建设综合项目工程实施作业流程.doc

建设工程实施建设流程二一一年十月建设工程实行建设流程可行性研究-环评-地质灾害评估-立项(或项目建议书)-投资筹划批文-用地选址定点-初设方案-初设审批-施工图设计-总平报审-工程论证-规划报审-报建-招标订立施工合同订立监理合同办理施工允许证工程施工过程管理竣工验收移送物业一、设计阶段1、设计基本资料收集（客服提供产品建议书）2、核定项目经济技术指标，出具规划设计草案3、概念方案设计4、项目设计指引书5、规划方案设计任务书6、委托设计单位，进行规划单体设计7、方案评审（先组织设计部人员内审，如有必要可邀请外部专家进行内部评审）8、拟定规划、单体方案9、出具规划方案报建图（可同步：拟定景观设计任务书）10、出具初步设计文献（可同步：委托景观设计）11、形成实行方案（可同步：进行景观设计方案评审，拟定方案）12、拟定施工任务书（可同步：拟定景观设计任务书）13、进行施工图设计（可同步：进行景观施工图设计）14、施工图审查（可同步：进行景观施工图审查）15、提交施工图（含景观施工图）16、编制施工图预算书二、招标程序（由公司投资部完毕）1、向招投标管理机构报建2、核准招标方式和招标范畴3、编制招标文献招标文献涉及如下内容：3.1、投标须知；3.2、招标项目性质、数量；3.3、招标工程技术规定和设计文献；3.4、预算控制价计算根据及其计算方式；3.5、评标原则和办法 ；3.6、交货、竣工或提供服务时间；3.7、投标人应当提供关于资料和资信证明文献； 3.8、投标保证金货币数额、交纳形式、交纳截止时间、投标保证金退还方式；3.9、投标文献编制规定 ：投标文献格式及附录；3.10、提供投标文献方式、地点和截止时间 ；3.11、开标、评标日程安排 ；3.12、拟订立合同重要条款、合同格式及合同条件；以上内容完毕之后，经投资部、财务部、工程部、公司领导审核后拟定3.13、规定投标人提交其她材料。4、发布招标公示或发出投标邀请书5、对投标人进行资格审查(资格预审/资格后审)6、发招标文献7、项目现场勘察项目勘察普通涉及下列内容：1）施工现场与否达到招标文献规定条件；2）施工地理位置和地形、地貌；3）施工现场气候条件；4）施工现场地址、土质、水文等状况；5）现场环境；6）暂时搭建设施等。如果投标人以为需要再次进行现场勘察，招标人应当予以支持；或者招标人也可以让投标人自行进行现场勘察。8、投标人编制投标文献9、组建评标委员会10、开标、评标，提交评标报告11、拟定中标人12、招标人提交招标投标状况书面报告13、发出中标告知书三、订立施工合同（施工单位缴纳关于费用后由公司投资部完毕）四、订立监理委托合同（由公司投资部完毕）五、办理施工允许证1、办证所需如下材料： 1）施工图设计文献审查合格资料由审图机构到办证大厅办理备案经审查全套施工图纸（涉及水、电，原件） 2）消防设计审核意见书，防雷装置设计审核书，抗震设防规定核准意见书 3）中标告知书（招标站已备案）（复印件） 4）建设工程质量安全监督登记书（5份，附件材料一套） 5）廉洁合同书（原件4份） 6）建设工程施工允许申请表（原件2份） 7）工程地质勘察合同，工程设计合同 8）监理合同 9）施工合同，合同需订立计生条款（副本原件）10）安全防护、文明施工办法费用支付筹划（业主出具，原件）11）计生责任书（原件），施工人员流动人口婚育证明12）押项目经理证原件，押项目经理和专职安全员安全考核合格证书原件13）其她（各种费用票据复印件）六、项目施工管理：1、项目建设前期工作：1.1 由公司专人负责工程项目报建工作，工程部设计专人及其她有关工程专业人员予以必要参加、配合。