10与发包人监理及设计单位专业分包工程的配合.doc

金阳2011-11地块项目施工招标工程 技术标第十章 与发包人、监理及设计单位、专业分包工程的配合第一节总承包管理范围及管理概述1.总承包管理范围及概述总承包管理内容施 工 总 承 包 管 理 内 容自承建项目内容施工管理结构工程（1）所有土建工程, 但不限于混凝土工程、钢结构、砌体工程和防水工程等；（2）负责保护邻近的道路、检查井、管线及建筑物，不得损坏；（3）负责进行基槽检验和桩基顶部标高测量、桩头处理工作；（4）机电的预埋预留及安装；（5）浇筑基础垫层及所有其他砼杂项工程，如过梁等；（6）商业楼金属幕墙+玻璃幕墙钢结构工程，住宅楼石材幕墙+玻璃幕墙钢结构工程，塔楼玻璃幕墙钢结构内容和钢结构仿真节点测试及施工；（7）人防土建及设施安装工程；（8）负责处理地连墙的相关工程以及地连墙外围化粪池、油罐、检修井等，一切临时工程的设计及建造； (含外围道路) （9）塔楼、商业楼及住宅楼的外幕墙预埋件深化设计、供应及安装；（10）处理其它地连墙工程遗漏工程。装饰工程（1）塔楼、商业楼及住宅楼初装修工程；（2）金属工程，栏杆、扶手等，说明不在总承包范围内的除外；（3）砌筑工程，包含所有内外墙、砖墙及混凝土墙等，特殊说明除外的砌筑；（4）屋面、室内及地下室防水工程的所有内容，含找平层和保护层等；（5）建筑物外保温工程，室内外百叶工程；（6）地下停车场,机电房及后勤区的装修工程，及固定家具的制作及安装；（7）精装修区域的基础施工，后勤区域洁具等设施的采购及安装；（8）钢结构防火保护工程，包括所有承重及非承重的钢构件的防火工程；（9）门及其门框、检修门及其门框、及其相关小五金；设计工程（1）塔楼部分结构优化设计（含钢结构制作及安装优化设计, 核心筒与外框架柱、幕墙工程、砌体结构的构造柱和圈梁及一切其它二次结构）；（2）协助、指导专业工程深化设计，并进行审核、整合，报项目管理公司、监理及设计院审核；（3）配合外围管线建造工程的设计与施工。机电工程（1）对混凝土及钢结构包括室内及室外的墙壁，进行地台孔、梁孔和墙孔及回填的预留,并编制综合留洞及综合管线图；（2）提供一切地连墙及顶圈梁上未有预留的开洞及套管；（3）对工地红线内配合各埋地管地管的地沟挖掘，结构，支撑及回填，有关埋地管道的基础、垫层、管座、支架及混凝土包裹保护；（4）建造所有机电所需的基础（包括混凝土基座、隔振基座及浮动地台）、车库出入口车道闸的基础、室外摄录机柱及户外灯柱基础等；（5）建造燃气井、中央垃圾收集丼、阀门井、水表井、检查井、集水井、手孔井、水池、混凝土地下储油罐室及储油罐室内回填、地下化粪池包括井盖及回填、混凝土水箱包括井盖、水箱盖连座、隔油池、爬梯、脚踏、排水沟连格栅等和设备混凝土基座；（6）提供机电设施安装时所需的结构承力点，负责采暖系统的安装；（7）建造混凝土边栏、提供及安装建造门、外墙百叶等；（8）为穿越前室或防火分区隔墙的设施供应及安装防火围板。提供卫星电视系统的卫星天线碟的基础；（9）建造防雷保护及接地系统；(含电招环形接地体)（10）提供及安装用作机电设备维修的永久工作平台，包括栏杆扶手等；（11）提供及安装地下层暗敷式电线管；（12）预留地台洞/墙洞的管道安装完成后，须采用适当的物料回填洞口与套管之间的缝隙，密封材料须满足消防要求；（13）建造所有机电管沟和盖板，及其爬梯和脚踏等。自承建项目内容施工管理（1）玻璃幕墙工程（整个项目）、金属幕墙工程、石材幕墙工程（2）交通设施及机械车工程（3）电梯及自动扶梯工程（4）空调、采暖季通风系统、强电系统及给排水系统工程（5）弱电系统工程（6）视听系统工程（7）资讯科技系统工程（8）住宅楼楼梯间及电梯前室精装修工程（9）酒文化中心及商业区内外装修（10）观光层精装修工程（11）室内水景设施工程（12）消防水及火灾报警系统工程其它工程（1）工地围墙工程（2）第三方材料检测（包括结构、防火、机电、建筑）（3）第三方钢结构检测（4）钢结构节点模拟测试实验室（5）钢结构节点模拟测试施工（6）结构健康监测（7）燃气系统工程（8）高压电力装置及配电系统工程（9）市政供水工程(整个项目)（10）给排水市政管道接驳工程(整个项目)（11）电讯工程(整个项目)2.总承包管理的难点分析2.1.总承包管理的综合协调能力要求高本工程为超高大型项目，包含众多专业工程，多专业、多工种的交叉作业、立体作业情况多，因此，施工总承包管理、协调工作将是重点之一。措施：总结我局以往超高层总承包管理经验，建立完善的总包管理体系，制定专项管理制度。加强过程管理与协调，加强检查，严格奖罚，利用先进手段强化管理。2.2.整体深化设计及优化难度大本工程为集300米高的主塔楼（办公、酒店），179米高的次塔楼（公寓），6栋高层住宅塔楼，商业裙楼（酒文化中心、商业、餐饮、酒店配套等设施），幼儿园于一体的城市综合体，总面积约59.2万m2。