用友预算管理方案研讨样本.doc

全方面预算 精细控制
---用友ERP-U8预算管了处理方案

1. 预算管理模式分析
企业在不一样时期发展战略不一样，其预算管理关键就不一样，预算编制起点也不一样。预算管理作为一个综合性很强企业管理方法，因为业务特点、组织形式和经营目标不一样，企业可采取不一样预算管理模式；在企业发展不一样时期也会含有不一样预算管理模式。
中国企业预算应以此为指导，依据本企业实际情况以周期为基础来采取阶段性策略，确定自己预算管理模式——预算管理关键和起点。
1) 以资本预算为中心预算管理模式
产品开发期比较适合这种以资本预算作为预算管理关键和起点预算管理模式。新产品开发早期企业面临极大经营风险，因为必需投入大量资本，而未来收益又含有极大不确定性。企业需要对新产品开发和相关资本投入慎重决议，故此时应以资本投入为中心进行管理，而预算管理也应从资本预算着手。
2) 以销售为起点预算管理模式
企业在成长久通常以销售预算为起点编制预算。处于成长久企业战略关键不在财务而在营销，即经过市场营销来开发市场潜力和提升市场拥有率。所以此阶段应以销售为起点编制预算，为企业营销战略实施、连续提升竞争力提供管理支持。
3) 以成本费用为中心预算管理模式
企业在稳定时应以成本预算为起点编制预算。处于成熟期企业在销售上不会出现太大增加，市场达成稳定状态，所以，企业在保持稳定市场拥有率同时，应该将管理关键放在对支出控制上，成本费用是预算管理关键控制点。
4) 以现金流量为中心预算管理模式
企业处于衰退期时，经营上，所拥有市场份额下降或市场总量下降，销售出现负增加；财务上，企业大量应收账款收回，而潜在投资项目还未确定，所以企业拥有大量闲置资金。在这种情况下，怎样做到监控资金收回并有效利用是企业管理关键，只有确保积累较为充足现金，企业才有能力转变战略方向，脱离衰退期。所以以现金流量为预算起点、以现金流入流出控制为关键也就成为肯定。
2. 企业在预算管理方面面临迷惑
“预则立，不预则废”，怎样落实责任预算、进行责任考评、协调各单位之间业务计划，是实现企业经营目标根本确保，您企业在预算管理层面是否正面临这些挑战：
n 在确定预算标按时，存在讨价还价现象
n 预算周期和业务发展计划不匹配，受到业务部门批评
n 预算编制“耗时耗力，得不偿失”
n 怎样使预算得到有效落实和实施
n 怎样有效支撑企业考评和评价体系
n 怎样构建和全方面预算管理相匹配财务业务系统

3. 您是否期望取得以下价值
n 支持多个预算管理模式，不一样企业预算管理模式不尽相同，有企业以资本预算为中心，有企业以销售为起点，有企业以成本费用为中心，有企业以现金流量为中心，应用ERP系统能够支持不一样预算管理模式，满足企业在不一样经营阶段采取不一样预算策略需要。
n 实时控制各项预算，因为手工状态缺乏有效预算控制手段，财务审核往往在事后或业务进行到最终一步，难于实时监控，造成各项成本增大，应用ERP系统能够帮助企业从不一样角度实现实时预算控制，防患于未然。
n 适时调整业务预算，俗话说“计划没有改变快”，通常企业经营业务在不停发生改变，年初制订预算往往实施到某个阶段已不适应业务需要了，但因为缺乏柔性预算调整体制，造成预算被束之高阁；应用ERP系统后企业能够进行预算调整，全部调整全部保持痕迹，能够随时查询历史调整情况；管理者在对预算调整进行审批时，能够动态查询相关影响，为怎样给出审批结论提供辅助信息。
n 提供绩效管理依据，企业在预算实施过程中，预算实施情况不能立即反馈，无法依据已经实施情况对现在发生业务进行考评计量，应用ERP系统后能够对企业预算根据部门为单位归类汇总为部门预算，形成部门责任状，有利于企业内部受托责任划分和奖惩，作到有据可依。
4. 处理方案
4.1总体业务场景模型