1.2 由公司投资部负责折迁工作。2、项目施工前准备工作：2.1 项目组负责依照工程部设计研发专人提供总平面方案安排场地“三通一平”管理工作。项目组负责向监理和施工单位移送场地和原始水准点、坐标点，并办理交接手续。2.2 项目经理编制项目质量管理筹划，拟定项目工程质量目的、管理筹划、管理手段和奖惩办法，报工程部经理审视，上报分管副总审批，行政部备案，并传递到总经理。2.3 工程部项目经理负责对监理规化项目监理实行细节进行审批，对不适合内容规定调节和修改，报工程部经理审视。2.4 项目经理负责组织施工图会审、交底工作，工程部经理参加。由工程部设计专人告知公司有关部门、设计单位、监理单位和施工单位参加。项目组负责组织召集有关工作，审核承认施工单位编写会议纪要，由工程部设计专人负责完善有关签字手续并发放给监理单位、施工单位，最后上报至工程部，由工程部负责发放至公司有关部门和设计单位。2.5 项目经理负责对总监理工程师审批通过项目“施工组织设计”进行审核确认，并上报工程部及合同预算部会签后备案.2.6 项目经理负责组织有关人员对监理公司提交监理规划进行研究，特别应注意针对特殊工序（分项工程质量无法在施工中或采用后续检测手段进行验证，而工程缺陷在使用后才会暴露工序）监理审查，并且在细则目录表中会签。2.7 项目经理负责(公司有关部门及人员参加)召开第一次工地会议，组织监理单位与施工单位双方会面，贯彻各方职责，形成会议纪要，并上报工程部、预算部和行政部。3、项目施工过程：项目组在项目施工过程中重要管理工作是监督施工单位合同履行，保证公司建设项目开发成本、产品实现效果符合公司预期规定。项目组通过现场监督检查和审核监理月报等手段对项目工程质量、工期、投资和安全文明进行控制。3.1 质量控制：3.1.1 项目组在施工过程中，重要负责监督检查监理单位寻常工作，掌握现场施工动态信息，并记录在项目组工作日记中。项目经理将现场发现问题，通过例会或专项会议等形式进行针对性研究解决，并在相应会议记录中记录问题解决方式和执行成果状况。A. 监理工作监督：项目组应当经常检查施工现场质量监理实际状况和监理记录，检查施工质量和现场施工质量问题整治贯彻状况。项目组对工地集中巡检每周不少于三次，对于每个分部工程抽检不少于三次，监督监理单位项目监理部工作质量，记录在项目组工作日记中。B. 由项目经理监督配合监理部工程质量问题解决：a. 对于普通工程质量问题（不影响构造安全和使用功能，不影响交付使用），可以监督监理人员通过监理例会与监理表单告知施工单位，让施工单位提出修补改进方案，必要时由项目经理组织专项会议进行讨论。由监理公司按监理质量控制程序进行管理，项目经理对施工单位整治状况反馈单进行检查核算。b. 如果发生了重大工程质量问题（影响构造安全和使用功能，影响交付使用），由项目组上报工程部，工程部召集公司关于部门，项目组召集监理单位、施工单位关于人员，各方集中召开专项会议，协商解决，协商成果记录在会议记录中，由项目组监督监理部执行解决，会议记录上报公司，必要时上报政府关于部门。所有会议均要形成会议记录，由项目组上报工程部备案3.1.2 甲供材料、设备到场管理： A. 项目经理对总监理工程师审核过、由施工单位提供甲供材料、设备进场筹划（比进场筹划时间提前三个月提供），进行核算会签后，报送工程部，由工程部传递至公司有关部门。 B. 工程部向项目组提供甲供材料、设备合同和有关技术资料，由项目资料员保管。有关资料由项目组及时传递给监理、施工单位。 C. 工程部在甲供材料、设备到场前十个工作日，向项目组提供到场告知书。项目经理除负责在两个工作日内反馈接受意见外，还应告知监理和施工单位做好接受准备工作。