专业工程深化设计工作量大，内容多，如何将各专业进行整体深化及各专业之间的优化设计协调将是一大难点。应对措施：（1）结合我局多年类似工程总承包管理经验，将调集所属各设计院资深设计专家组成设计技术专家顾问团，调集拥有超高层深化设计经验丰富的专业设计人员组成项目深化设计部。（2）协调组织各专业技术人员及时进场，对图纸进行熟悉和了解，在熟悉图纸的过程中发现问题及时向深化设计部提出，便于深化设计整合。2.3.安全生产管理协调难度大根据本工程特点，施工作业面大、施工队伍多，交叉作业多，周边环境条件较为复杂，高空防坠难，消防管理难，因此对专业工程施工现场安全生产、消防管理将是总包管理的一大难点。措施：（1）制定专项管理制度及奖罚措施；（2）总包对各专业工程安全管理执行一票否决制；（3）总包对大型机械设备有绝对管理控制权。3.总承包管理思路为了实施施工项目管理的总目标。从这一目标出发，对目标进行分解按照因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，简化机构，做到精干高效。从严控制二三线人员，力求一专多能。同时增加项目管理班子成员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。针对上述本工程总承包的管理重难点，组建适宜该项目组织管理的各个部门及合理安排管理人员，并建立完善的管理制度，指定现场实施管理人员，使工作安排切实得到落实，加强各专业工程队伍的配合及协调管理，监督工作落实情况。4.总承包管理原则在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。原则内容“公正”原则在总承包管理中，无论是在选择材料还是在施工管理过程中面对的各种问题，对主承包项目和其他项目，都将以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“科学”原则对于任何一项工程，总承包管理中我们都坚持科学的原则，因为在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法和手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性，发挥各方的长处。“统一”原则对于整个工程的施工过程，将所有纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。“控制”原则将设置独立的施工总承包管理部门及人员，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对专业工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。“协调”原则将通过协调将各专业工程之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。5.总承包管理的程序5.1.施工总承包项目管理的工作程序5.2.施工总承包管理策划程序5.3.施工总承包的过程控制程序第二节总承包管理体系1. 项目管理组织机构设置工程中标后，我局将按总承包管理模式实施项目管理及施工，成立“金阳2011-11地块项目施工招标工程总承包项目经理部”。项目部依照科学管理、精干高效、结构合理的原则，选派具有大型工程及超高工程施工管理经验、业务能力强、综合素质高的工程技术和管理人员。1.1.总承包管理与管理机构设置的理念与方式施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，包括本项目的土建、钢结构及机电安装工程施工。施工总包单位对各专业工程实行统一指挥、协调、管理和监督,做好本项目施工的总策划、总组织和总协调。1.2.总承包管理总理念序号项目内容1主要特征动态管理，优化配置，目标控制，节点考核。2运行机制总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。3组织机构“两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。4推行主体“二制建设”。即项目经理责任制和项目成本核算制。5基本内容“四控制，三管理，一协调”。即进度、质量、成本、安全控制，现场（要素)、信息、合同管理和组织协调。6管理目标“三个一”，即一套新方法，一代新技术，一个好工程。1.3.项目经理部组织机构设置的原则序号原则说明与要求1目的性原则机构设置的目的，是为了实施施工项目管理的总目标。