U8预算管理系统和财务、业务系统集成使用，实现了不一样角色对企业预算编制、预算汇总审批、预算实施监控、预算调整和预算实施分析全过程管理。并和U8企业门户(如审批流)紧密结合，为企业事前计划、事中控制、事后分析提供了有效工具和必需手段，充足表现了预算管理在企业管理中关键作用。
4.2市场定位
n 适适用于单一企业、总厂分厂、分子企业等多个类型企业，及职能部门、事业部、矩阵式等多个分权结构组织。
Ø 单一组织企业
Ø 两层组织企业（总部-分支机构）
Ø 多层组织企业（总部-分支机构……责任中心）
n 对行业没有太多限制，适适用于各个行业,含有较强行业适用性
4.3产品定位
预算管理系统既可独立使用，又可和总账系统、网上报销,供给链及其它业务系统集成，从而实现企业全方面预算管理。
4.4应用架构

n 在870预算管理中，预算档案和平台档案独立，能够引自平台档案，并和平台档案建立对照关系；
n 预算管理从其它系统获取实施数据方法：针对预算项目设置UFO函数；
n 在870预算管理已实现预算控制：总账凭证控制、网上报销借款和报销控制；库存管理中对于其它出库单控制；

4.5应用场景和关键应用场景举例
4.5.1单一企业全方面预算管理
单一企业应用功效以下：
n 预算目标管理
设计企业预算目标体系，明确预算目标；支持从预算目标分解预算、进行预算目标实施情况分析。
n 预算体系设计
一个企业设置一个预算体系，账套年度结转时将预算体系结转到下年；
n 预算表编制、提交、审批：
企业中任意级次（末级、中级或顶级，不过不能两级或多级同编，如末级编制后，中级只能查看）组织机构编制预算；
编制完成预算由编制机构直接提交，也可由上级机构实施提交动作，具体由谁提交依据不一样企业管理要求而定；
预算审批由最高预算管理机构实施，审批意见直接面向编制机构。
n 预算调整
在预算公布开始实施后，预算编制机构能够依据经营环境改变，申请调整预算，由最高管理机构进行审批；
n 预算控制
企业在业务发生过程中，能够借助U8业务、财务系统，依据编制预算数据进行事中控制。关键控制对象：网上报销、总账。870将增加库存管理其它出库单控制。
n 预算实施分析
企业在预算实施过程中，能够从U8其它系统获取实际业务核实数据，以预算为基准数据，展开预算实施分析。
4.5.2小型集团企业应用
对于小型集团企业而言，预算管理既能够采取集中应用模式，也能够采取分散应用模式。
4.5.2.1集中管理
集中应用适应单位：集团需要对全部下属企业实施预算管理，但下属企业本身不需要单独进行预算管理；
集中应用模式：支持多级应用关键要求——在集团账套中能够设置并使用多级预算机构。
在集中管理方法下，其业务步骤描述以下：
n 集团设计预算体系并下发给下属企业；
n 下属企业直接登录集团端进行预算编制和提交；
n 集团实施预算审批；
n 对下属企业业务过程实施控制，控制对象现在为总账凭证、网上报销借款单和报销单，预算支持跨账套控制（即在集团账套中编制预算，但对各分子企业业务账套实施控制，支持跨数据服务器，但不支持跨应用服务器）；
n 下属企业直接登录集团端进行预算实施情况填报。
整个业务步骤和单一组织企业完全相同，从软件功效而言，集中管理方法集团企业完全能够采取单一组织企业全方面预算全套功效。
现在版本支持多级集团预算管理，但假如某级是某预算表编制机构，则其上级只能是查询预算而不能编制预算，其下级不能编制预算。

4.5.2.2分散管理
4.5.2.2.1应用模式分类
分散管理适应单位：不仅小型集团需要对全部下属企业实施预算管理，而且下属企业本身也需要进行预算管理；
分散应用模式：多级分散应用模式又能够细分为三种模式——逐层管理、跨级管理、多方管理（下属机构预算既上报给其直接上级也上报给非直接上级）。以含有三级管理要求小型集团企业为例。

n 模式一，逐层管理。如上图所表示
Ø 集团（01）将预算体系（或预算目标）下发给二级机构（0101）（二级机构只是一个查询机构，三级机构才是编制机构）；二级机构将预算体系（或预算目标）下发给三级机构；
Ø 三级机构（010101、010102）将预算上报给二级机构（0101），二级机构统一将其管辖子企业预算及本部预算上报给集团（01）。

n 模式二，跨级管理。如上图所表示
Ø 集团（01）将预算体系（或预算目标）下发给三级机构（010201、010202），二级机构本部预算能够视同为一个三级企业；
Ø 三级机构（010201、010202）直接将预算上报给集团（01），不用将预算上报二级机构（0102），二级机构本部预算能够视同为一个三级企业，直接上报给集团（01）；

