力资源部于每十二个月十二月中旬制订。
第十条 优异职员奖：企业激励并表彰职员为企业服务尽责尽力行为，每十二个月十二月底按一定百分比评选企业优异职员，并颁发荣誉证书和奖金，职员参选优异职员须同时含有以下条件: 
1) 必需在当年元月一日前进入企业，即服务年限满十二个月。
     2) 绩效考评有十个月以上为评为A等。
     3) 当年功过抵消。

第三章 怎样有效激励职员
       管理工作中十分关键一部分是对人管理，人力资源管理关键是经过激励来实现。所谓激励，就是管理者遵照人行为规律，利用多个有效方法和手段，最大程度地激发下属主动性、主动性和发明性，以确保组织目标实现。由此可见，激励机制利用得好坏是决定企业兴衰一个关键原因，怎样利用好激励机制也就成为各个企业面临关键问题。
       一、影响激励关键原因
             首先，职员是否相信她们努力能够反应到绩效评定中去。对于有些职员来说，答案是否定。原因可能是她们缺乏必需技能，这意味着不管她们多么努力，绩效也不可能很高。或评定系统标准是非绩效原因，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高评价。还有一个可能是职员认为经理不喜爱自己，所以，她认为不管自己努力程度怎样，在绩效评价上全部不会得到高分。这些现象表明，职员激励程度低一个原因就是职员认为自己努力不会得到回报。
       其次，职员是否相信高绩效评定能带来高酬劳。很多职员认为，绩效和酬劳之间没有太大关系，原因是企业酬劳不是以绩效为依据。比如，假如薪酬是按资历计算或对经理献媚程度，职员就可能认为绩效和酬劳之间没有多大关系，所以极难受到激励。所以，企业需要建立科学、公正绩效评定制度和体系，并进行宣传落实，让全体职员了解。
       最终，职员得到酬劳是否是她们期望得到。一个职员努力工作，期望得到晋升，结果得到是加薪；或一个职员期望能做更有乐趣和挑战性工作，却只好到了几句表彰话语。在这两种情况下，职员激励全部只能达成局部最优化。这些例子说明，将酬劳部分化以适应不一样职员需要是很关键。不过，很多管理者错误地认为，全部职员有着相同需求，所以忽略了差异化酬劳手段激励性效果。所以，企业对不一样需求职员，需要采取个性化激励手段。
       很多职员在工作中没有受到激励，是因为她们看不到努力和绩效关系、绩效和酬劳关系，和她们得到酬劳和实际想要酬劳之间关系。假如想要激励职员，就必需强化这三者之间关系。
       二、职员激励应注意问题
       １． 激励不等于奖励
       很多管理者简单地认为激励就是奖励，所以在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面奖励方法，而轻视或不考虑约束和处罚方法。从完整意义上说，激励应包含激发和约束两层含义，奖励和处罚是对立统一。激励并不全是激励，它也包含很多负激励方法，如罚款、降职、淘汰激励等。
       在每个企业中，职员全部有多种多样行为方法，但其中有部分行为并不是企业所期望。对期望出现行为，企业能够采取奖励进行强化；对不期望出现行为，根据激励中强化理论，可采取约束方法和处罚方法，即利用带有强制性、威胁性控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来发明一个令人不快或带有压力条件，将职员行为引导到特定方向上。
       ２．精神激励不容忽略
       提到职员激励，大家往往想到就是物质激励。很多管理者认为：职员上班就是为了挣钱，所以金钱是对职员进行激励最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动职员主动性。但在实践中，不少企业在使用物质激励过程中，花费不少，而预期目标并未达成，职员主动性不高，反倒贻误了组织发展契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额奖金会使大家相互封锁消息，影响工作正常开展，整个社会风气就不会正。”
       客观看待和正确了解职员需求，尊重她们正当需求是激励基础，是激励出发点。假如对于职员需求和价值观了解错误，那激励也就无从谈起。实际上人不仅有物质上需要，更有精神方面需要。美国一项相关激励原因研究表明，职员把经理对其某项完成工作赞扬列为全部激励中最关键。但不幸是，在这项研究中，５８％职员说管理者通常不会给这么表彰。可见企业不能仅用物质来激励职员，精神激励有着不可替换作用。
       ３．平均分配等于无激励
　　有企业在建立起激励制度后，职员不仅没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学评定标准，最终造成实施过程中“平均主义”，比如评优中“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大职员主动性。奖金原来是激励原因，可在实施过程中出现了偏差，使职员产生不满意感，反而抑制和消减了职员努力水平。
　　一套科学有效激励机制不是孤立，应该和企业一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评定体系是激励基础，有了正确评定才能有针对性地进行激励。在激励实施过程中，一定要注意公平标准，让每个人全部感到自己受到了公平对待，必需反对平均主义，不然激励会产生负面效应。