D. 如现场不具备甲供材料、设备进场条件，项目组和监理单位应规定施工单位比筹划时间提前一种月以上时间提交第二次审报甲供材料、设备进场筹划。经总监理工程师审核后，项目经理上报工程部，由工程部负责协调材料采购有关部门及时与供应商协调供货时间推延。E. 甲供材料、设备到场后，由项目经理主持，监理单位、施工单位、供应商四方到场，依照工程部提供合同、技术资料和材料清单（或装箱单）进行检查，并在甲供材料、设备进场检查单上会签。项目经理将甲供材料、设备进场检查单上报工程部备案。F. 项目组依照甲供材料、设备安装和调试状况，将不合格甲供设备状况以甲供材料、设备进场检查单上报工程部，由工程部协调材设采购部门开展清场或整治后使用后续解决工作。G、项目竣工时，项目专业工程师应将甲供材料、设备在安装、调试阶段评价意见填写在产品使用状况表中。3.1.3 乙供物资监督管理：A、项目经理对监理单位审核过由施工单位提供乙供物资采购筹划（施工单位按施工合同规定分阶段提交），进行确认，上报工程部，工程部应及时协助材料采购部门对材料、设备品牌和原则进行拟定，由预算部核定价格，项目组对影响建筑外观和使用功能材料、设备进行确认。B、工程部确认后乙供物资清单（其中均有三家以上供应商和价格）、质量原则、供应商质量承诺书、认价单和样品，及时下发到项目组，由工程部、监理单位、施工单位三方会签最后确认其中一家供应商。C、项目组通过监理单位加强对乙供物资质量和品牌监控。项目组对于不合格乙供物资负责监督或降级解决，对于乙供物资供应浮现经常性事件，必要在关于会议上做针对性研讨和解决。3.1.4 样品管理：A、由材设采购部门提供两份材料样品，一份存储在项目组样品房，一份提供应施工单位，作为监理公司对材料进场报验检查根据。B、项目构成立样品保管室，对样品造册登记，进行样品实物标记。C、借出或归还样品，必要获得工程部经理、项目经理批准。3.1.5 项目组必要督促施工单位及监理单位加强工程成品保护工作。3.1.6 项目组对难以满足功能和质量规定工程质量问题、施工单位工作质量以及公司内部工作配合等问题，必要做好信息采集和初步分析工作，并以项目经理报告形式及时上报工程部经理及分管副总。3.2 进度控制:3.2.1 项目组应规定施工单位在工程开工令下达前,提供施工总进度筹划,并经监理部总监理工程师审核,由项目经理确认后,上报工程部,由工程部传递到公司关于部门备案。3.2.2 项目经理负责对总监理工程师审核过当月工程完毕量和下月进度筹划进行确认,上报工程部,由工程部向公司有关部门传递报告。3.2.3 当施工单位报送当月工程完毕量、下月进度筹划与总进度筹划对比有偏差时，或现场状况与进度筹划有明显滞后迹象时，项目经理应通过监理例会或专项会议等形式进行针对性解决，并规定监理单位和施工单位采用办法，纠正进度偏差。3.3 投资控制:（因未设有预算部，只能由项目组完毕该项工作）3.3.1 由预算部管理投资控制,每月审核工程进度,审核工程进度款,进行竣工决算.3.3.2 项目经理对监理单位报送当月合格工程形象进度进行审查,上报工程部及预算部.A. 项目组收到施工单位和监理单位报送月完毕工作量报表,注明签收时间;B. 项目组核查进度款资料,并表述当月完毕工作形象进度,并于收到资料第二天上报工程部及预算部; C. 预算部根据关于资料,在合同规定截止时间内提供进度款审核意见和甲乙双方商定工程量确认清单,告知项目组;D. 项目组在合同规定期间内将审核意见和工程量增减确认单送交施工单位,并办好签收记录.3.3.3 项目经理审查由监理单位审核上报工程量增减确认单和经济类签证单,分专业编制流水号,分阶段报送工程部，由工程部传送到公司预算部。