大变局下科技企业人力资源组...于BLM模型的企业案例研究_李雪.pdf

一、引言以新一轮科技革命和产业变革、经济全球化退潮和全球供应链调整收缩、国际力量对比变化和大国博弈加剧为特征的百年变局1正在加速改变着我国企业面临的复杂市场环境。2020年爆发的新冠肺炎疫情全球大流行，更使多数企业的战略调整和变革实施愈发频繁而深刻。著名的组织发展专家戴维尤里奇总结到，一系列重大转变导致的巨大而紧迫的全球挑战，已经改变了人力资源职能的运作环境，并对成功的人力资源工作的定义、角色和要求都产生了重大影响289。大变局下，党的二十大着重强调加快实现高水平科技自立自强，坚持科技是第一生产力的战略举措，使科技企业在我国高质量经济发展转型中承担着史无前例的重要历史使命。随着以数字化、网络化和智能化为特点的科技革命的到来，相比劳动力、土地等传统生产要素，人力资本、技术和数据正在重塑企业竞争力和行业竞争格局。相应地人力资源实践在交付战略和维持变化上承担着越来越重要的角色3。人力资源的工作领域得到前所未有的拓展。其工作重点已从单一的管理人员及个体的思维、行为和表现转向了组织层面。区别于六大模块对人力资源功能割裂、分散的划分方法，为了实现如上的组织层面的工作的重点转移，整合工作成为人力资源领域最有效的活动4。鉴于没有哪一个单项的人力资源活动能够单独地对公司业绩产生显著影响，用各模块单独的考核指标来衡量完整的人力资源部的工作，将使部门整体效率小于局部的综合。同时，组织层面工作重点的转移，更需要人力资源工作聚焦组织层面核心能力的打造。首位提出企业动态能力（DynamicCapability）的学者 David J.Teece认为，虽然企业的长期绩效在某种程度上取决于(外部)商业环境如何鼓励其发展，但(内部)动态大变局下科技企业人力资源组织发展职能构建李雪（广东白云学院 工商管理学院，广东广州510450）摘要：在百年一遇的大变局环境与国家科技自主自强的重大战略下，科技企业在中国经济发展转型中承担着史无前例的重要使命。随着组织赖以生存之环境的变化日益剧烈与频繁，人力资源在推动组织战略落地与变革方面的职能愈发重要，这对传统的人力资源六模块职能的整合提出了新的挑战。本文采用“入世式学术”的行动/干预研究方法，将人力资源组织发展专家戴维尤里奇教授的组织发展理论与世界500强企业成功实践的BLM业务领先模型有机结合，通过帮助科技企业在应对快速变化的过程中实践人力资源组织发展职能重构，试图探索人力资源管理职能敏捷、精准打造相应组织能力，支撑组织战略落地中的角色与价值发挥。关键词：BLM业务领先模型；动态能力；人力资源整合工作；组织发展中图分类号：C931.2文献标识码：A文章编号：1004-0714(2023)006-0076-05The Function Construction of Human Resource Organization Development in Science and Technology InnovationEnterprises Under Great ChangesEnterprise Case Study Based on BLM ModelLI Xue（School of Business Administration,Guangdong Baiyun University,510450,Guangzhou,Guangdong,China）Abstract:In the once-in-a-century changing environment and by the national strategy of self-reliance andself-improvement in science and technology,science and technology enterprises have taken on an unprecedented and important mission in China s economic development and transformation.With more drastic and frequentchanges in the environment that organizations depend on for survival,human resources play an increasinglyimportant role in promoting the