新全息一汽轿车人力资源开发流程说明.doc

人力资源开发流程说明

文献编号

流程负责人

流程主导部门
人力资源部
版本号
更改说明
拟制人（小组）
审核人
批准人
生效日期
1.0
新拟制

一 目的
为满足公司战略规划和业务计划对人力资源发展的规定，以及员工职业发展的需要，规范人员选拔、培养和能力考核的操作。
二 定义
人力资源开发是指对员工的相关知识、技能、职业素养、价值观、品质等的培养和提高，及对员工任职能力的考核和确认。

三 流程概要
流程级别
二级流程
上级流程
人力资源管理流程
流程范围
本流程从外部环境分析开始，至能力差距确认结束，本流程合用于公司所有在职工工。
流程客户
外部客户
外部合作机构
内部客户
公司、用人单位、员工
上游流程
l 公司发展战略规划
l 年度经营计划管理流程
l 任职资格管理流程
l 员工职业生涯规划流程
下游流程
员工管理流程
流程输入
l 人力资源预测报告
l 次年度岗位设立规划
l 各层次和部门人力资源需求预测报告
流程输出
l 任职能力评价

流程起点
外部环境分析
流程终点
任职能力评价
流程绩效指标
计划保障率、关键人才流失率、试用合格率、员工有效投诉次数、任职能力达标率
流程参与部门
职 责
人力资源部主管人员管理员
作外部人力资源环境分析和净需求分析，制订人力资源5年规划；

人力资源部人员管理科
根据审批的《人力资源5年规划》制订年度人力资源计划；
人力资源部人员管理员（招聘）
制定招聘计划，负责组织用人单位（或集团人力资源部、公司经管会）实行招聘工作；
人力资源部人员开发管理员
制订入职培训和岗位培训的计划和方案，负责培训的实行和评估工作；

人力资源部人员管理员（考核）
负责见习人员的考核工作；
负责员工的能力评价。
人力资源部人员管理员（核心人才建设）
1. 制订核心人才的培训计划与方案；
2. 负责核心人才的职业发展培训；
3. 负责组织用人单位对核心人才的任职资格评价。
4. 制订和实行核心人才的能力提高计划。
集团人力资源部
1. 审核《人力资源5年规划》；
2. 负责关键岗位的招聘审核工作；
公司经管会
1. 审批《人力资源5年规划》；
2. 负责关键岗位的招聘评估和审批工作；
用人单位
1. 及时、准确提出年度用人需求预测和计划外招聘申请；
2. 配合人力资源人员管理员（招聘）参与招聘与评估工作；
3. 配合人力资源人员开发管理员的培训实行和评估工作；
4. 配合人力资源人员管理员（核心人才建设）参与核心人才的任职能力评价工作。