从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。2精干高效原则组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，简化机构，做到精干高效。从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时增加项目管理班子成员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。3管理跨度和分层统一的原则管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。4业务系统化管理原则施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。5弹性和流动性原则工程项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。6项目组织与企业组织一体化原则项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。1.4.项目经理部的组织层次施工总承包项目组织管理包括总承包管理层、作业层两个层面。序号层次说明1总承包管理层总承包管理层即以项目经理为首，由项目技术负责人等项目主要领导人员组成的领导决策班子和各部门组成的总承包管理层，施工项目在实施过程中的一切决策和总承包管理行为都集中于总承包管理层，其中项目经理是领导核心。2作业层作业层即为由各个专业施工管理组直接指挥的作业层。2. 项目管理组织体系架构图本内容详见第九章“现场项目组织机构”。3.总部与项目管理机构的关系总部与项目管理机构的关系,可概括为十六字，即“总部监督，部门协助，授权管理，全面负责”。（1）“总部监督”是指总部按合同要求和承诺，对总包项目部的实施情况进行全程监督，必要时调动我局的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现。（2）“部门协助”是指总部的工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持。（3）“授权管理”是指总部授权范围为本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权。（4）“全面负责”是指总包项目部根据总部的授权,全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。在项目管理活动中，总部是依托，项目是主体，部门是保证，达标是目的。总部与项目管理组织机构关系如下图所示：4.专家顾问团为保障工程的顺利施工，我局将聘请国内专家组成专家顾问团，为本工程提供强大的专业支持。专家顾问团职责如下：（1）以丰富的专门管理经验及主攻科目经验协助项目经理协调解决工程施工遇到的重大工程质量难题、核心资源调配冲突、深化设计协调等问题。（2）对指挥长在解决对总包管理团队组织机构管理层权限外或难以决策的问题实施决策过程中提供合理化建议及强大的专业技术支持。（3）对本工程技术关键难点进行长期追踪，对相关领域突发问题及时反馈。5.总承包管理制度体系总承包管理制度体系如下图所示：第912页金阳2011-11地块项目施工招标工程 技术标金阳2011-11地块项目施工招标工程 技术标6.检查与奖罚体系6.1.检查体系现场施工过程中，施工总承包管理层定期组织人员对现场进行工程质量、工期进度、技术管理、安全生产文明施工、设计配合、物资管理、商务合约、成品保护等方面进行检查，及时发现问题，及时解决影响工程施工正常进行的问题。对于问题严重的情况，经监理及业主核实后，总承包人有权对专业工程人发出停工令。检查项目、检查方法及持续改进措施见下表：检查项目检查方法持续改进工程质量检查审核有关技术和质量文件及报告；现场检查。收集质量信息，分析不合格产生的原因和根源，制订纠正和预防措施，实施持续改进。工期进度细化至周或日进度计划，对进度计划与实施进度对照比较。动态管理进度计划，分析进度计划偏差的原因，制订纠正和预防措施，实施持续改进。技术管理对施工组织设计、专项方案、作业指导书、技术交底的编制、审核、审批及执行情况进行检查。收集技术信息和数据，分析技术偏差的原因，制订纠正和预防措施，实施持续改进。安全生产文明施工安全培训教育、安全文明施工措施落实情况进行检查。分析原因，制定纠正和预防措施。设计配合对深化设计、图纸会审、设计变更、质量验收等与设计单位的配合管理进行检查。充分了解设计意图，分析不足，制订纠正和预防措施。物资管理对物资采购与现场管理情况进行检查。对物资采购质量、数量、存放、使用损耗情况进行分析，确定物资供应正常。