implementation and reform of organizational strategies,which poses newchallenges to the integration of the traditional six modules of human resource functions.In this paper,theaction/intervention research method of“engaged scholarship”is adopted,and the human resource organization development expert Professor Dave Ulrichs organization development theory is organically combinedwith the BLM business leadership model successfully practiced by Fortune 500 enterprises.By helping scienceand technology enterprises to practice the restructuring of human resource organization development functions in the process of coping with rapid changes,the author tries to explore the role and important value ofagile and accurate human resource management functions to build corresponding organizational capabilitiesand support the implementation of organizational strategies.Keywords:BLM Business Leadership Model;Dynamic Capability;Integration Work of Human Resource;Organization Development基于BLM模型的企业案例研究企业管理Enterprise&Management76能力的开发和锻炼才是企业成功(和失败)的核心51319。在急剧变化的环境下，全球市场的赢家将是那些能够有效体现自身的及时响应能力、快速灵活的产品创新能力以及有效协调和重新部署自身内部外部竞争力的管理能力的企业6。动态能力的打造对现有人力资源部职能提出了进行重新设计与定位的需求。二、BLM 模型的成功实践“业务领先模型”（Business Leadership Model，BLM）是 20 世纪初 IBM 公司联合哈佛商学院塔什曼教授等共同开发的一套战略管理和领导力发展工具（Harreld et al.,2007），它基于斯氏业务设计模型、纳德勒-塔什曼组织一致性模型和动态能力理论构建7。在 IBM 中，BLM 是中高层管理者用于战略制定与执行联接的方法与平台。它在战略和执行之间建立起了明确的联系，并强调组织要素的匹配以形成强有力的组织能力。BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力的相一致，促使 IBM在 2000年之后的数十年内表现出良好的企业动态能力和组织双元性8，为 IBM 带来了多方面的业务价值。上世纪 90 年代，面对国内外通信技术与市场的发展，华为公司通过 IBM 顾问服务将BLM 理论引入企业，由此进行的一系列变革有力地支持了其快速国际化的业务战略，打造了其在行业内持续的业务领先。BLM 模型的提出与应用有效地证明了与实践结合的“入世式学术”的管理研究对企业管理知识生产产生的重要推进作用和实践效果9。我国学者武亚军（2020）认为，“入世式学术”是进行严谨的本土化管理研究的一种建设性方法。理解与把握“入世式学术”的认识论和本体论的前提是在中国的管理研究中运用好这一方法论10。笔者作为曾亲历并参与华为公司采用 BLM模型进行组织变革的研究人员，希望通过采用四种“入世式学术”研究类型之一(为客户的)行动/干预研究方法，对大变局下湾区某典型科技企业进行打造组织动态能力的人力资源变革行动干预，以探索人力资源职能在这一新时期聚焦组织核心能力的整合职能构建。