客户忠诚度的因素.doc

客户忠诚度的因素 (The Loyalty Factor) 建立客户忠诚度不仅仅是一种良好的金融意识-在当今激烈竞争的市场上，这一点是绝对必要的。尽管做到非常困难，但是两家国际性电信企业已经成功地提高了客户忠诚度，确保了重要的市场份额。他们的秘诀是什么呢？由于认识到了即便计划好要赢得 10,000位忠诚的客户，而实际上只能赢得一位客户的忠诚度那么 客户忠诚度和保持率：终身客户的价值 (LOYALTY AND RETENTION: THE VALUE OF LIFETIME CUSTOMERS) 自从 20世纪 60年代，研究已经表明要赢得一位新的客户所投入的资金是保持一位已有客户的九倍。然而，进入 20世纪 90年代，这一等值的明显性可能并不象现在这样显著。出现严重“浪费”客户现象的公司仍一味追求高成本的新业务-这可能成为当代追求降低价格、全面竞争、优质的客户选择趋势下的致命弱点。相反地，研究又表明只要在客户忠诚度上增加 5%就能使利润由 25%增加到 85%。更明确地说，也就是以客户忠诚度来衡量的市场份额的质量与所占市场份额的数量应获得同等的重视。因此，商业策略的重点从销售转移到新的方式。需要什么才能以这种方式保持住客户呢？回答当然是需要许多努力的工作。特别应该考虑到即使当客户声称他们“满意”时，他们也未必会忠诚于你。机构必须做出更多的努力使客户“非常满意”甚至感到“愉快”，因为只有当客户做出如此反应时，真正的忠诚才开始。改组机构使客户愉快 (RE-STRUCTURING TO DELIGHT THE CUSTOMER) 很显然，如果一个机构能够达到如此高的客户忠诚度，它将成为该行业的生力军，比那些目光短浅的竞争者处于更为重要的地位。但是要实现持久的客户忠诚度，机构需要作为一名旁观者客观地看清自己，而不是主观地看。需要把自己和整个机构的运作结合在一起，向客户提供服务，而不是躲在传统的职能部门后。根据机构所具有的纵向和横向的职能， 1有助于看清机构的计划。大多数机构是垂直建立的；而大多数进程又是水平运作的。这些机构从各级职能部门吸收技能、运作步骤、开拓精神和数据。如果他们计划迅速赢得客户-即：在脑子里已经准备好了真正的客户服务，那么吸收、综合各种技能和运作步骤就不会存在任何阻力。以追求客户为目标的企业会以水平运作为榜样，重新使企业内部机制始终保持与客户需求相结合。“服务周期” (CYCLE OF SERVICE) 不论什么原因，那些目前没有按客户需求向其提供结构性支持的企业在其服务传递方面会，或者说将会，缺乏重点。我们可以把服务传递这一进程看作“服务周期”；这一周期包括从最初明确客户需求到最终令客户满意的过程中与每一位客户的相互合作。很重要的是，它包括参与客户联系的所有员工-无论是以个体或团队形式工作的每一位。服务周期延伸到整个机构，涉及与水平、策略性的进程有关的所有措施、活动和人员。这意味着我们可以利用服务周期模式来评估机构是否与客户领导原则有效结合。它突出了谁在做什么、证明了客户的需求、组织除了客户联系以外的重要资源。通过这些，向企业提供一个可管理的部门作为进行以客户为首位改革的基础。服务周期包括一切为“关键时刻”提供服务的机会。所谓“关键时刻”，就是当机构在合作中，有机会使客户感到愉快，或者使客户完全失望的重要时刻。服务周期可以准确地找出个体或团队所处的特定的“关键时刻”，并分析他们是以何种效率工作的。这一点极为重要，因为可以毫不夸张地说，客户在评价企业的业绩时很重要的依据就是他们在关键时刻的表现。你的机构表现如何呢？优质服务的定义 (DEFINING SERVICE EXCELLENCE) 如果一个机构的结构是建立潜在优质服务之上的，那么这种优质服务的主要特点是什么呢？以下这些都是在追求优质服务的企业中得到反复论证的非常有价值的衡量标准。以服务为主的机构会-.确认、获得、建立并保持客户关系 .在客户脑中树立自己特有的形象 .具有明确的服务策略 .确保在提供客户服务的人员（内部及外部）之间交流、理解这一策略 .有明确的角色和职责 .发展支持这些策略的能力 .招募、发展并保持合适的人员 .拥有合理的评估体系 .拥有适当的奖励机制 .有效地利用信息 2明知山有虎，偏向虎山行 (SWIMMING WITH THE SHARKS-AND BITING BACK) 两家主要电信供应商的客户服务部门有力地证明了这些衡量标准的重要性。