四 流程图

五 流程说明
1 外部环境分析/人力资源部主管人员管理员
1.1输入/输入部门：人员需求预测报告/各大业务系统、岗位设立规划/综合管理部、
1.2输出/接受部门：外部人力资源供应情况、培训合作机构情况/人力资源部主管人员管理员
1.3操作说明：
各大业务系统根据职能战略提供人员需求预测报告，经工业
工程科和综合管理部根据定岗规划规定进行核定，再汇总到人力资源部。
人力资源部对外部人力资源市场和培训机构进行研究和分析，内容涉及：
² 汽车行业和相关行业人力资源(特别是核心人才)供应、薪资状况分析
² 国内相关专业人才教育机构，涉及大学和大中专院校
² 培训和征询合作机构分析，涉及战略合作型的培训和征询机构
² 国内招聘渠道分析
2 人力资源盘点/人力资源部主管人员管理员
2.1输入/输入部门：人员名单、员工档案/人力资源部人员管理科、任职资格评价结果/综合管理部
2.2输出/接受部门：人力资源存量（数量、结构和素质）分析/人力资源部主管人员管理员、人员流动预测/人力资源部主管人员管理员
2.3操作说明：
对内部人力资源的数量、结构和素质进行盘点，并对存量进行分析；结合任职能力评价结果，对人员离退休、离职(特别是核心人才的离职)和解除协议等流失情况，及岗位晋升、调配、分流等岗位异动情况进行预测。
3 需求分析/人力资源部主管人员管理员
3.1输入/输入部门：人力资源预测报告/规划部，年度岗位设立规划/综合管理部，各层次和体系人员需求预测报告/各部门，5年经营规划与年度经营计划/销售、生产、产品部等业务部门，年度人员需求预测/各层次和体系，年度经营计划/规划部，人力资源存量（数量、结构和素质）分析/人力资源部主管人员管理员
3.2输出/接受部门：人力资源总需求/人力资源部主管人员管理员
3.3操作说明：
结合人力资源需求预测（5年）、年度岗位设立规划和各层次体系的人员需求预测（涉及生产人员需求），及年度经营计划对人员需求的预测，结合存量分析计划出人力资源5年总需求，涉及在数量、结构和素质方面的需求。
各层次体系年度人员需求预测规定准确规定具体明确。
4 净需求分析/人力资源部主管人员管理员
4.1输入/输入部门：人力资源总需求/人力资源主管人员管理员、人员流动预测/人力资源部主管人员管理员
4.2输出/接受部门：人力资源净需求/人力资源部主管人员管理员
4.3操作说明：
人力资源总需求（数量、结构和素质）减去现有人员流动预测分析结果，计算出人力资源在数量、结构和素质补充方面的净需求。
5 制定人力资源规划/人力资源部主管人员管理员
5.1输入/输入部门：人力资源净需求/人力资源部主管人员管理员、5年薪酬计划/薪酬管理科
5.2输出/接受部门：人力资源5年规划/集团人力资源部
5.3操作说明：
根据公司发展规划、年度经营计划、外部人力资源供应情况和内部人力资源状况，制定人力资源5年规划（含净需求、次年招聘计划、5年培训规划、人工成本规划）。
6 审核规划/集团人力资源部
6.1输入/输入部门：集团发展战略/集团战略部门、轿车公司发展规划/规划部、人力资源5年规划（含净需求、次年招聘计划、5年培训规划、人工成本规划）/轿车公司人力资源部
6.2输出/接受部门：审核意见/轿车公司人力资源部、轿车公司经管会
6.3操作说明：
² 集团人力资源部根据集团发展战略、轿车公司发展规划，审核该人力资源5年规划，以保证该规划符合集团战略和公司发展规划的规定。
7 审批规划/公司经管会
7.1输入/输入部门：人力资源5年规划/公司人力资源部、公司发展规划、年度经营计划/公司
7.2输出/接受部门：审批意见/公司人力资源部人员管理科
7.3操作说明：
根据公司发展规划和年度经营计划的规定，公司经管会审批《人力资源5年规划》，审核规划与公司战略、经营计划的匹配性。
8 分解年度人力资源计划/人力资源部人员管理科
8.1输入/输入部门：人力资源5年规划/公司人力资源部
8.2输出/接受部门：年度人力资源计划/人力资源部人员管理科、年度培训计划/人力资源部人员开发管理员
8.3操作说明：
将审批后的《人力资源5年规划》分解成年度人力资源计划
9 制定年度招聘计划和分流计划/人力资源部人员管理员（招聘）
9.1输入/输入部门：年度人力资源计划/人力资源部人员管理科、任职资格规定/综合管理部
9.2输出/接受部门：年度人力资源招聘计划/人力资源部人员管理员（招聘）
9.3操作说明：
人力资源部人员管理员（招聘）根据净需求和任职资格规定制定年度招聘计划和分流计划，明确招聘的数量、结构和素质规定，及需分流人员的辞退、转岗等安排。
各层次和体系提出计划外的招聘申请须有部门负责人审核，提前？天，重要岗位招聘需求须提前？天提交人力资源部人员管理员（招聘），人力资源部人员管理科将根据年度经营计划和年度岗位设立规划对招聘数量、结构和素质进行审核和核定。