三、BLM 模型与人力资源组织发展的整合工作BLM 模型的执行部分源自 David A.Nadler 和 Michael L.Tushman教授 1980年提出的组织一致性模型。该模型从系统论角度出发，是在将组织看作有输入及输出的动态社会系统的基础上提出的具体实用价值的组织问题解决模型。模型重点解释了输入和输出之间的转换过程和组件间相互依赖的关键系统属性。该理论认为，只有当转换过程中的组件处在相对平衡、一致或彼此“适合”的状态时，即各组成部分之间具有一致性时，系统才能有效发挥作用11。这种组织要素之间的一致性是各行业组织获得高绩效的关键12。在该模型中,这些相互联系的要素包括：战略、领导力、价值观、执行与差距。战略的执行通过关键任务及其依赖关系与作为战略输出的业务设计连接，使人才、正式组织、氛围与文化三个要素与之匹配。组织发展（Organization Development，简称 OD）是一个与组织变革紧密联系的概念。强调组织的自我更新和开发，主要方法是影响个人和团体之间的关系，是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题的能力，以改善组织效能13。根据组织发展专家戴维尤里奇教授的理论，急速变化的外部环境下，人力资源的使命就是创造和维持能够推动绩效的组织能力。相应地人力资源组织工作分为四个领域：人、绩效、信息和工作。通过在这四个实践领域做出选择，人力资源可以帮助组织实现战略、组织、领导能力和个人的敏捷性。这四个领域的定义在概念的内涵与外延上，都与 BLM 模型执行模块的组织过程要素紧密关联，是 BLM 模型执行模块要素在人力资源实践领域中的表达。人力资源部通过在人才、领导力、组织几个方面提供专业独特的洞察，能深入参与到公司业务对话中，并通过有效回答公司在这些层面的问题，体现本职能越来越重要的角色贡献14。BLM 模型理论的全局性、系统性、完整性也为人力资源整合工作提供了有力的逻辑视角，为人力资源整合工作的实践探索提供了重要的参考依据。人力资源组织发展职能就是面向组织能力建设的整合工作，通过借鉴 BLM 模型，可以将一系列人力资源模块职能整合为一体，这种整合可以促进实现组织一致性，使组织系统有效发挥作用，保障对企业战略落地的快速、敏捷支撑，从而塑造组织的动态能力。图 1 IBM-BLM 模型的基本框架15118四、基于BLM理论的人力资源组织发展职能在企业中的构建近几年，美国为保持科技竞争优势对我国进行了一系列科技围堵和打压，增加了国内市场上科技制造企业技术路线选择的成本和风险。同时也为我国本土具有自主创新能力的科技企业带来了新一轮发展机遇。本研究的案例企业便是在这一背景下产生的大湾区某物联网创新企业，企业曾先后被评为广东省新型研发机构、粤港澳大湾区“最具潜力科创企业”。研究侧重探讨企业在战略规划基本清晰，即企业高层已基本共识战略意图与相应的业务设计后，在 BLM 执行模块中，人力资源是如何通过充分发挥其组织发展职能的整合工作，来敏捷保障企业战略落地，并推动组织管理创新，塑造企业动态能力的。1.业务增长举措与能力建设举措在 BLM 的执行模块中，关键任务依赖关系主要是指持续性的战略举措（Ongoing Activity)，包括业务增长举措和能力建设举措，可以是客户管理、产品营销、产品开发、交付、平台、服务、风险管理和能力建设，或重要运营流程的设计与落实。它是执行的其他部分的基础。需要公司层年度性或季度性地跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等。在本研究案例中，公司高层经过对战略意图、市场洞察、创新焦点的多轮分析与讨论，共识了在这百年一遇的时代变化中，Special Zone Economy Issue6,2023(Vol:413)77公司迎来了物联网蓝海时代，面对国外对我国“卡脖子”技术的遏制，公司现有自主可控的局域网通信基础设备产品将迎来国内市场的快速扩张，共识了在这难得的天时地利人和的发展机会窗口期，团队需力出一孔成就伟大的事业的战略愿景。因此，进一步对公司进行战略定位：即完成了创业期 0-1 在产品、技术、业务模式的探索后，即将进入 1-10、1-100 的快速复制的关键阶段。为此，公司规划出新的三大业务方向。在业务增长举措方面，公司明确了保证充分利润水平下快速扩张市场、大幅提升公司经营数据与人均营收、提高核心技术产品销售占比、大幅缩减亏损争取盈利的目标。