n 模式三，多级管理。如上图所表示
Ø 由集团（01）将预算体系（预算目标）下发给二级机构（0103）和三级机构（010301、010302）；
Ø 三级机构（010301、010302）既需要将预算上报给二级机构（0103），同时需要将预算上报给集团（01）；
备注说明:
模式三相对应用比较复杂，提议如采取此模式时,进行步骤优化，转化为模式一应用方法。这么处理最大改变是将预算体系下发给三级机构工作从集团实施改为二级机构实施，简化了系统实现过程，简化了上报步骤，实现了多级管理需求。
4.5.2.2.2小型集团企业应用
对于由集团和企业两层组织组成小型集团企业而言，在分散管理方法下，集团端和企业端功效有一定差异。（集团本部视同下属企业处理）
集团端关键业务包含：
n 设计预算体系，并将预算体系下发给企业（支持下发数据）；
n 审批企业上报预算，并下发审批意见（支持下发数据；假如审批权在下属企业，集团不需要下发审批意见）；
n 审批企业上报预算调整；
n 对企业上报预算实施分析进行汇总查询
企业端关键业务包含：
n 接搜集团下发体系（或预算数据）；
n 修改由集团下发而来预算体系；
n 编制预算，并上报给集团；
n 依据集团审批意见，审批下属预算编制机构编制预算；
n 编制预算调整申请单并上报给集团；
n 预算控制（以网上报销、总账为对象）；
n 预算实施分析，并按集团下发体系要求上报给集团。
4.5.3单一企业产品应用结构
单一组织企业应用产品结构图以下所表示

图4-1单一组织企业应用产品结构图以下所表示

4.5.4集团企业产品应用结构
集团企业产品结构图和单一企业结构图相同，集团和单一企业上报和下发关系如Error! Reference source not found.所表示。

图表 4-2预算管理-集团企业产品结构图

4.5.5关键应用场景举例
示例1：“预算编制”场景驱动实现
预算编制过程是企业分配和协调资源过程，U8预算管理中“预算编制”场景驱动，经过规范基础信息、规范预算编制步骤、全部参与编制预算部门全部将根据统一步骤开展预算编制工作

实现“预算编制”场景驱动所需应用组件：
ü 预算管理
ü 财务会计
ü 供给链管理
“预算编制”场景驱动所带来关键应用价值：
ü 有效提升预算编制质量
ü 快速提升预算编制效率
ü 降低编制成本
企业“预算编制”业务所面临问题和迷惑：
ü 怎样缩短预算编制周期
ü 怎样提升预算编制质量
ü 怎样降低预算编制成本

示例2：“预算控制”场景驱动实现
没有实施，就没有预算指导实践意义，只有认真严格实施预算，使每一项业务发生全部和对应预算项目联络起来，才能真正达成全方面预算管理指导企业经营目标。U8预算管理中“预算控制”场景驱动，把预算控制贯穿于经营运做全部过程和各个方面，对关键业务全部实施严格、规范申请、审批步骤

实现“预算控制”场景驱动所需应用组件：
ü 预算管理
ü 网上报销、网上银行、总账
ü 供给链管理
“预算控制”场景驱动所带来关键应用价值：
ü 多规则预算预警
ü 严格费用控制
ü 实时资金、耗用具控制
企业“预算控制”业务所面临问题和迷惑：
ü 缺乏严格控制手段
ü 预算实施常有偏差，却难以发觉
ü 借款逾期不还，严重影响资金周转

示例3：“预算调整”场景驱动实现
预算数在实施过程中常常需要进行调整，U8预算管理中“预算调整”场景驱动，规范预算实施和调整过程，从而维护预算严厉性，逐步提升预算能力，增强预算正确性

实现“预算调整”场景驱动所需应用组件：
ü 预算管理
ü 网上报销、网上银行、总账
ü 供给链管理
“预算调整”场景驱动所带来关键应用价值：
ü 支持多个预算调整步骤
ü 全方面预算调整差异分析
ü 严格预算调整权限控制
企业“预算调整”业务所面临问题和迷惑：
ü 缺乏规范预算调整步骤和审批权限
ü 无法实时了解预算调整情况
ü 调整前后差异无法了解