年度招聘计划下发各相关部门。
10 制定年度培训计划/人力资源部人员开发管理员
10.1输入/输入部门：年度人力资源计划/人力资源部人员管理科、任职资格规定/综合管理部、年度人力资源招聘计划/人力资源部人员管理员（招聘）、员工职业发展规划/人力资源部人员管理科、绩效考核结果/人力资源部人员管理科、年度培训需求调查分析/人力资源部人员开发管理员
10.2输出/接受部门：年度人力资源培训计划/人力资源部人员开发管理员
10.3操作说明：
培训分新员工入职培训、岗位资格培训和素质培训三大类，根据年度人力资源计划和招聘计划、岗位任职资格规定和员工职业发展规划来制定年度培训计划，由人力资源部部长审批计划。年度培训计划下发各相关部门。
培训计划还应涉及内部培训师队伍培训计划和招聘评委培训计划。
11 招聘实行/人力资源部人员管理员（招聘）、用人单位
11.1输入/输入部门：年度人力资源招聘计划/人力资源部人员管理员（招聘）、任职资格规定/综合管理部
11.2输出/接受部门：入职记录/人力资源部人员开发管理员
11.3操作说明：
根据年度招聘计划和各大体系和层次提出的招聘需求，按《招聘程序》的规定由人力资源部人员管理员（招聘）与用人单位共同组织招聘工作， 最后由集团人力资源部审批。
12 入职培训/人力资源部人员开发管理员、用人单位
12.1输入/输入部门：入职记录/人力资源部人员管理员（招聘）、年度培训计划/人力资源部人员开发管理员、任职资格规定/综合管理部
12.2输出/接受部门：培训评估/人力资源部人员管理员（考核）
12.3操作说明：
新员工入职后，由人力资源部人员开发管理员组织内部讲师举行入职培训，培训内容涉及公司发展史、价值观职业素质和岗位技能的培训等，培训后对培训效果进行考核和评估，涉及培训结束一个月后的培训效果跟踪评价，并记录《培训评估表》。
13 见习考核/人力资源部人员管理员（考核）、用人单位主管
13.1输入/输入部门：培训评估表/人力资源部人员管理员（考核）、任职资格规定/综合管理部
13.2输出/接受部门：见习考核结果/人力资源部人员开发管理员、用人单位
13.3操作说明：
新员工在见习期间，由人力资源部人员管理员（考核）组织用人单位对新员工进行阶段性见习考核，见习期结束前，人员管理科根据综合考核结果决定是否继续使用、延长见习期、岗位调配或解聘的安排。
如在见习期间经考核特别优秀的新员工，可以提前转正。
14 岗位资格培训/人力资源部人员开发管理员、用人单位
14.1输入/输入部门：年度培训计划/人力资源部人员开发管理员、任职资格规定/综合管理部
14.2输出/接受部门：培训评估/人力资源部人员管理员（考核）
14.3操作说明：
人力资源部人员开发管理员和用人单位按培训计划共同组织对在职工工的岗位资格的培训，使员工专业技能符合任职资格的规定。培训后对培训效果进行考核和评估，涉及培训结束一个月后的培训效果跟踪评价，并记录《培训评估表》
15 职业发展培训/人力资源部人员开发管理员(核心人才建设)、用人单位
15.1输入/输入部门：年度培训计划/人力资源部人员开发管理员、任职资格规定/综合管理部、员工职业发展规划/综合管理部
15.2输出/接受部门：培训评估/人力资源部人员管理员（考核）、用人单位
15.3操作说明：
对于核心人才的培养，由人力资源部人员开发管理员(核心人才建设)组织，用人单位配合，结合员工职业发展规划和岗位任职资格规定进行职业发展的培训。
16 任职能力评价/人力资源部人员管理员（核心人才建设）、用人单位
16.1输入/输入部门：培训评估/人力资源部人员开发管理员、人力资源部人员管理员（核心人才建设）、任职资格规定/综合管理部、
16.2输出/接受部门：能力要素模型测评表（完全、胜任、基本胜任、不胜任）/人力资源部人员管理科
16.3操作说明
由人力资源部人员管理员（核心人才建设）组织用人单位配合对员工进行任职能力评价，填写《能力要素模型测评表》，评价结果与被评价人进行沟通确认，并由被评价员工和用人部门领导签字确认。人力资源部人员管理员（核心人才建设）解决被评价员工的异议。
17 制订和实行能力提高计划/人力资源部人员管理员（核心人才建设）、用人单位
17.1输入/输入部门：能力要素模型测评表/人力资源部人员管理员（核心人才建设）、任职资格规定/综合管理部、员工职业发展规划/综合管理部
17.2输出/接受部门：能力提高计划/人力资源部人员管理员（核心人才建设）
17.3操作说明
人力资源部人员管理员（核心人才建设）和用人单位根据能力评价结果制定核心人才干力提高计划，并经人力资源部部长和用人单位领导签字确认后实行。

