简易人力资源体系模型介绍样本.doc

简易人力资源体系模型对于接触人力资源工作很快人来说，比较迷惑问题就是怎样用一个比较简易模型，建立起对人力资源工作整体认知，和自己做这些工作对于企业到底有什么意义。大家是从人力资源某一模块开始接触这个领域，当她成长到一定程度，需要负责操作整个体系运作时，也会所以感觉无从着手。通常来说，人力资源有两个基础管理层面，即人员管理和岗位管理；而支撑起管理面有四个关键支柱，即招聘、培训、考评、薪酬；四个支柱和两个基础面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域工作。这些就组成了人力资源管理工作中关键工作。以下是笔者从实战层面尝试着对人力资源体系建立简易模型。接下来我们就分别分析一下这些组成要素所应包含实际内容：一两个基础管理面：1人员管理：不管企业人力资源管剪发展到什么程度，全部一定是建立在基础人员信息管理基础上。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理人员信息管理系统，包含档案信息要素（如姓名、学历、等级、入职时间等）、编号规则、档案管理要求等。有条件企业应使用数据库进行人员信息管理。2岗位管理：这是很多企业人力资源部门轻易忽略部分。如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说岗位说明书体系。通常来说，企业全部会有自己组织结构，对各个基础管理单元关键职责及相互间隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必需深入细分，对最小工作单元岗位进行明确说明，包含岗位隶属、性质、设置该岗位目标、关键职责、任职资格等要素，并编制对应岗位编号规则、岗位管理要求（什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵照步骤及相关手续）等制度。有了以上两个基础面，我们就有了深入开展人力资源管理工作基础，不然任何人力资源工作全部将失去着力点，变得空洞、失效。二四个支柱：1招聘：建立基础招聘步骤。招聘步骤中可包含从怎样进行招聘估计、怎样提交人员需求、怎样进行招聘准备，到怎样评定和管理招聘渠道、不一样类型职员甄选步骤和基础标准，和招聘基础标准和思绪等，还可将新职员报到、上岗步骤及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充关键路径，也可制订专门管理制度。有条件企业可考虑建立人才数据库。这么，最少在具体实施上，企业有了一个基础可参考行为标准和运作平台。2培训：简单来说，培训体系可分为组织体系、步骤体系和信息体系。小型企业培训通常由人力资源部门直接管控，然后和各部门经理直接合作实施企业培训；而中大型企业则可能设置教育委员会或管理学院之类机构，以书面形式确定该机构职权，以求更全方面、有效实施企业培训。步骤体系通常由文件进行明确要求，也就是需要建立基础培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系通常建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、职员受训信息等统合控制。这么，就搭建起了企业培训基础运作平台。3考评：不管考评具体项目和标准怎样，首先应建立是基础考评思绪。是基于绩效目标、还是能力资格进行考评？依据企业业务实际特征，更倾向于采取哪种考评模式？生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采取考评模式各有不一样。企业组织组成形式、管理水平现实状况及企业文化特征等原因也全部制约了对考评方法选择。在基础思绪确定后，应编制基础考评管理步骤，和相关应用表格、实施标准，建立考评信息管理平台，有条件企业可利用e-HR系统直接实施在线考评。确定了考评实施基础规程后，将面临是一个更关键问题，就是考评结果怎样转换。是升（降）级？加（减）薪？还是仅仅浮动奖金？其中标准和比比怎样？而其中部分内容又包含到了薪酬体系。4薪酬：薪酬体系是人力资源体系中最敏感部分。简单地来说，薪酬体系就是企业对职员利益进行分配规则，其目标是吸引和激励更多适合企业发展需要人才。在构建薪酬体系前，首先要了解和分析部分基础原因，切不可盲目设计。这些原因包含：企业经营特色和行业特征、企业主体价值观、企业需要什么样人才；企业为职员什么付薪？是能力、职位、还是绩效表现；企业现在更重视是内部均衡还是外部竞争；企业在收入固定浮动百分比上定位等。在基础情况得到明确后，才可能设计出符合企业需求薪资架构。然后确定薪资发放方法，薪资调整管理规范等。应该注意是，福利作为薪酬体系关键组成部分，也是需慎重对待、认真设计。搭建起四个基础支柱，意味着企业人力资源管理基础管道系统已经通畅，但仅仅如此是远远不够，管道中必需流动起血液，才能真正为企业输送营养，不然再华丽体系也只是一个摆设。