3.3.4 施工单位报送经监理人员审核后竣工图及中间决算或竣工决算资料,由项目组专业工程师及项目经理确认后,由项目组上报工程部,工程部向公司预算部、行政部移送竣工决算资料.3.3.5项目经理应注明收到施工单位报送中间决算资料或竣工决算资料签收时间,并在三天内核查资料和填写办理决算请示单,上传工程部，由工程部转交预算部,如施工单位报送资料不完整,应退还施工单位.A. 项目经理规定施工单位必要报送决算资料a. 经监理单位审核、项目组签字、盖章竣工图;b. 设计单位提出设计变更;c. 公司会同设计单位提出关于工程追加、削减、修改、变更等告知单;d. 由项目组、监理单位、设计单位、施工单位共同会审设计图纸会审纪要文献;e. 经现场监理、项目经理、工程部经理、预算部有关人员共同签字工程经济签证单;f. 工程结算书;g. 工程量计算书;h. 钢筋配料表B. 由项目组上报决算资料a. 购房者规定自理留待二次装修甩项工程内容汇总表，并经项目经理签字；b. 施工形象进度表：每半年度工作量化分析表，并经项目经理签字；c. 甲供材料、设备清单，注明名称、规格、数量，并经项目经理签认。3.4 设计变更：3.4.1 施工图纸矛盾和欠缺某些： A. 项目组将在现场施工过程中发现施工图矛盾和欠缺某些和监理人员现场审图时发现矛盾和欠缺某些，如果有影响工程造价、工期、使用功能、建筑外观等因素，在项目经理与总监理工程师审查后，提交工程部设计专人，由工程部设计专人依照内容规定与营销部沟通，拟定变更方案。工程部设计专人及时与设计单位联系解决，将经确认变更方案发给公司有关部门及项目组，由项目组分发至监理及施工单位。 B. 项目组将在现场施工过程中发现施工图矛盾和欠缺某些和监理人员现场审图时发现矛盾和欠缺某些，如果无影响工程造价、工期、使用功能、建筑外观等因素，在项目经理和总监理工程师审查后，直接与设计单位联系解决，将设计工程联系单分发至监理单位和施工单位，并将变更传递至工程部设计专人、工程部备案，由设计专人再传递到公司有关部门。3.4.2 政府、客户、公司提出规定变更某些，由设计专人负责与设计单位协商，出具设计变更或图纸变更，及时传递到工程部，由工程部送达项目组，由项目组分发至监理及施工单位。3.5 安全、文明施工控制： 项目组监督监理对安全、文明施工管理，如发现存在安全隐患或违背文明施工规定状况时，监督监理单位告知施工单位加以整治。3.6 分包单位控制：3.6.1 由项目经理确认经监理单位审核分包单位（由总承包商报送）资质文献，并备案。3.6.2 项目经理发现施工单位非法分包，应令其退场。七 、工程验收：1.1 项目经理负责审核监理公司报送分部工程质量评价成果。1.2 分部工程不合格，项目经理应规定监理单位加强对施工质量整治监督，保证分部工程达到合格规定。2、中间验收：2.1 项目经理依照施工合同商定，规定施工单位组织进行中间验收。构造中间验收，由施工单位组织，项目组、监理单位、设计单位、政府有关机构及公司有关部门人员参加（基本验槽、基本验收、主体构造验收需地勘单位参加）；设备单机试车和联动试车，也由施工单位组织，项目组、监理单位、设计单位、供应商、政府有关机构以及公司有关部门人员参加，召开专项会议，会议记录由项目组上报工程部备案，由工程部传递公司有关部门。2.2 项目经理应规定监理单位监督施工单位解决施工验收中浮现不合格问题。3 竣工预验收：3.1 在工程施工结束后，项目组规定施工单位内部先行组织竣工内部预验收，编写施工单位内部竣工预验收报告，上报监理单位。3.2 监理单位依照施工单位提供竣工报告，召集施工单位对工程进行初步预验收，出具初步预验收报告，项目经理订立意见，提交工程部。