有趣的是，虽然其中一家是全球性的通讯固定业务供应商，另一家是移动通讯业中的领先企业，但是两家企业都处于异常激烈的市场竞争之中，都把高度的客户忠诚度看作为争取剩余市场份额的关键、防止客户流失的有效保护。两家企业几乎都相信进攻的重点是从客户的角度看自己-并尽可能使这种观点变得令人愉快。问题-及为什么智越咨询是答案 (THE ISSUES-AND WHY ACHIEVEGLOBAL WAS THE ANSWER) 对 A公司，即通讯固定供应商而言，有来自于一些新的通讯电缆公司日益激烈的竞争，这些新公司不仅大幅度降价，而且明显地针对客户的特殊需求提供形式多样的服务。同时，对 B公司，即移动电话供应商而言，引起客户脱离的关键问题包括： .定价 .硬件及网络问题 .可供挑选的附件套装 .变化的服务需求 .不同产品的“流行”影响作用两家企业都选择了与 AchieveGlobal智越咨询合作来克服这些市场挑战，其主要原因在于 AchieveGlobal拥有与知名企业合作的丰富经验，并能提供大量的特别咨询服务来帮助他们实行发展优质服务的改革项目。他们同时具备在机构内部各级各部门工作的能力-协助高层管理者将服务融于商业策略之中；协助管理人员发展加强能力的培训辅导；协助第一线发展传递优质服务所必需的技能和行为方式。 A公司的客户服务部主管这样评价道 -“公司里的员工向我推荐 AchieveGlobal智越咨询的客户服务培训及相关的专业咨询。我之所以支持是因为它与我追求的加强以客户为重点的目标相一致。”目标 (OBJECTIVES) 当两家企业根据各自行业的性质制订了特别的、更为细化的目标时，从核心目标来看，它们之间明显存在着重叠的方面。这些目标概括如下： .使每位客户怀着积极的愿望 .根据客户积极的愿望，提供优质服务 .对于客户的问题、询问和抱怨能做出迅速的反应 .确保拥有强大的反馈体系，即真正利用客户的想法将企业引向更完善的服务 .稳固市场份额-不通过竞争降价来实现这一点。将机构建立成：能使客户心甘情愿地多付少量的钱以获取第一流的服务和能力，并保持对公司长期的忠诚这些“新”机构具有以下特点：仔细倾听客户的意见并且拥有所能提供的服 3务标准。以这种方式实现面向客户的目标再次由 A公司的客户服务部主管总结为：“如果你真地重视客户并认真倾听他们的需要，那么你就会成功。”解决方案-一段时间一位客户 (SOLUTUIONS-ONE CUSTOMER AT A TIME) 两家公司都意识到建立一个面向客户的机构始于一段时间内赢得一位客户忠诚度的观点。由 AchieveGlobal发展的这一策略性解决方案集中使一对一方法的有效性提高到最大限度。讨论如下：为什么要采用“一对一”方法？因为当客户部门成为获取市场和营销努力的关键时，企业不可能使大批人都忠诚。如果只采用一种方法处理每一种情况，机构可能仅仅使一位客户愉快，但却使得另一位客户失望。一位客户对于服务的期望值与其他客户的期望值可能很少有共同点。要建立忠诚度，机构需要为每一位客户营造相应积极的经历。同时，由于各个客户有着天壤之别的要求和期望值，通常有必要改变处理问题的方法以产生相应积极的结果。相应地，员工需要各种与客户联系的技能和反应，以及获得批准运用这些技能和反应有效地处理完全不同的客户情况。重要的是确保政策和运作步骤有助于员工解决问题以及从客户的角度看问题。一步一步(STEP BY STEP) 由于与 AchieveGlobal建立合作关系， A公司在构建其改革项目时依照以下各步骤： 1）认清并理解客户需要的是什么 -然后先于竞争者制订出计划来回应客户新的期望值。 2）不应该在整个体系内阻止怨言或是隐藏怨言，而应该保证让客户将这些怨言告诉机构，而不是他们的朋友、同事或是邻居。 3）发展标准的商业进程 -这一点极其重要，因为有近 100个电话中心。 4）为电话中心制订新的评估目标，从以内部数据（如：接了多少个电话，用了多长时间）为标准的评估转移到客户对于处理电话质量的看法上。 5）发展文化改革项目，强调把通过改革行为来产生更强的个人责任感作为改革的中心；将重点清楚地集中在行为上。 6）在整个公司内部建立主要交流的创新方法，利用各种媒体（因为有些人对文字敏感，有些人对图表敏感）；也可以利用电化设备来更精确地解释公司所追求的目标-特别针对上层管理者，使高级管理人员基本能运用新的业绩评估方法-而不是旧的，依靠数据进行评估的方法。 7）改变工作场所的环境，对一天的工作产生自豪感和更轻松的“感觉”。 