这就需要我们认真关注以下这八个交点了，因为它们将成为提升我们人力资源管理水平关键部分。三八个交点：1人员管理招聘：人员管理自然是研究人，当它遇上招聘时，产生就是人员侧评技术。人员测评是人力资源工作中很关键且具挑战性工作，关键包含心理学领域。其中关键分为招聘上岗步骤和测评技术两大块，即经过什么步骤既能更有效地筛选候选人，又同时节省人员、时间和经费成本，和采取什么方法和标准能更有效地识别、评定候选人各项基础特质，包含知识、技能、个性、意识等。2岗位管理招聘：岗位管理是研究岗位特征，表现在招聘上，即岗位任职资格要求。岗位任职资格应该源于岗位职责，理想状态是，岗位职责每一条全部能在任职资格中得到表现，而任职资格中也没有过于高出岗位职责需求。对于很多企业来说，最突出毛病就是过于追求人才高素质，却忽略了对岗位切合度。所以只有真正基于岗位需求招聘，才是合理有效。另外，当人员经过招聘在岗位间流动时，就产生了人力资源管理中一个关键步骤轮岗。3人员管理培训：假如我们基于人员本身需求设计培训，则关键目标是满足职员提升个人能力、寻求个人职业发展需要，此时课程设计出发点更重视研究是个人能力发展规律，以提升企业整体工作水平。另外，人员管理和培训结合点还包含职员培训信息管理，经过科学详实培训统计对企业人才资本增值进行系统管控，在有些企业，还专门建立了“人力资源池”，以时刻掌握企业后备人才动态情报。4岗位管理培训：假如我们基于岗位业务需求设计培训，则关键是满足岗位胜任及岗位业务发展需要，此时课程设计更偏向于研究岗位职责特征，以保障企业各业务单元正常运作及连续性发展。另外，当人员在岗位间流动产生培训，可谓之转岗培训，这也是内部招聘轮岗过程中关键组成部分。5人员管理考评：就考评内容上说，基础分为对人考评和对工作考评，其中对人考评包含对意识、态度方面评价和对工作能力水平考评。由此可知，要做好人员考评，最少要从人基础特质认知和考评技术两个方面着手，尤其是对人基础特质和能力特征研究。企业在实施干部选拔时，或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时，往往更多地用到这类考评。6岗位管理考评：所谓对工作考评，在很多时候表现为业绩考评。在岗位管理体系里，最关键组成部分就是岗位职责说明，而所谓业绩，就是职员对所负担职责完成程度。所以要做好业绩考评，首先需明确各岗位职责，不贴近于岗位职责业绩考评只会最终流于形式，达不到将考评作为管理工具效果。7人员管理薪酬：对于薪酬体系而言，基础上也可分为因人而设和因岗而设两类习题。基于人员管理薪酬结构，通常会被设计成能力资格体系，在一些企业也表现为年工序列制薪资体系。在这么体系里，更多考虑是工作年限、学历、知识技能水平、问题处理能力等要素，并以数字符号建立起职级体系，以此作为职员成长阶梯标志。换而言之，就是依据人价值大小确定薪资水平，而不过多考虑职员所负担工作内容是否不一样。该体系基础假设就是，一个人能力一旦达成一定水平，或说某种境界，不管担任什么工作，全部能发挥出对应水平作用。纯粹意义上能力资格薪酬体系在结构上比较完备，通常能取得内部平衡上稳定，对于职员职涯发展也有一定指导价值，但在适应市场同类岗位薪资竞争方面会有所欠缺。8岗位管理薪酬：基于岗位管理薪酬结构，通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里，关键依据职责大小、工作难度和强度、发明价值、岗位风险、沟通范围等原因进行岗位价值评定，（现在有很多这类评定工具），也就是依据岗位本身价值大小确定薪资水平，而淡化人本身能力大小原因。该体系基础假设是，不管能力水平怎样，只要负担工作是相对固定，那么对企业所产生价值就是相对固定，企业只能依据职员发明价值支付薪水。实施这类体系时，除进行内部岗位价值评定外，还有必需进行市场薪资调查，以确定本企业薪资水平基础线，必需时对部分和市场薪资水平差距过大岗位薪资进行调整，以保全企业关键人才。以上两类薪酬体系孰劣孰优，不好做出评判，但若能将两类体系优势整合在一起，梳理出适合本企业需要新薪酬体系，恐怕是人力资源管理者应更多考虑问题。由以上分析能够看出，开展人力资源管理工作，人员管理体系和岗位管理体系是基础，而基础中基础就是建立完备、有效人员档案（信息）系统和岗位档案（信息）系统。不仅如此，还应投入相当精力进行人员和岗位研究，以给人力资源管理实战提供厚实基础。对于很多企业来说，虽通常全部会建立人员档案，却往往忽略了岗位档案（岗位说明书体系）系统，或勉强编制了岗位说明书，也没有认真对待和实际落实、利用。这么，人力资源管理就瘸脚走路，自然难以走得顺畅。而仅局限于建立基础管理面，也无法对企业经营产生实际应用价值，只有进而研究四个支柱、和支柱和基础面相交产生八个交点衍生出管理需求，才能将企业人力资源管理推上一个新层次。本文没有包含战略管理层面问题，而且限于篇幅，对此模型体系也只能简单说明，有爱好者可展开具体研究。