并清晰分析出为了达成新的业务规划，现有的组织能力存在明显短板，需要进行广泛而深刻的变革提升。因此，在能力建设举措上，明确了打造组织能力、团队能力、提升干部角色意识与管理技能的路径。在组织能力方面，企业高层共同分析出产品规划与运营能力、销售能力、项目管理能力、人力资源管理能力是企业现阶段最关键的组织能力短板。鉴于现有人力资源团队能力相对薄弱，公司决定通过与高校顾问进行人力资源项目合作，来补充公司现有人力资源组织发展能力的不足。2.领导力要素建设实践根据 BLM 模型，领导力是管理团队对公司及组织进行引领和指导的特质与行为，是引领企业战略和执行的关键。领导者在推动战略和执行上承担着不可替代的角色。各层领导者首先需要对战略理解与业务目标达成起到行为示范作用，并培育一种激励人心的氛围。领导需要通过提供清晰的方向、树立高期望值让个人和集体为他们的行为负责。案例公司是原有事业单位科技成果混改制企业，高、中层管理团队成员大多来自原国有科研院所。虽然企业已经过四年的市场化运作尝试，但因资金与技术背景依赖，团队在商业经营思维、产品的市场化开发与推广、结果导向的绩效文化、干部担责与人才培养意识方面，与成熟的市场化企业还存在较大差距。经过分析和研讨，公司与顾问共同识别出战略思维、跨部门协同、树立愿景、培养下属的角色意识和能力是现阶段公司管理干部最紧迫的领导力短板。为提升干部战略思维、跨部门协同、树立愿景的能力，公司借鉴 IBM 和华为在干部培养上的举措，即通过在实践中积极地运用与实践 BLM 模型，让管理者通过领导他们的团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行实践来推动变革。公司采用管理团队集中讨论和各部门一对一评审的方式，首先用两天的时间，采用 WORKSHOP共识公司战略意图与业务设计，梳理和讨论各部门的职责、目标路径与团队配置。接下来，利用每周一次，连续三周的业务会议时间，跨部门逐一评审各部门对公司战略与业务的理解，包括部门职责、部门目标路径、考核指标与团队配置计划等。使中高层管理者在参与战略设计与执行计划中，跳出部门视角，站在公司整体角度，对外部市场持续进行深入洞察、新机会识别、业务设计开发、部门的核心价值梳理。通过带领部门梳理部门目标与职责，可有效提升管理者清晰传递公司战略意图的能力，有效树立各部门的职能愿景。经过近两个月的打磨，管理团队从之前由于讨论问题语言描述不一致、角度不一致、理解不一致导致的会议和决策效率低下，部门壁垒厚重，逐步转变为以公司战略方向为共同的业务沟通视角，以公司业务规划目标为共同的沟通语言，将关键任务的相互依赖关系作为协同出力的发力点，实现了力出一孔的管理效果，减少了不必要的组织损耗，同时也为管理者提供了培养和发展下属的管理工具。同时，公司明确提出培养和输出人才、构建梯队是干部最重要的组织使命之一，配合相应考核评价与激励机制，打破了部分干部“培养徒弟饿死师傅”的狭隘观念。3.价值观要素建设实践在 BLM 模型中，价值观是战略规划与执行的基础，是决策与行动的基本准则。变革中，最关键的也是干部的心态与价值观塑造引导。本案例中，公司结合企业发展和干部成长阶段的实际，引进具有成功上市经验、同样属于小赛道独角兽企业的具有成功业务实践经验的高级管理者作为培训讲师，引导企业进行以史蒂芬柯维博士对高效人士长期研究得出的七个原则为理论基础的价值观共创研讨，不断进行管理团队思想上的“松土”。经过为期七周，每周半天的研讨与每周一次的结合实践的总结报告，管理者们总结与梳理出现阶段公司管理者在围绕积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新这七个原则与价值观上，最重要的行为清单。比如在主动积极的价值观方面，管理者总结出主动负责与担当、不再等靠要、积极扩大影响圈是现阶段的重要思想与行动。与客户共同成长、构建客户生态，促进生态交流，是围绕双赢思维的价值理念的重要思想与行动。集体研讨出的核心行为清单，将在接下来的干部和员工评价发展中，作为重要的行为评价指标，持续引导成长。4.正式组织要素建设实践在 BLM 模型中的“正式组织”要素，需要思考现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性。其内容具体包括：组织结构是否支持关键活动；是否需要重新设计组织结构以完成关键任务；评估体系与战略是否一致等。经过分析，案例企业在组织结构方面存在如下挑战：作为一个100人的团队，现有部门数量过多（11个）、分工过细，部门间沟通协调沿用事业单位发放工作单审批的传统方式。