商务合约对照合同条款，对合同执行、争端及变更情况记录进行检查。收集合同执行、争端及变更情况，分析原因，制订纠正和预防措施，实施持续改进。成品保护以项目成品保护计划为标准，对工程材料设备、半成品、成品保护情况巡视检查。收集工程材料设备、过程半成品、成品保护偏差信息，分析原因，制订纠正预防措施，实施改进。配合协调对资源到位情况，工序穿插时间，配合情况进行检查。分析互扰原因，对各不确定影响因素作充分预测，制订相应纠正和预防措施。综合管理根据实际情况，对保卫、消防、民工工资发放情况进行检查。收集整理综合管理信息，及时完善各种规章制度，实施改进。6.2.奖罚体系现场施工过程中，施工总承包管理层将制定针对工程质量、工期进度、技术管理、安全生产文明施工、设计配合、物资管理、商务合约、成品保护等方面的奖罚制度，形成一整套完整的奖罚制度和体系。对于工程实施过程中按照要求进行组织施工的分包进行奖励，对于不能按照要求进行组织施工的分包进行处罚。通过这样的奖罚制度来激励鞭策各分包能够高质高效的完成施工任务。考核评价内容、考核评价标准及优劣奖罚措施与兑现详见下表：考核评价内容考核评价标准优劣奖罚措施与兑现工程质量项目质量创优计划及国家质量验收标准、公司质量管理手册考核标准依据业主、监理、公司及项目经理部制定的质量奖罚制度规定进行奖罚兑现工期进度总体或分级进度计划及项目经理部制定节点工期计划依据业主、公司、项目经理部工期奖罚制度规定进行奖罚兑现技术管理国家及地方现行技术规范，项目技术管理策划规定制度及要求依据公司、项目经理部技术管理奖罚制度规定进行奖罚兑现安全文明施工国家及地方现行标准及规范，项目安全文明施工策划方案的规定及评分标准依据业主、监理、公司、项目经理部安全文明施工奖罚制度规定进行奖罚兑现设计配合项目设计配合管理规章制度要求依据项目经理部设计配合奖罚制度规定进行奖罚兑现物资管理国家强制性条例及项目策划的物资管理规章制度要求依据公司、项目经理部物资管理奖罚制度规定进行奖罚兑现商务合约总包合同、分包合同、现行相关文件要求，项目商务合约管理规章制度要求依据公司、项目经理部商务合约管理奖罚制度规定进行奖罚兑现成品保护总承包施工组织设计及专项方案，项目成品保护规定要求依据项目经理部成品保护奖罚制度规定进行奖罚兑现综合管理项目经理部综合管理策划规章制度要求依据项目经理部综合管理奖罚制度规定进行奖罚兑现第三节总承包管理的工作内容及方法1. 总承包管理的方法施工总承包将以目标管理、过程管理、平衡协调管理、制度管理等方法进行管理。管理方法内 容目标管理（1）在进行总承包管理过程中，应对专业工程提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面。 （2）总承包商提出的目标应是切实可行的，并经专业工程确认能达到的目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。过程管理在进行目标管理的同时，采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中，以免发生不必要的延误或损失。平衡协调管理（1）实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，因此将充分利用我们敏锐的洞察力和预见性，预见工程在施工中可能发生的主要矛盾，并采取相应措施。（2）实施协调管理以总体工期网络计划为基准，合理安排各专业工程的施工时间，组织工序穿插，并及时解决各专业工程存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决各专业工程的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。制度管理根据多年的总承包管理经验，建立符合现场实际的总承包管理制度，内容包括：总承包配合服务工作协议；各专业工程进退场管理制度；工作例会制度；质量管理制度；进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；安全管理制度；技术资料管理制度；总平面管理制度；成品保护制度；后期保修服务制度等。1.1.总承包对深化设计的管理深化设计是针对由国内施工的建设规模相对较大、技术含量较高、各专业关系错综复杂、原设计图纸还不能完全满足施工需要的工程项目而进行的后续设计。深化设计是在项目施工总设计图纸完成的前提下，在总设计图纸范围内，针对某一项或多项特殊专业进行的专业设计，并且不能改变总设计图纸所确定的范围。2. 总承包对进度计划管理2.1.主要工期节点计划详见第三章第一节施工总进度计划中各专业工程施工时间节点。2.2.