六 相关文献
1、《职位说明书》
2、《人力资源招聘与录用工作程序》
3、《聘用专家与相关工作程序》
4、《员工培训程序》
5、《公司核心人才队伍建设规划》
6、《大学生见习管理办法》
7、《员工职业发展规划》
七 记录和表格
序号
记录和表格
保存期限
1
人力资源5年规划
*年
2
年度（滚动）计划
*年
3
年度招聘计划
*年
4
年度培训计划
*年
5
见习考核结果
*年
6
岗位资格培训考核结果
*年
7
职业发展培训考核结果
*年
8
能力要素模型测评表

9
能力提高计划

培训效果考核表

培训效果考核表
编号：
生效期：2023.**.**
学员
姓名

培训
课程

参与
时间

1、培训后拟定的考核课题及目的措施是什么？

2．培训后具体的工作效果是什么？

3．该学员的主项工作是否按期完毕？ 是□　　　　否□
4、通过培训，学员观念有无转变，具体表现在哪里？

5．该学员参与培训后在工作中有无创新？

6．对于本次培训课程及内容有无需再完善之处，请提出您的建议？

上级领导评价：
A □ B □ C □

签字：
年 月 日
人力资源部/人员开发管理员意见：

签字：
年 月 日
能力要素模型测评表
例：某岗位能力要素模型测评表
评价等级：卓越（10分）、优秀（8分）、良好（6分）、普通（4分）差（2分）
评价项目
定义
着眼点
权重
直属上级评价
职业知识
圆满执行所担任的职务，具有必需的专业知识和一般性知识的限度。
①是否具有圆满执行担任职务所必需的专业知识?
②是否掌握与担任业务有关的法规、业务手册、解决程序等内容，并灵活运用?
③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边

解
决
问
题
的
能
力
理解与分析能力
迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的因素和结果的能力。
①是否对的理解和消化业务指示或方向?
②是否对的地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?
③结识并分析问题的因素时，具有多少逻辑性和科学性

判断力
根据对问题或状况的对的结识, 可以总结出符合现实之结论的能力。
①能否对的理解上司的指示或命令，导出解决方案?
②对突发或复杂困难的事件，是否也可以作出

企划力
设定目的尚有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、备案的能力
①是否具有在开展业务中，探讨各种对策、预测，从而系统地提出达成目的的方法、程序及手段之能力?
②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案

业务促进力

迅速决定目的达成可行性方向，使用最佳方法，在规定期限内达成目的的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完毕目的?

②在困难的情况下,是否也完毕了所赋予的目的?

表现力/交涉力
(领导力)

对自己所要传达的意思和想法可以逻辑地、具体地表达，并说服别人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。

①能否用口头或书面方式对的地传达自己的意愿和
想法并说服别人?
②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地
解决业务?

测评结果
（ ）完全 （ ）胜任 （ ）基本胜任 （ ）不胜任

签字： 受测评人 评价人 人力资源部