4.6关键应用特色
n 满足单一企业和多分支机构企业进行费用控制和预算管理需要；
n 全方面覆盖费用内部控制领域：在企业战略计划指导下，采取多个编制方法，编制收入预算、成本预算、费用预算、资金预算、投融资预算；经过全方面计划预算协调平衡，对企业经营运做各步骤进行系统计划，以确保实际经营活动协调有序进行。
n 跨越多层次多组织整体控制：依据经营业务实际情况，能够进行某项计划调整、变动，同时相关计划对应自动地进行联动调整。经过预算编制、申报、汇总、审批、下达、调整完整步骤，把预算目标层层下达、落实，实现以预算为主体、各下属单位、及其各职能部门为预算控制责任中心全方面预算管理体系。
n 多个应用系统联合控制：预算系统和总账和网上报销相结合，让预算严格把控资金流出端口，对关键业务全部实施严格、规范申请、审批步骤，同时也实现了异地实时内部信用管理。
n 控制改善和调整：经过实时汇总各项业务实际发生数，得以立即进行预算和实际发生数据比较和分析，采取对应调整和控制方法。

5. 预算管理布署策略
5．1总体署策略

很多企业在引进和实施全方面预算系统时候，全部在关心一个问题：是一步到位还是分步走。在总结了中国众多企业经验后，用友给大部分企业提议是分步走模式——预算管理123模式。

n 预算1---财务预算，是您开始实施基础预算管理第一步
预算管理1是以财务预算为关键，完成财务费用预算控制和管理,使企业预算管理由粗放变为精细，它是实施预算管理最关键基础。
预算目标：科目预算、项目预算、部门预算

n 预算2---财务和关键业务预算，助您完成企业预算管理计划和协调
预算2是在预算1应用基础上，建立企业内部资本预算管理体系，从费用、资金、存货、采购等多个步骤控制企业运作，预防违规业务出现，确保计划目标完成。
预算目标：科目预算、项目预算、部门预算
采购资金预算、销售费用预算、材料费用预算

n 预算3---全方面预算，为您实现企业经营运作全方面预算
预算3是在预算2应用基础上，实现企业从预算编制、预算汇总审批、预算实施监控、预算调整和预算实施分析全过程预算管理.
预算目标：科目预算、项目预算、部门预算
采购资金预算、销售费用预算、材料费用预算
计划预算、生产成本预算、产品成本预算、人工成本预算
5.2预算管理123分布应用策略
5.2.1在ERP1基础上预算管理应用方案

预算1管理控制范围示意图

n 在ERP1基础上，预算管理和总账、UFO报表、采购管理、销售管理集成应用。
n 和总账整合完成财务控制，并能够按部门、按科目将预算和实际发生额进行对比分析，作为预算实施依据。
n 和采购、销售配合完成业务控制，严格控制例外业务发生。
n 可为UFO报表提供相关数据，为自动生成多种财务报表提供依据。

5.2.2在ERP2基础上预算管理应用方案

n 在ERP2基础上，预算控制范围更深入，除了和总账、UFO报表集成应用之外，还和生产订单、网上报销集成应用。
n 和生产整合应用完成业务预算和生产费用控制,实现跨部门生产、系统自动获取物料、工费数据核实产品成本
n 支持成本估计、成本分析，能够针对料、工、费制订计划单价和耗用量，从而自动得出标准成本和计划成本
n 支持BOM多版本核实，许可同一产品多部门或车间生产
n 支持联产品、副产品成本核实，支持核实订单成本管理和控制
n 支持成本估计、成本分析

5.2.3在ERP3基础上预算管理应用方案

Ø 在ERP3基础上，除了和总账、UFO报表、生产订单整合应用之外，预算管理还可和资金管理、结算中心、管理驾驶舱整合应用。
Ø 和资金管理整合完成多范围（部门、个人、用途）多维度（时间、供给商、用户）资金控制
Ø 和结算中心整合完成费用控制，能够实现各业务部门某时段费用预算控制。
Ø 和管理驾驶舱整合应用，以预算数据作为各部门绩效考评依据，以预算实施分析为基础，实现对企业未来正确经营决议。
Ø 为UFO报表提供其所需数据，为自动生成多种财务报表提供依据。
Ø 在ERP3应用基础上，预算管理对现金流入计划、现金流出计划控制得更严格了，决议信息更正确了。

6. U8预算管理竞争优势（针对KD）
6.1总体竞争优势
n 自870发版以来,U8预算管理已树立一批成功用户,如杭州高丝、锦天化、椰树集团
n 数量庞大专业实施队伍能够提供用户立即实施服务；
n U8实现全方面预算框架和应用，抽取出预算指标概念愈加灵活和完整，kd局限于科目预算理论架构；
n 预算控制优势显著，u8能够利用网上报销和总账从费用控制和财务控制两个手段实现，真正实现事中控制，防患于未然，而kd只是在总账凭证简单控制，属于事后控制；
n U8预算管理适应多组织应用形态，广泛适用多种形式集团管理和异地布署企业管理，kd集团预算方案利用预算科目下发实现，不足比较大，不能灵活覆盖下属单位预算扩展指标；
n 总体来讲，在相同用户群定位之中，U8预算比竞争对手略胜一筹，打单竞争优势显著，针对含有市场需求分企业加强支持和培训就会有效果；
6.2产品对比分析
预算管理产品从基础功效方面看两个产品比较靠近，但在以下应用步骤对企业适用性方便仍然有较大差异