工程进度的主要控制措施在项目实施过程中，进度必须得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的。为此，在项目进度计划的执行过程中采取以下措施：2.2.1.系统性控制措施序号具体工作具体措施1审核批各专业工程的具体施工进度计划（1）各专业工程提供确保工期进度的具体执行计划，并实施。（2）使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。2调度管理工作（1）检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决。（2）督促供应单位按进度要求供应资源。（3）控制施工现场临时设施的使用并按计划进行作业条件准备。（4）传达决策人员的决策意图并发布调度令。（5）建立定期巡查制度和每周工程例会制度。3进度计划调整关键线路调整、非关键工作时差调整等。4实施奖惩制度总承包根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的各专业工程起到惩戒的作用。5施工进度报告（1）每月定期由总承包编制并提供业主一份每月进度报告；（2）本月完成实物工程量及形象进度说明；相应于计划的实物工程量完成比例；各专业工程劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程主要形象进度的工程照片。2.2.2.工程进度的偏差分析与改进在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。（1）进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。（2）当关键线路的实际长度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。（3）当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。（4）非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。（5）当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。（6）如果发现潜在延误，总承包人将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包人将即时作出延误预期评估，发出延误通知项目管理公司、监理。同时与项目管理公司、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。3.总承包对工程质量的管理3.1.对各专业工程质量保证体系的要求（1）各专业工程施工质量目标的明确，并符合总承包质量总目标的要求。（2）各专业工程施工质量计划的明确，并符合业主计划要求及总包总进度计划安排。（3）各专业工程思想保证体系。要用全面质量管理的思想、观点和方法，使全体人员真正树立起强烈的质量意识。 （4）各专业工程组织保证体系。必须建立健全的组织，分工负责，做到以预防为主，预防与检查相结合，形成一个有明确任务、职责、权限、互相协调和互相促进的有机整体。 （5）各专业工程工作保证体系。通过施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段进行质量控制。3.2.对专业工程施工质量的过程控制在施工过程中，定期开展全面质量检查和质量问题分析会，各专业工程向总承包提交质量月报表，掌握工程质量动态，应用科学的数理统计分析方法，分析工程质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，达到 “人、机、料、法、环”五大要素的有效控制，保证工程的整体质量。将各专业工程按施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段进行划分，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环），在各专业工程施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。3.3.总承包对安全生产及文明施工管理将在总承包项目经理部下设安全环境管理部，全面负责该工程的安全、文明施工、环境保护管理工作，公司总部还将派安全总监进驻现场，实行安全的垂直管理。建立以总承包项目经理为首，项目副经理、各专业工程负责人组成的安全管理网络。