这些现象导致管理团队相对臃肿、跨部门沟通效率低下、各部门目标与组织战略脱节等一系列阻碍。为了支持组织新的战略定位，需要构建面向市场与客户的敏捷响应的扁平化、流程化组织，打破部门墙，减少官僚作风。同时，公司识别出现阶段产品能力和人力资源能力是公司重要的组织能力。为此，公司将原有 11个部门，重新整合成新的 8 个部门，在产品能力构建上，成立 PMT 产品管理委员会，减少由于产品部部门能力局限造成的竞争力不足，研发人员闭门造车的现象。将面向市场的产品规划与运营管理能力上升到组织层面构建，通过跨部门委员会决策机制，联动产品、技术、服务、供应链、财务、质量等各部门，集公司智慧打造产品能力。在人力资源部门能力上，一方面引入外部顾问，一方面将人力资源职能与行政职能剥离，使人力资源部门独立并突出其在组织变革中的重要角色，部分人力资源决策上移到总裁会议层面。78参考尤里奇教授通过 9 个衡量人力资源工作有效性的标准划分为四个层面工作：基础性工作注重效率；功能性工作注重最佳实践；战略性工作注重战略交付；外部性工作注重组织外部干系人16。结合企业发展阶段对人力资源工作的成熟度要求，本研究干预将企业人力资源职能突破传统的六大模块，重新定义分层，包括人力资源整合工作、专业工作和服务工作。清晰定义人力资源整合工作包括：组织管理、人才供应链管理、领导力建设、激励体系建设。使人力资源专业工作紧密围绕组织发展的工作整合，创造出整体大于部分之和的更大价值。图 2 案例公司人力资源职能重构在业绩考核方面，研究干预将原来的“大锅饭”式考核与激励，调整为结果导向的目标考核。各部门在新组织结构明确后，根据 OKR 与 PBC考核的原则与方法，在部门层面，采用 OKR 的组织绩效考核，在个人层面，采用 PBC 的个人绩效考核。同时使公司级经营指标（收入、利润、成本等）作为部门负责人共同承担的指标，且将团队成长、价值观研讨的关键行为作为部门负责人的评价维度，牵引价值观的落地，打造支持组织变革的氛围。经过以上活动的推动，管理者在以终为始、力出一孔的意识与能力上，都得到了提升。5.人才要素建设实践模型中的“人才”要素是围绕“当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？”的问题的思考。主要解决需要的关键人才的数量、类别、技能要求以及如何获取与培养、激励和保留这些人才等问题。根据上文提到的对产品规划与运营、销售、项目管理的组织能力短板共识，识别出产品经理、项目经理、销售经理成为公司的现阶段关键岗位，相应地这三个岗位人才与能力的构建是核心的突破口。围绕这三个岗位案例公司人力资源部从内部建设和外部引入两方面，来满足岗位能力的需要：作为组织结构调整的后续工作，在上述提到的梳理各部门职责与目标的过程中，同步分析各部门岗位，包括岗位名称、职责、饱和度等，并按 ARPIC 模型进行岗位间的职责匹配。在此基础上，输出客观合理的人才储备计划。与产品部、技术部一起认真梳理产品经理角色与胜任力模型、任职资格标准。按照胜任力模型，筛选一批有培养潜质的技术人员，一起参与产品经理角色与能力模型的研讨。过程中将公司已暴露出的产品问题梳理成案例，借助行业内通用的基本能力、专业能力，讨论出公司产品经理的角色与能力要求。同时通过人才盘点，从绩效和潜力两方面，识别出不适合从事产品管理的现岗员工进行转岗、重新定级或辅导。鉴于销售人才对公司产品掌握的依赖，进一步拓展销售人才的储备渠道。一方面，通过组织公司内部竞聘，激活现有员工的潜力，确保候选人才可以快速适应岗位需要创造业绩。另一方面，人力资源部加强行业人才地图绘制，迅速梳理出行业人才市场上的候选人画像，简历人才资源库。将项目经理岗位列入内部竞聘岗位。一方面，引入外部培训机构，进行专业的项目管理培训，通过考试进行能力认证；另一方面，学习行业项目复盘技能，定期组织项目经理通过复盘在实战中提升能力。以上措施有效解决了关键岗位的识别、人才储备数量与能力的问题。在人才激励方面，除了上文提到的考核评价结果导向调整，案例公司也进行了薪酬体系结构性调整及任职资格体系梳理。将之前以固定薪酬为主，做好做坏都一样的薪酬结构，调整为平均 10%的浮动比例，其中职级越高的岗位，浮动比例越大。并将考核结果与员工任职资格认证相结合，体现能上能下的灵活激励原则，为员工的持续个人发展提供积极的路径牵引。