比较项目
U870
KD10.3
总体
能够依据用户需求具体建立应用模型，通用性大。

产品有一定模型，对用户预算编制起到一定指导作用，但产品应用模式比较固定；提供模型实用性差。
预算目标管理
提供比较完善预算目标管理
无
预算假设
提供预算假设管理，有利于将影响预算可量化制度原因和环境原因经过系统进行规范和管理，如营业税率、所得税率、存借款利率、商品预算价格、各项费用率（销售费用率、福利费率等）、各项定额指标（人员类别工资等）等
无
预算表设计
在提供自定义指标后，能够自由设计预算表，基础能满足企业各类预算表要求；
支持编制年预算、季度预算和月预算
系统预制了部分和预算表相关内容，预算表设计不够灵活
只支持月预算，选择预算周期是用来规范所编制预算最长久间，明细周期必需为月（K3系统称为期），如年预算分为12期，季预算分为3期，假如想在年内按季度编制预算，不支持
预算表格式设置
预算表格式完全由用户自行定义，很灵活，能高度满足企业各类表格形式要求
提供预算模板设置功效，但不直观，易学习性和易用性很差
预算表附表
对于预算管理委员会无法确定口径，能够由各编制部门自行选择；
在861A中将附表和主表合二为一，预算管理委员会试图规范口径（如具体哪些商品需要编制预算）部分设置为固定预算；对于预算管理委员会无法规范部分（如固定资产购置预算），这部分预算口径只能由各编制部门自行决定，能够设置为变动预算
不支持，全部口径全部必需事先设置好
责任中心
无此功效。不过能够自行使用任意级次部门

提供责任中心管理，所谓责任中心仅仅是部门组合
预算数和实施数公式
假如能以滚动期间作为函数参数，则二者基础无差异

预算版本
提供了预算版本设置
提供预算方案管理：预算期间提供期、季、年、三年、五年；不过意义不大，假如将预算期间设置为五年，进入预算表后，表上显示60个期间需要录入数据，因为KD只支持按月编制预算。
预算编制方法
支持弹性预算、滚动预算和固定预算

支持弹性预算、固定预算、滚动预算；滚动预算易用性差，滚动期间只能按月滚动，而且必需是结束一个会计期间后，期间才能往后滚动一期，和总账绑定太死
预算编制
录入简单方便，一个部门进入编制界面后，在一个界面中能够完成全部编制工作；
支持变动预算和固定预算录入；
录入界面和通常企业所习惯电子表格录入界面相同
操作复杂，首先，以某个部门进入录入界面后，每录完一张预算表，期望继续录入下一张预算表时，需要退出该结点，然后再进入录入界面；只支持固定预算录入；
录入界面和中国通常企业利用预算表格式有很大出入，采取简单列表形式，而且每录入一条口径就需要进入一个新录入窗口，假如有100种商品需要录入预算，则需要进100次录入界面窗口
预算编制审批步骤
针对预算表设计预算审批步骤，更符合中国企业操作习惯
针对预算项目、预算类别设置审批步骤
预算审批
不单独提供审批数据录入，但保留审批过程中历史数据；
能够录入审批意见，审批意见将自动传输给编制机构
能够填写审批数据；
需要单独进入窗口录入审批意见，并指定需要传输给下级机构，操作相对复杂
预算调整
提供专门调整单，审批预算调整单时能够查询相关影响，调整单审批经过后相关影响也将生效
无调整单，而是在预算表中增加调整列
预算查询
提供灵活预算查询；如期望将收入预算和成本预算合成一张表查询毛利预算
无，只能导出成EXCEL文件，将两个以上EXCEL文件加工合成一张工作表
预算控制
提供针对总账系统和网上报销系统控制功效
只提供总账系统预算控制；不直接控制业务过程，而是需要单独录入预算申请单，为了录入预算申请单，企业需要单独设置一个预算员岗位，增加人力资本投入
预算实施分析
提供了了实施情况分析、完成状态分析、提供了自定义分析；能够自由设置预算分析表组成内容和输出格式
绩效汇报分为：预算实施差异分析，预算实施进度分析；分析方法固定，假如企业期望在分析数据上做部分加工，则需要导出成EXCEL文件，在EXCEL中才能做调整处理
集团应用模式
基于B/S架构，对于集团企业而言，既支持集中应用，也支持分布应用；即假如分子企业和集团全部启用预算管理，则为分布应用；假如只有集团启用预算，分子企业登陆集团账套编制预算，则为集中应用
基于C/S架构，对于集团企业而言，只支持分布应用
多级集团应用
支持多级集团应用，集团既能够跨级进行管理，也能够逐层管理
无法支持两级以上集团应用
预算编制-集团下发数据处理方法
集团下发预算表，子企业直接在此表基础上细化；集团下发预算数据将直接表现在子企业预算表上
子企业进行预算编制，参考集团预算指标，反应在具体编制过程中，子企业能够在预算录入是查看集团预算指标；在子企业端，集团预算数据和子企业预算数据是两套，集团预算数据仅仅作为子企业参考
集团预算调整
经过预算调整单方法将预算调整数据传输给集团，而且预算调整审批权能够在集团或子企业
预算调整后，需要重新实施预算数据上报；既将预算数据反复上报一次