每个人在网络中都有明确的职责，总承包项目经理是项目安全生产的第一责任人，安全总监分管安全，每位工长既是安全监督员，也是其所负责的分项工程施工的安全第一责任人，各专业工程队伍负责该专业工程的安全工作，专职安全员协助安全主管工作，这样就形成了人人注意安全、人人管安全的齐抓共管局面。建立各级各部门的安全生产责任制，责任落实到人。各项经济承包有明确的安全指标和包括奖惩办法在内的保证措施。加强安全宣传和教育是防止员工产生不安全行为，减少人为失误的重要途径，为此，根据实际情况制定安全宣传制度和安全教育制度，以增强员工的安全知识和技能，避免安全事故的发生。消除安全隐患是保证安全生产的关键，而安全检查则是消除安全隐患的有力手段之一。总承包将组织自行施工项目和各专业工程进行日常检、定期检、综合检、专业检等四种形式的检查。安全检查坚持领导与员工相结合、综合检查与专业检查相结合、检查与整改相结合的原则。检查内容包括：查思想、查制度、查安全教育培训、查安全设施、查机械设备、查安全纪律以及劳保用品的使用。4.安全生产及文明施工目标和目标分解4.1.安全生产及文明施工目标项目施工将严格按照我局OHSAS18001职业健康安全管理标准运行，确保“五无”，无死亡、无重伤、无倒塌、无火灾、无中毒，不扰民，零投诉。现场做到工完场清，施工现场内外整洁、道路通畅、无污染源、物料堆放有序。确保获得 “贵州省安全文明样板工地”称号。4.2.目标分解安全管理目标分解工作是一项系统而又复杂的工作，它带有一定的指令性，可以体现出企业及项目部的安全管理水平及综合实力，做好此项工作的前提是：制定出合理可行的“大目标”，再将确保目标实现的“小目标”。再将各项可行性措施分解到各管理人员、各专业工程管理人员，只有这样方能体现出目标管理的先进性。4.3.对各专业工程安全生产管理体系的要求（1）根据现场实际情况，建立健全安全管理组织机构体系，完善组织内人员的职能分工。（2）必须配备满足工程建设所需相应的管理人员，配备专职安全防护队伍并保证人员必须到现场。不得在该工程以外的项目或地方兼职。（3）必须明确安全管理控制目标。（4）必须服从总承包安全生产管理制度并建立自身安全管理制度。（5）必须明确安全生产责任制（6）必须编制项目应急救援预案与响应措施，并具体组织落实。4.4.对各专业施工组安全生产管理工作内容管理要素管理职责输出内容安全教育各专业施工管理组人员进行国家地方法律法规、标准、执行条例、安全教育、安全考核、填写人员教育卡安全环境管理部编制，项目经理审批教育记录、考试卷及工作记录合同管理签订安全施工协议书合约商务部编制，项目经理审批安全环境管理部备案协议书正本过程教育（1）安全总监每周一组织安全例会（2）各班组长每天开工前组织班前教育（3）针对特殊工种、设备使用人员、特殊部位施工人员、季节性施工前进行专项安全教育（4）现场存在重大隐患、安全管理松散、发生伤亡事故时进行安全教育等安全环境管理部、各施工管理组编制，总承包执行经理审批施工过程监控检查记录过程控制向各专业工程签发现场管理规定、安全问题的认可及处罚规定安全环境管理部编制，项目经理审批施工过程监控检查记录综合评价填写各专业施工管理组年度评价表中安全评价部分安全环境管理部编制，项目经理审批5.总承包对工程技术的管理5.1.技术管理内容技术责任管理项目总经理、副总经理、总工程师、技术员、质检员、工长、测量、试验、材料、商务、机电等人员技术责任制。图纸会审图纸会审人员；会审内容；会审程序；会审后的交底；会审遗漏或新问题处理。施工组织设计及施工方案编制管理编制人员；编制内容和要求；审批程序；方案交底；方案执行的监督检查和变更处理程序。设计变更及洽商变更洽商的制度；变更洽商的程序；变更洽商的交底和过程监督检查。技术交底交底的内容、要求；分级交底；交底执行的监督检查。技术资料的管理资料管理规定；资料的主要内容；资料编号；资料报审；资料表格；资料填写规定；回复资料的规定。竣工验收竣工验收程序。5.2.对各专业施工管理组的技术支持序号内容1除按照合同严格管理各专业施工管理组之外，要协助、指导各专业施工管理组深化设计和详图设计工作，负责安排各专业施工管理组绘制和报批必要的加工图、大样图、安装图，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，督促设计进度满足工程进度的要求。2配备具有丰富经验的专业工程师，对各专业工程施工进行技术支持及技术把关。同时，总承包也将对专业施工管理组的深化设计给予足够的技术支持。3由总承包组织，涵盖各专业工程，绘制安装综合总图，包括安装综合平面图、立面图、剖面图，确定各专业正确的施工次序，解决各专业相互冲突的情况。4及时有效地解决与工程设计和技术相关的问题。5.3技术协调协调内容协调措施提供测量和试验支持（1）在工程施工过程中，总承包负责对所有专业施工管理组提供测量基准线，如每层的轴线，每层标高基准线等，并且负责各专业施工管理组测量放线的校核。