美的集团职位管理基础手册.doc

美集团职位管理手册编制：集团人力资源部日期：1月10日目 录第1章 职位管理手册使用说明21.1 职位管理理念21.2 职位手册使用范围说明2第2章 职位管理机构职责22.1 集团人力资源部职位管理职责22.2 二级管理平台人力资源部职位管理职责22.3 事业部人力资源部职位管理职责22.4 企业人力资源部职位管理职责2第3章 职位管理基础目标和关键定义23.1 职位管理范围23.2 职位管理目标23.3 职位管理关键定义2第4章 架设职位管理体系24.1 职类24.1.1 管理类（M类）职位24.1.2 专业类（P类）职位24.1.3 行政类（A类）职位24.1.4 操作类（O类）职位24.2 职群（Function）24.3 职种（Sub-function）24.3.1 职群和职种对应关系24.3.2 职种对应工作内容范围24.4 职衔（Job Titile）24.4.1 职衔体系定义24.4.2 职衔体系管理24.5 职等(Grade)24.5.1 职等划分标准24.5.2 职等和职类关系24.5.3 职等架构和职衔对应关系2第5章 职位说明书写作2第6章 职位体系维护管理26.1 新职员入职管理26.1.1 新职员定级26.1.2 新职员转正26.1.3 新职员入职相关职位管理操作26.2 职员调动/晋升管理26.2.1 通常调动/晋升标准26.2.2 管理类人员调动/晋升26.2.3 职员调动/晋升管理相关职位管理操作26.3 职员离职管理26.3.1 职员辞职步骤26.3.2 提前解除劳动协议步骤26.3.3 职员离职管理相关职位管理操作2第7章 职位管理监控指标分析2附录A 名词对照表2附录B 职位管理表格列表2第1章 职位管理手册使用说明1.1 职位管理理念美集团建立并不停完善以职位为基础职位管理体系。n 依据职位工作职责确定职位价值；n 基于职位体系设计薪酬、人才计划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展和通才发展多重职业通道。1.2 职位手册使用范围说明本职位手册作为对集团人力资源部职位管理工作指导。同时，也是管理平台、事业部和下属企业职位管理框架和标准。第2章 职位管理机构职责职位管理关键机构为各层级人力资源部。人力资源部应该设专员对职位进行管理。美集团职位管理机构可分为四个层级：集团人力资源部、管理平台人力资源部、机关人力资源部和企业人力资源部。本章将对四个层级职位管理机构职责进行介绍。2.1 集团人力资源部职位管理职责集团人力资源部在职位管理方面关键职责为：n 制订集团职位管理标准及框架n 指导管理平台进行职位管理n 管理因为集团人员调动、任免而带来职位改变，并立案n 管理因为管理平台及事业部中、高层管理人员调动、任免而带来职位改变n 维护集团层级组织结构图n 监控职位管理指标，方便对职位管理中出现问题进行立即调整2.2 二级管理平台人力资源部职位管理职责二级管理平台人力资源部在职位管理方面职责为：n 参考集团职位管理标准和框架建立管理平台职位管理细则n 管理管理平台中因为人员调动、任免而带来职位改变n 指导事业部进行职位管理n 管理因为事业部及企业中、高层管理人员调动、任免而带来职位改变n 维护二级管理平台层级组织结构图n 向集团人力资源部反应职位管理情况2.3 事业部人力资源部职位管理职责事业部人力资源部在职位管理方面职责为：n 参考集团职位管理标准和框架建立事业部职位管理细则n 管理事业部中因为人员调动、任免而带来职位改变n 指导企业进行职位管理n 管理因为企业中、高层管理人员调动、任免而带来职位改变n 维护事业部层级组织结构图n 向二级平台人力资源部反应职位管理情况2.4 企业人力资源部职位管理职责企业人力资源部在职位管理方面职责为：n 参考集团职位管理标准和框架建立企业职位管理细则n 管理企业因为人员调动、任免而带来职位变动n 维护企业层级组织结构图n 向事业部人力资源部反应职位管理情况第3章 职位管理基础目标和关键定义3.1 职位管理范围职位管理范围关键包含职位体系架设和职位体系维护两个部分。体系架构及职位体系维护全部能够经过“美人力资源管理信息系统”进行操作。3.2 职位管理目标职位是组织最小单位。经过有效职位管理，表现合理有效人力资源配置，实现有效管理职员人事活动，是支持人力资源体系运作基础。3.3 职位管理关键定义职类：依据工作性质划分为4类（M/P/A/O），不一样类别职员管理方法有所差异，如，不一样薪酬和绩效管理方法。下文将对这四类职类进行具体描述。职群（Function）：依据在价值链不一样步骤划分为10个群体（如研发、人力资源等）。不一样群体职员要求不一样技能要求。职种（Sub-function）：是职群深入细分；一个职群包含多个职种。职等（Grade）：反应职位对美相对价值。经过华信惠悦全球职等系统（Global Grade System, GGSTM），美集团职位等级为1-22等。