7. 成功案例解析
7.1全方面预算成功应用在椰树集团
7.1.1企业基础情况
椰树集团是中国饮料工业十强企业之一，现代企业制度百户试点单位。集团下属16个分企业，现有职员6000余人。创建于1956年椰树集团发明了一个举国瞩目标奇迹，把一个连年亏损仅差两万元就宣告破产海口罐头厂（椰树集团前身）发展成为中国最大天然植物蛋白饮料生产企业，拥有世界一流生产工艺和大规模自动化生产能力，是唯一同时拥有两种中国名牌产品称号中国饮料十强企业，也是唯一有四个饮品荣登国宴殿堂企业。

椰树集团实施预算管理关键意义和目标
①) 经过预算管理软件实施，实现集团企业全方面预算管理
②) 经过预算管理软件实施应用，实现企业预算体系搭建、预算编制、预算调整、预算控制、预算分析全过程管理
③) 为椰树事前计划、事中控制、事后分析提供有效工具和必需手段，表现预算管理在财务管理中关键作用。

预算主体结构

① 矿泉水企业和绍兴企业为子企业，现在独立核实，其它分企业为事业部，现在非独立核实
② 此次实施预算管理范围：集团总部和持股会，海口罐头厂（集团本部，视为下属企业处理）和下属企业、分厂，实施两级管理。
③ 集团总部为虚拟组织单位，常设机构在集团本部预算科，负责全集团预算汇总，在预算编制中下发审批意见等工作。
④ 在上图中参与预算编制机构为持股会、海口罐头厂（集团本部，视为下属企业处理）和下属企业、分厂，负责将编制完成预算上报集团，指导各业务部门进行预算编制和预算控制、预算分析工作。
⑤ 下属单位各业务部门在集团和下属单位预算管理部门（预算员或财务部门）指导下根据各自业务职能参与预算编制，实施预算并进行预算控制、预算分析工作。

全方面预算管理体系结构
科学预算报表体系是获取全方面预算信息、实施预算控制、分析基础和前提。椰树集团企业全方面预算报表体系由张表组成，分为四大类：
① 经营预算报表11张
② 财务预算报表12张
③ 经营财务预算实施情况分析表16张
④ 集团科室管理费用预算和实施情况分析(国有)报表2张

全方面预算编制步骤
① 总部预算管理步骤

[总部预算编制步骤说明]
n 下属单位管理费用预算管理步骤和总部本部预算管理步骤相同。
n 预算报销控制需要进行三步审批才能审批经过，但在系统中实现两级即可。
n 上图中蓝色为预算分析，在手工处理时需要进行预算审批，在软件中不需要考虑。
n 集团管理费用关键由部门、分厂进行编制，然后上报，由集团给审批意见，由下面进行调整，然后上报。下属单位根据集团下发预算表进行编制
n 按季度进行分析。
n 费用期望能够做到实时监控，期望在报账时候能够看到预算余额。关键对管理费用预算控制。控制是由下属单位进行控制。
n 由预算科负责整体预算工作，总协调，设置预算小组，分为经营预算和费用预算等工作，下属单位成立预算小组，分管各项预算工作。由预算管理委员会负责预算审批，预算调整。日常预算调整由上述部门相关领导来进行处理，大额预算支出由董事会或预算管理委员会进行审批。超预算情况基础上是走正常步骤，存在例外情况。
② 生产单位预算管理步骤