职级体系的开发，也同时方便了员工的跨部门调动，增加了不作为干部的危机感，促进干部在积极担责的同时，减少了潜力员工轮岗锻炼中对人随岗变的薪酬待遇调整的担忧造成的心理阻力。6.组织氛围/文化要素建设实践图 3 案例公司与文化变革杠杆和组织氛围影响相关的人力资源活动举例组织文化是指组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系17。组织氛围是组织成员个体对组织所具有的环境特征的一种认知或感受，这种认知或感受来源于组织成员个体对其所处的工作环境的心理认识，而这种心理认识又会进一步影响个体在组织中的表现18。Stringer（2002）认为可以从 6 个维度来测量组织氛围的变化。在 BLM 模型中，为了确保战略执行，组织可以借助一些文化变革的杠杆来实现组织氛围的打造。这些杠杆包括：参与鼓励人们做出的选择，鼓励参 与，发 展 社 会 关 系，用 团 体 共 识 和 反 馈 来 实 现 承 诺；领 导Special Zone Economy Issue6,2023(Vol:413)79者领导团队行为，言行明确并始终如一；信息支持提供信息支持对的决策和对的行为；奖励对对的行为和结果给予奖励，并让奖励真正起到激励作用。通过这些文化变革杠杆，企业可以建设支撑公司战略实现的组织氛围，包括 6个维度：责任性感到可以决定如何完成他们的工作；灵活性感到组织鼓励新想法和新方法；明确性理解愿景和方向并愿意为之努力；团队承诺感到团队互相帮助，相互信任，拥有团队自豪感，愿意额外努力；奖励性感到对高绩效的认可；标准性员工感觉到重点应放在改善业绩上并愿意尽最大努力，包括设定挑战性目标。五、结论与展望根据 2021 年数据，仅广东一个省的高新技术企业数量就已超过 6 万家。科技型中小企业在我国经济发展中起着越来越重要的带动作用，已成为推动产业转型升级、经济高质量发展的主要载体19。特别是在应对当前经济下行压力的严峻形势下，科技型企业已成为宏观经济增长的稳定器、保就业促创业的主力军20。BLM 业务领先模型对转型发展经济中追求长期发展的高科技企业或技术密集型企业有重要的应用价值与借鉴意义，它的系统性、创新性和可操作性很好地平衡了“企业发现机会”（Sensing）和“利用组织能力实现机会”（Seizing）15125。本文通过“入世氏学术”的行动/干预研究，将人力资源领域最新的组织发展理论与业务领先模型成功实践相结合，在案例企业成功构建了人力资源整合工作职能，使人力资源职能跳出传统的独立六大模块，为建设支撑组织战略与执行的整合一致的人力资源职能规划提供了参考框架。在今日加剧动荡的企业经营环境下，为人力资源职能通过敏捷、动态打造组织能力、有效支撑组织变革，成为链接企业战略与执行的关键力量供了理论与实践参考。关于组织发展职能构建的效果评价，本文提出人力资源组织发展活动对组织战略支撑的一致性、整合性、敏捷性应作为这一职能实施效果的主要评价依据。在剧烈的市场环境波动中，投资者衡量企业绩效和价值的方式已由原先衡量企业以往业绩的相关财务指标，转向寻找可衡量企业未来潜力表现、健康程度等无形价值的指标。这个转变同样带来了人力资源工作价值衡量的转变。人力资源需要运用更长远的眼光，确保组织的创新过程持续被优化,这只有通过帮助组织比竞争对手更好、更快地寻找和抓住商业机会，创造可持续的动态能力才能实现289。这种一致性和敏捷性体现在人力资源能在有效理解企业战略的基础上，在准确、及时地选择和使用 BLM 模型中的各个组织要素涉及的如人才素质模型、领导力模型、考核与激励标准、组织结构与职能设置、岗位分析、企业文化建设与价值观评价、培训发展与变革等相关人力资源工具过程中，同时使相关活动保持良好的匹配与关联，并从关联活动的整体效果层面，而不仅是单个活动层面衡量最终效果。而这种一致性、整合性和敏捷性也正是组织动态能力在人力资源领域的重要体现。参考文献：1王一鸣.百年大变局、高质量发展与构建新发展格局J.管理世界,2020,36(12):1-13.DOI:10.19744/ki.11-1235/f.2020.0179.2Camilla Ellehave,Dave Ulrich.Above and Beyondthe Yearly Wheel:Anticipating and Realizing the Ever-Evolving Contribution of HRJ.Journal of 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