职级：在职等基础上，角色类似职位集合。美集团建立基于职级薪酬体系。职级和职等联络，反应出个人价值和集团薪酬定位。职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反应职位价值。职位：也称岗位，是职位饰演角色、负担职责和任务集合。职位名称通常按以下标准称谓,特殊可按行业习惯称谓。职位名称=职位(职责)+职衔，如会计高级经理、绩效管理专员，平面设计助理工程师、研发高级工程师等。第4章 架设职位管理体系4.1 职类不一样职类人员在企业有不一样职责及晋升通道。为区分不一样职位晋升方向及关键程度，能够将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政类（Administration，简称A类）和操作类（Operational，简称O类）。这四类职位人员所从事工作有比较显著区分。4.1.1 管理类（M类）职位管理类人员关键时间用来审阅她人工作。这些工作关键特征为：n 任职者关键职责是培养、发展、激励她人，而不是监督。n 任职者经过她人来达成目标 ，任职者业绩经过团体业绩来衡量。n 任职者关键负责管理项目，业绩经过项目标结果衡量。n 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和她人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者业绩经过该职能工作结果衡量。n 管理人职位，包含直接下属、简接下属（人员管理）。n 中层即经理层以上职位，但要区分无团体项目经理。n 职位评定中M类和P类划分标准（传统管理、项目管理和虚线管理）经典管理类职位如：总经理、高级经理、人力资源总监、车间主任、财务总监等。4.1.2 专业类（P类）职位专业类人员关键时间用于在办公室工作，完成专业性任务，对本人工作负责。这些工作关键特征包含：n 任职者通常是有经验专业人员（专业人员指必需掌握某个专业知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员通常需要本科学历，或相同经验)。n 任职者需要独立发挥专业判定，自主选择工作方法处理问题。n 任职者大量(30%及以上时间)工作是很规化，没有固定模式能够借鉴，须任职者常常发挥发明力来处理问题。n 任职者独立工作，基础上不需要监督。n M类和P类工作全部有，P类显著。经典专业类职位如：首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表等。4.1.3 行政类（A类）职位行政类人员关键时间用于在办公室工作，帮助她人完成工作或独立完成操作性任务。行政类工作关键特征包含：n 任职者独立从事相对简单、反复性高工作，能够经过具体操作手册要求完成任务步骤，较少碰到很规化问题。n 任职者帮助她人完成工作复杂性高、需要发明性工作，需要较多监督和指导。n 本科学历或相同经验不是必需。经典行政类职位如：行政助理、综合管理、销售支持、秘书等。4.1.4 操作类（O类）职位操作类人员关键时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性任务。操作类工作关键特征包含：n 任职者在生产一线工作，负责监督她人工作，且任职者工作和被监督者工作很类似，全部需要操作工具、设备、仪器。n 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器。n 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性后勤服务工作。n 部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道职位，统一为O类。经典操作类职位如：生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员等。4.2 职群（Function）职群划分基础是企业价值链。依据企业价值链，职群能够划分为业务职能和支持职能两类。业务职能部门是关键步骤一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对企业利润、销售收入、市场份额、用户满意度等负责。支持职能部门又能够分为关键支持职能和通常支持职能两类。关键支持职能部门是并不是关键步骤一部分，但控制了企业关键资源，且该部门业绩改变将对企业业绩改变产生直接、重大影响。通常，这些部门和企业关键竞争力有直接关系。通常支持职能部门也不是关键步骤一部分，关键经过对其它部门提供支持而对企业业绩产生间接影响。该部门业绩不能经过利润、销售收入、市场份额、用户满意度等指标等直接衡量。业务职能和支持职能每一类又能够分为五个群。业务职群可分为研发、生产、质量管理、市场营销和供给链五个群。