[生产单位预算编制步骤说明]
n 上图中生产单位和下属单位财务部门之间同属于下属单位部门，在预算编制中各自实施不一样预算编制范围。
n 预算分析部分在手工处理时需要进行预算审批，在软件中不需要考虑

2) 预算分析
现在关键分析方法是对业务预算表和财务预算表形成预算数据和实际发生数据进行差异、差异率、增加率方面分析。
分析关键内容关键为材料价格影响分析、成本分析、本量利分析、盈利能力分析，制造费用分析，财务费用分析、管理费用分析、营业费用分析。

7.2预算管理成功应用在锦天化
7.2.1企业介绍

锦西天然气化工有限责任企业（简称锦天化），是中国第一个以海底天然气为原料大型化肥生产企业，锦天化拥有职员1836人，分设10个车间、21个处室和4个辅助经营单位，是集采购、生产、研发、营销、运输、管理信息化为一体，含有优异工艺监控、质量检验、设备维护、环境保护监测能力大型国有企业，总投资20.1亿元人民币，年产30万吨合成氨，52万吨尿素。
主营产品：尿素、缓释尿素、液氨、甲醇、碳酸二钾酯和丙二醇。

锦天化前后荣获全国“职员思想政治工作优异企业”、全国“模范职员之家”、辽宁省“优异企业”、辽宁省“守协议重信用单位”等光荣称号。锦天化企业被列为辽宁省“省百家信息化建设试点单位”。
行业性质：制造业/化学原料及化学制品制造业

7.2.2企业信息化历史
早在1995年，锦天化就开始筹建管理网，并实现了管控一体化，1998年开始引入安易财务系统、用友集成材料4.01，开发了无纸化办公管理系统、质量统计分析系统、生产管理系统等，企业就已初步实现了办公无纸化，财务电算化，到，锦天化历经5载，构建了一套较为全方面信息化管理系统。
，锦天化在原有基础上，从企业发展出发，全方面推进企业信息化建设，开始正式引入并实施用友ERP，依据企业具体情况，确定了“整体计划，分步实施”方案。
Ø 3月8日上线运行 ERP一期财务业务一体化关键包含：总账、应收、应付、固定资产、存货核实、报表及采购、库存、销售、工资管理等模块
Ø 2月1日上线运行ERP二期关键包含：预算、协议、管理驾驶舱及教授财务评定、EAI等模块，在预算应用过程中，锦天化还依据企业实际情况编写了预算管理工作手册，指导业务部门实施预算管理。

7.2.3ERP应用布署

应用布署
LICENCE数
应用部门
总账
20
计财处
应收、应付
20
计财处
UFO报表
10
计财处
固定资产
10
计财处
采购管理
10
供给处
库存管理
15
供给处
存货核实
15
计财处
销售管理
10
运销处
协议管理
20
法审处、供给处、运销处
质量管理
10
供给处
预算管理
20
计财处、业务部门
管理驾驶舱
20
总经理、营销、供给、生产各级主管
教授财务评定
10
计财处
EAI企业应用集成
10
信息处

7.2.4预算管理应用情况和关键应用场景举例
7.2.4.1全方面预算管理概要
锦天化预算管理实施是基于全厂全方面预算模式，立即业务预算和专门决议预算和财务预算同时实施。
7.2.4.2预算管理目标
n 预算控制贯穿到各个业务步骤，经过把预算控制贯穿于经营运做全部过程和各个方面，对关键业务全部实施严格、规范申请、审批步骤。
n 实时预算控制，满足预算部门对内部费用控制需要，即在借款和报销时，对预算费用进行对应控制，避免超预算支出，加强资金控制。
n 立即预算实施分析，经过实时汇总各项业务实际发生数，得以进行立即预算和实际发生数据比较和分析，采取对应调整和控制方法。
7.2.4.3预算模式选择及步骤
从预算管理角度来讲，锦天化采取自上而下布署、自下而上编报审核、再自上而下分解下达步骤。在具体编制过程中，以上步骤在各预算管理层级之间可反复数次，使最终预算方案必需确保全厂年度经营目标完成。
7.2.4.4预算调整
在预算实施过程中，锦天化针对预算调整还制订了年度预算调整追加程序和月份预算调整程序，假如月份预算调整、追加项目对年度预算目标或对本月目标影响较大，必需按年度预算调整和追加程序实施，企业领导审批后，方能实施。