3.3 工程部经理依照施工单位提交竣工初步预验收报告，报请本地建设主管部门安排正式竣工预验收（或竣工验收准备会）。项目经理召集公司关于部门、设计单位、监理单位、施工单位、地勘单位和政府有关机构参加正式竣工预验收（或竣工验收准备会）。3.4 项目经理应规定监理单位对竣工预验收（或竣工验收准备会）中浮现不合格问题，监督施工单位进行解决，直至工程质量符合竣工验收通过规定。3.5 项目经理应规定施工单位及时完善正式竣工预验收（竣工验收准备会）会议记录，并及时将正式竣工预验收（竣工验收准备会）会议记录上传工程部，由工程部传递到公司关于部门，并上报公司分管副总审核，再由工程部完善有关签字盖章事宜。3.6 在正式竣工预验收（竣工验收准备会）结束后，施工单位向监理单位上报竣工图和竣工关于资料，由监理单位审核后，经项目组专业工程师及项目经理审查和确认，由工程部资料员将整顿并装订好竣工文字资料四份及竣工图七套上报工程部，传递到公司关于部门。4 单项验收及竣工验收4.1 项目组依照项目实际进度，规定监理单位督促施工单位及时组织防雷、水质检测及工程竣工资料档案等单项验收，公司有关部门配合。4.2 项目规划、人防、消防、绿化等单项验收由工程部组织，项目组、工程部设计专人及公司关于单位参加、协调、配合。4.3 在项目所有单项工程验收完毕后，由工程部向本地建设主管部门申请工程项目竣工验收，项目经理召集公司关于部门、设计单位、监理单位、施工单位、地勘单位和政府有关机构参加正式竣工验收，项目经理主持竣工验收会议。4.4项目经理应规定监理单位对竣工验收中浮现不合格问题，监督施工单位进行解决，直至工程质量符合竣工验收通过规定。4.5项目经理应规定施工单位及时完善竣工验收会议记录，并及时将审核后竣工验收会议记录上传工程部，由工程部传递到公司关于部门，并上报公司分管副总审核，再由公司设计专人完善有关签字盖章事宜。4.6 工程部资料员在合同预算部工程项目决算工作结束后，将工程竣工资料交公司行政部备案。5 工程竣工验收备案5.1 由工程部资料员向玉林市建筑工程档案馆办理工程项目竣工资料档案移送。5.2 由工程部负责办理工程项目竣工验收备案，公司外联办负责协调、配合。6 内部评价： 项目组在工程通过竣工验收后，必要针对工程设计、施工、监理、设备以及质量和进度等状况，向工程部和分管副总提交综合和各单项评价报告。7 物业移送：7.1 在工程竣工验收合格后，由工程部主持，公司关于部门参加，在规定期间内，将社区整体或某些移送物业公司管理。7.2 物业公司如对交房验收条件有不批准见，可向公司行政部提交书面报告，由行政部向公司关于部门反馈。7.3 由工程部提交一份完整竣工资料给物业公司，以便物业公司管理。8项目组文献及会议管理：8.1 项目组各种文献、记录、图纸等关于资料统一由项目组资料员管理、编号、收发。8.2图纸管理： 8.2.1 项目组使用图纸由工程部设计专人提供，必要保证是有效版本。由资料员负责管理和分发。8.2.2 项目组使用图纸局部复印必要注明原图号，使用人员必要注意有效版本变换。8.3 有关会议：8.3.1 工程项目组例会：由项目经理主持，项目组人员及公司有关人员参加，每周一次。8.3.2 监理例会：由总监主持，监理部人员、项目组经理、工程部经理、公司各有关部门领导参加，每周一次。8.3.3 每周工程例会：由总监主持，项目组人员、监理部人员、施工项目组人员及总包单位人员参加，每周一次。8.3.4 专项会议：由项目组经理或总监理工程师主持召开，针对现场施工中浮现某些急需解决、突发性，影响质量、工期、安全和投资问题进行专项性讨论和解决。 上述会议时间间隔可依照实际状况进行调节。