       三、建立有效激励机制
       １．建立科学、公正激励机制
       激励目标是为了提升职员主动性，影响工作主动性关键原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些原因对于不一样文化企业所产生影响也不一样。在制订激励制度时要表现科学性，企业必需系统地分析、搜集和激励相关信息，全方面了解职员需求。
       激励必需公正，激励制度一定要表现公正标准。一个人对她所得酬劳是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，经过比较，判定自己是否受到了公平对待，从而影响自己情绪和工作态度。所以，企业要在广泛征求职员意见基础上出台一套大多数人认可制度，而且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度实施。
       ２．精神激励和物质激励并重
       对于部分工作表现比较突出优异职员，我们完全能够采取精神激励方法，给必需荣誉奖励。比如，管理者能够向干得好职员表示祝贺，最简单方法是说一句“干得不错”；或写一张手写条子或一封电子邮件称赞职员行为，对她们工作表示认可。对于渴望社会赞同职员，管理者能够公开对她们成绩表示认可，满足她们成就感。也能够设计一定等级和头衔并发明出足够层次，方便让职员一次又一次地提升。为了加强团体凝聚力和激励，管理者还能够召开会议来表彰那些有成效团体。
        ３．综合利用工作激励和参与激励
       工作本身含有激励力量，没有些人喜爱平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足职员来说，富有挑战性工作和成功满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业能够依据本身特点灵活利用工作激励。为了愈加好地发挥职员工作主动性，管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并发明良好工作环境。另外，还可经过职员和岗位双向选择，使职员对自己工作有一定选择权。尽可能把职员放在她所适合位置上，并在可能条件下轮换一下工作以增加职员新奇感，培养职员对工作热情和主动性。
         ４．对职员分层次进行激励
      　　从事简单劳动职员，发明价值较低，人力市场供给充足，对于她们采取物质激励是适用和经济，采取物质激励会更有效。相反，高层次技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就需要更多些，而且她们是企业价值关键发明者，企业期望将她们留住。所以企业除尽可能提供优厚物质待遇外，还要重视精神激励和工作激励，如优异职员奖、晋升、授予更关键工作、发明宽松工作环境，和尽可能提供有挑战性工作来满足这些人需要。
       ５．了解职员需求，实施个性化激励
　　在管理实践中，怎样对企业中个人实施有效激励，首先是以对人认识为基础。要想激励职员，必需了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同职员；二是在不一样阶段，职员有不一样需求。对于不一样职员应该考虑个体差异，具体分析，找到激励她们原因，采取不一样激励方法，有针对性地进行激励。
       比如，年轻职员比较重视拥有自主权及创新工作环境，中年职员比较重视工作和生活平衡及事业发展机会，年纪较大职员则比较重视工作稳定性。女性职员相对而言对酬劳更为看重，而男性职员则更重视企业和本身发展。所以企业在制订激励机制时一定要考虑到企业特点和职员个体差异，这么才能收到最大激励效力。
不一样职员有不一样需求，一个特定职员在不一样时期、环境也是有不一样需求。这些需求关键是受本身愿望改变、本身工作和生活环境改变、社会时尚变迁、家庭直接或间接需求等原因影响。因为影响职员需求原因很多，而且既能够独立改变，又能够交叉影响改变，所以我们一定要抓住职员主导需求，才能进行有效激励。
       ６．奖惩并用，引入末位淘汰机制
       激励之有效，原因在于大家在事关自己切身利益时候，就会对事情成败分外关注，而趋利避害本能会使面临危机压力转变为动力。能够想像，大家在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提升组织竞争力，经过科学评价手段，对职员进行合理排序，对排名在后职员，按一定百分比或数量进行调岗、降职或解聘。其目标是经过对末位强行淘汰来增强职员危机感和紧迫感，提升职员工作质量和工作效率，以达成推进组织整体进步。
第四章 激励职员方法            
第一部分 激励个人
鼓舞士气
授权
一对一沟通
征求提议
激发发明力
进行职业培训
让工作变得趣味盎然、富于挑战性
第二部分 激励团体
目标清楚，目标明确
团体精神
高效会议
团体主动性
团体提议
团体发明力
自我管理工作团体
第三部分 激励企业
简化政策和要求
培养职员主人翁意识
提供灵活工作机制
和职员充足沟通
倾听职员提议
制订职员发展计划
改善工作环境和职员福利