7.2.4.5预算控制关键应用场景
n 预算控制面临问题
锦天化作为大型化肥生产企业，天天发生采购、销售、费用支出巨大，在实施全方面预算系统前，因为缺乏严格预算控制机制，出现各个业务部门随意增减预算项目，财务部在其它部门超支后，就不许可报销了，常常造成各个部门怨声载道，具体表现在：
Ø 预算控制难，预算控制依靠人工来实现，难度比较大；
Ø 预算不能实时控制， 手工状态下，不能立即分析出节省和超支原因，只能等到月底把实际发生费用和定额进行对比后，才能给出，想要实现预算实时控制几乎不可能；
Ø 费用报销步骤繁琐，职员每次报销需填制报销单，然后找业务主管签字，碰到业务主管不在，还得往返往返几次才能报销完成，很繁琐。

n “预算控制”业务是在锦天化是怎样有效实现

n 预算控制实施效果
锦天化在实施预算管理后各部门业务严格按计划实施，费用按预算指标严格控制，工程资产按计划实施，业务部门工作有条不紊。同时对于节省预算和超预算进行分析，分析企业运行存在问题和风险，并给立即纠正，使企业在估计轨道上运行，预防偏离方向，具体表现在：
Ø 预算控制有据可依，能够依据当月实际入库数量，自动计算出多种费用可支出金额。如发生费用金额超出定额，系统会自动提醒，需要我签字，才能入账，确保非生产性开支得到有效控制。
Ø 缩短了预算编制周期，预算编制时间由原来三个月缩短到30天
Ø 预算编制过程透明化，因为采取自下而上预算编制，提升了预算指标现实性和可靠性，激发了下属实施预算自觉性，同时加强了部门之间信息充足传输

n 用户感言
经过全方面预算应用，帮助我们严格限制无预算资金支出，资产、采购、工程费用发生得到了有效控制，最大程度降低资金占用，确保企业控制资金流向，偿还到期银行贷款和扩大再生产所需资金，有效地降低了财务风险。
——锦天化信息中心主任　袁戎

8. 部分经典用户名单
l 锦西天然气化工
l 海南椰树集团
l 苏州龙腾光电
l 杭州高丝集团
l 北京歌华有线
l 中电集团
l 黑龙江哈尔滨远大集团
l 康胜集团

9. 实施方案

实施预算管理企业条件
n 单一企业组织；
n 初始系统许可数提议不超出20个；
n 企业相关人员含有计算机操作经验；
n 有专职从事信息化建设管理人员。

具体实施方案

实施
阶段
实施内容

实施价值

结果交付
项目
计划
1、制订实施主计划，指导企业布署项目实施关键工作
2、双方成立项目组，要求项目组组员、项目范围、实施步骤、双方负担责任、具体实施日程。
3、指导企业准备项目开启会相关事宜

向企业提供策略性项目实施提议，保障系统成功上线

《项目实施主计划书》
蓝图
设计
1、 ERP理论和项目管理培训
2、 调研企业业务现实状况，明确企业业务管理需求；
3、 企业业务需求分析，形成企业业务初步处理方案
4、 指导企业整理基础业务数据
1、优化企业业务步骤
2、建立企业规范基础数据管理体系

1、《需求调研提要》2、《需求分析汇报》3、《企业业务初步处理方案》
4、《基础数据编码方案》
系统
建设
1、 测试业务步骤方案，形成最终企业业务处理方案。
2、 对关键用户进行标准产品应用培训。
3、 指导企业编写岗位操作手册
4、指导企业进行最终用户培训

1、 确保企业ERP系统上线成功。
2、 提升企业ERP应用能力
1、《企业业务最终处理方案》
2、《关键业务测试方案》
3、《标准产品培训计划》
4、《岗位准操作手册》
切换
准备
1、 系统运行环境检验
2、 基础数据导入
3、 准备初始数据
4、 建立系统运行保障体系
1、 提升企业初始化数据正确性和效率
2、 保障企业ERP系统连续改善能力
1、《基础数据档案》
2、《系统切换计划》
3、《系统运行制度》
切换
上线
1、初始数据导入
2、系统切换上线。
正确导入ERP系统；

《系统上线汇报》
项目
验收
系统应用连续支持
引入信息化管理模式
保障企业连续应用ERP能力
《系统验收汇报》

10. 服务支持
系统上线运行以后，能否正常运行，是关系到应用系统能否发挥效能关键条件。用友企业为用户提供专业技术指导和连续系统优化服务，以确保系统顺利运行；经过“提前发觉问题，主动处理问题”预防服务，大大地降低了系统运行风险，提升了企业应用能力。
依据用户需求，用友企业为用户提供量