（2）各专业施工管理组施工中的材料试验，总承包将负责现场的试验管理，提供现场试验条件，对试验取样进行全程监督，必要时进行录像监督备案，在见证取样中配合监理进行试验全程监督。对各专业施工管理组技术进行过程监控经过总承包、监理审核审批的施工方案，对各专业施工管理组施工过程进行监督和检查，保证施工过程与施工方案一致，并共同解决现场遇到的技术问题。对各专业施工管理组提供资料管理和支持（1）施工过程中的资料是工程中重要内容，将安排有类似工程资料管理经验的专人进行资料管理，使施工资料符合资料档案整理得要求。（2）将按照施工进度对各专业工程资料进行检查、整理、汇总，督促专业单位及时整理资料，保证资料随工程进度及时整理和汇总。（3）工程资料的封面、卷内目录、案卷目录、装册盒都由总承包项目经理部统一规定，对资料的分类编号，采用计算机编号系统进行统一编码，以便查询和调阅。在工程结束时，规定时间内要求对各专业施工管理组将整理的工程资料移交给总承包，由总承包把所有工程资料进行分类，整理、汇总，并负责工程资料向业主和档案馆移交。隐蔽工程验收与管理协调 工程施工过程中，对各专业施工管理组应按照国家有关规定，对隐蔽验收项目进行规划，并在专项施工方案予以明确，使项目经理部和监理工程师对隐蔽验收项目做到心中有数。对隐蔽工程验收，各专业施工管理组先将报验计划、报验资料送项目经理部质量部，经质量部检查复核后报监理工程师审定。未经监理复核审定不得进入下道工序。5.4.技术管理的主要措施技术管理工作的主要任务是运用管理的职能和科学的方法，建立技术管理体系，完善技术管理制度，卓有成效地开展技术开发创新和技术考核工作。只有将技术管理纳入总承包项目管理中，才能不断提高施工技能和技术管理水平，接近或领先于国内同行业技术水平，有效促进总承包管理水平的持续快速发展。主要采取的措施如下：（1）建立技术组织机构，明确技术管理的职责；（2）加大投入，实现绿色材料采购；（3）加强工程技术资料的管理；（4）运用信息化技术；（5）注重施工后期的技术管理；（6）改变观念引进国外先进技术；（7）注重施工后期的技术管理。5.5.总承包对工程材料及施工设备的管理本项目的物资设备管理将严格按公司总部管理程序进行。总部采购中心将全方位为项目服务。服务的内容有：项目全面享用总部采购网络平台，总部向项目派出精通业务的人员协助项目建立物资采购、现场材料管理、机械设备管理的标准流程和程序。采购中心展示5.5.1.甲供(指)材料的采购管理（1）各专业施工管理组提前一周（对于金额数量较大或不常用的材料设备提前一个月）将材料规格、数量报至总承包，由总承包物资设备管理部审核汇总后报送监理工程师；（2）监理工程师核实材料规格、数量后，报至项目管理公司主管工程师；（3）项目管理公司主管工程师核实后报至项目负责人；（4）项目负责人组织项目管理公司材料员、监理工程师、总承包商务经理、各专业施工管理组材料员进行考察；（5）业主项目负责人将考察结果汇总上报、审批后，各专业施工管理组安排材料员进行采购；（6）项目管理公司材料员、总承包材料员及各专业施工管理组材料员一起接收材料，将材料转到施工单位仓库，同时办好交接手续。5.5.2.甲定乙供的采购管理各专业施工管理组提前一周（对于金额数量较大或不常用的材料设备提前一个月）将材料规格、数量报至总包物资部审核汇总后上报监理工程师；监理工程师审核报至项目管理公司主管工程师；项目管理公司主管工程师报至项目负责人；项目负责人组织项目管理公司材料员、监理工程师、总包物资经理、各专业施工管理组材料员进行考察；项目负责人将考察结果汇总上报、审批后，项目负责人对材料规格、品牌、价格签署意见要求，各专业施工管理组按要求进行材料采购。5.5.3.甲批乙供的采购管理各专业施工管理组提前一周（对于金额数量较大或不常用的材料设备提前一个月）将材料规格、数量、单价、总价、品牌或厂家报至总包物资部审核汇总后上报监理工程师；监理工程师核实材料规格、数量后，报至项目管理公司主管工程师；项目管理公司主管工程师核实后报项目负责人；项目负责人组织项目管理公司材料员、监理工程师、总包物资经理、各专业施工管理组材料员进行考察；项目负责人将考察结果汇总上报、审批后，项目负责人对材料价格、质量签署意见要求，各专业施工管理组按照要求进行采购。甲供材料进场检验项目管理公司工程师、监理工程师、总包单位、各专业施工管理组工程师多方共同检验，检验不合格材料不得进场；乙供材料进场检验由总包单位、各专业施工管理组工程师负责，监理单位派专人见证，项目管理公司监督执行。甲供材料和乙供材料都必须有检验报告、合格证。所有工程材料必须按照相关规范、规定要求进行试验和检验，如不符合质量要求或规格对工程有影响的，均禁止使用；所检验、试验材料必须由监理工程师和项目管理公司工程师见证取样