8）与此同时，管理人员、经理和一线人员接受优质服务技能的培训。对 B公司而言，改革的议事日程稍有不同： 41）开展新型的、强有力的培训和辅导活动。这些活动证明了电话中心的职员能够在接待客户方面大大超越客户的期望值。 2）培训经理如何成功地辅导以及征求员工意见的技巧。 3）在生产第一线发展更强大的团队支持。当客户服务顾问(CSA)接到客户来电，欲终止公司所提供的服务时，CSA就升起一面特殊的“需要帮助”旗帜。培训师和高级 CSA就会立即赶来提供支持、出谋划策，在客户脑中加强移动通讯手段的重要性；做好细小的记录，指出可以分享的事实、提供精神上的支持。 CSA则学习如何处理，而且通常能够挽留住客户。请注意两家公司都引入了影响工作运作和客户合作两方面的改革。这是因为他们的每一笔交易都是由两部分组成的：人和生意。大多数机构比较重视交易中的生意（核心服务）这一方面。这包括以最便利、最高效的方式向客户提供所购买的产品。然而，一旦如果不能做好这一点，生意这个方面很容易会使客户失望。另外，即使做好了这一点，它也未必会给客户留下深刻的印象。鉴于此，如果仅仅依靠交易的生意方面来建立稳固的客户忠诚度是很难的。事实上，正是交易中人的因素起着决定性作用。如果客户的印象是绝对肯定或是否定，那么就会产生很深刻的记忆，这将直接影响公司将来的生意。研究表明：68%的客户背叛是因为他们感到未受重视；所以在人这个方面始终做得成功的机构就有机会建立起出色的客户忠诚度。持久的贯彻 (FOLLOW-THROUGH) 紧接着 A公司，高层管理者随后又全面而富有成效地负责了公司内部忠诚度的改革项目-客户服务部总经理加强了对 100家电话中心每 18个月一次的私人视察、交流。非正式的午餐-没有任何经理参加-增加了直接来自于第一线人员的信息。实行一年一度的员工满意度民意调查。结果显示还未能提供足够的机会奖励员工个人（对于激发死气沉沉的客户关系可能是一个重要因素）。采用了授权员工去发现同事的优质客户服务的激励机制后，目前大约有 40%以上的员工正处于奖励“圈”内。进一步说，以往员工仅有权支配25的备用金，如今已提高到150-大大增加了员工在第一次销售会谈中就解决客户问题的能力。整个领域的策划机构已经顺利完成了类似的文化、行为技能的培训，根据这一事实，特别强调这一改革项目的整体成功。没有什么能更好地说明公司对全面改革的支持的重要性-而且一定程度上已经证明了这些改革是有利可图的。对 B公司而言，高层管理者和各级经理不断改进方法，向 CSA提供正面的反馈并指出需要加以改进的方面。他们也同样关注着如何在机构内部改进进程 5 和管理运作，使其服务团队有权主动与客户建立关系。结果 (RESULTS) 对 A公司而言，电话中心成功地达到了始终令所有客户满意的这一最高标准。它同时也做到了-.防止客户流向通讯电缆供应商而造成的损失 .利用在安装、管理附加线路上的获利弥补了主要线路上的损失 .保持住许多忠诚的客户。目前该机构是以客户为本、在全球具有竞争力的领导企业。在 B公司内，员工在保持客户方面始终追求更好。这对公司就意味着一大笔开支的节省-因为与一位新客户签约要花费150。自从保持客户项目实施以来，那些打算脱离的客户来电每月减少了一个百分点。与此同时咨询顾问在其工作中赢得了更多的尊重，在机构中担任顾问的时间更长，协助机构产出的利益更大。实行尽职的服务项目的益处 (THE BENEFITS OF LEADING A COMMITTED SERVICE PROGRAMME) 有必要注意到在这两家机构中，与新客户重新合作的服务标准只有在高层管理者批准这一改革进程时才可行。因为心不在焉的改革根本不可能做好工作：事实上，半心半意的改革可能引发两家机构最糟糕的一面-企业在内部骄傲自满，但其实高级管理队伍仍停留在旧的环境和旧的思想观念上。要满足、甚至超越客户的目标需要的可能不仅仅是改革，而是彻底的变革，因此，那些带动这一变革的人们必须做好充分的准备去激励改革。有了正确的领导，机构才可能看到许多显著而有增值的利益。例如：当客户首位原则与销售行为相结合时，企业才可能繁荣、兴旺，不仅促进了销售，而且具备了刺激现存的和新的客户关系的能力。同时，服务团队发现他们的技能因为新的销售优势而变得敏锐-有更强的能力去处理客户联系，使客户感到有很大的吸引力。正是这种销售和服务的综合以及它鼓励的企业协同作用，可能成为以追求客户忠诚度为目标的企业的最大优势。 6