支持职群可分为战略运行、财务管理、人力资源、信息技术和行政支持五个群。职群和职能关系以下图所表示。同一个职群中工作内容、技能全部会比较统一、相同，她们业绩最终目标常常是一致。如研发，要求新产品开发率等指标是能够分解到各个职种上。在一个职群内职位转换比较轻易，跨越职群转换需要经过更严格审批。职群是企业职业通道基础。同时，也是培训体系建立基础。职群和组织结构不完全重合。如某个职员职位是行政秘书，她工作部门是营销系统。那么这个职员职群归属是行政支持，而不是营销销售。4.3 职种（Sub-function）依据职位工作内容相同性，职群能够深入细分为职种。4.3.1 美职群和职种对应关系美集团职群和职种对应关系以下表所表示。职群（function）职种（sub-function）一二三四五六一、支持职能（5）战略运行职业经理人战略企划资本运作管理运行其它财务管理预算管理财务管理融资资金结算审计监察其它人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事其它信息技术IT计划软件开发基础维护应用管理其它行政支持宣传法务行政后勤工程其它二、业务职能（5）研发技术研究产品开发试制测试技术标准技术管理其它生产生产计划工艺设备管理制造其它质量管理质量体系质量控制测试验证其它市场营销市场管理销售管理销售业务用户服务技术支持其它供给链采购采购支持物流通关其它4.3.2 职种对应工作内容范围职种通常包含工作职责内容，方便进行区分；对于跨职种工作内容工作职位，职种划分标准以工作内容比重较多职种为准。表内所列职种均不能代表职位，归入其它类。（一）战略运行职群1、 战略企划：战略计划、战略实施、企划类职位。2、 资本运作：吞并重组、投资管理类职位。3、 管理运行：运行分析、内部运行、经营计划制订、步骤管理类职位。（二）财务管理职群1、预算管理：计划考评、预算管理、财务风险管理、统计类职位。2、财务管理：税务计划、财务体系计划、成本管理、会计核实、应收会计、应付会计、费用会计、成本会计、办税员、总帐会计、会计管理、外派财务经理类职位。3、资金结算：资金管理、结算会计、出纳等职位。4、审计监察：审计、监察、董秘等职位。（三）人力资源职群按招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效管理、人事职种分类。（四）信息技术职群1、IT计划：IT计划、企业架构计划，比如：应用架构师、IT计划等职位。2、质量确保：IT项目标质量控制，比如：测试工程师、项目质量控制工程师等职位。3、基础维护：网络维护（如：email管理）、基础设施维护（如：机房维护）、信息安全等、技术支持（系统后台维护、数据和操作系统维护等）等职位。4、 应用管理：业务支持（如：ERP业务维护、CPD维护）、项目管理（如：项目经理）、系统开发（如：ERP二次开发）等职位。（五）行政支持职群1、宣传：新闻策划、刊物编辑、对外宣传等职位。2、行政：手续报批、行政步骤、文秘、公关接待、外事、党群、企业文化、科技管理、综合管理等职位。3、法务：法律事务、知识产权等职位。4、后勤：医务、保卫、车队、食堂、环卫、总务等职位。5、工程：土建工程师、水电工程师、工程项目经理等职位。（六）研发职群1、技术研究：基础研究、产品研究、技术服务等职位。2、产品开发：结构设计、工业设计、电控设计、平面设计等职位。3、技术管理：从事技术标准化制订、管理等相关技术工作等职位。4、技术支持：从事产品售前、售后等技术服务和支持为主工作职位。（七）生产职群按生产计划、工艺、设备管理、制造职种分类。（八）品质管理职群1、质量体系：质量体系建立、监控和维护实施及质量改善，重大质量事件处理等。2、质量控制：生产过程质量控制、成品检验等。3、测试验证：包含样品测试、中试等职位；产品测试、检验和评价，产品认证，及产品认证资源管理等。（九）市场营销职群1、市场管理：负责经过提升品牌价值吸引消费者策略性职能，含广告策划、品牌管理、市场调研、包装设计、市场公关。2、 销售管理：销售计划管理、渠道管理等负责销售业务管理职位。3、 销售业务：负责推进中间商和消费者购置产品，含超市管理、渠道拓展、代理商、经销商管理、终端管理、促销、收款等。4、 售后服务：负责售前、售后用户服务，埋怨处理，投诉处理等职位。（十）供给链职群1、采购：原材料、工业产品、设备等国际及中国采购、供给等职位。2、采购支持：期货管理、期货分析、信息管理、技术支持等职位。3、物流：运输、配送、仓库管理、值守等职位。4、通关：进出口报关、报检、保税、手册报批、手册管理、通关单证组织、通关服务、外汇核销、退税管理等职位。4.4 职衔（Job Titile）4.4.1 职衔体系定义职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反应职位价值。通常而言，不一样职衔代表不一样职位。如高级研发工程师，和研发工程师是不一样职位。不过，因为在企业发展过程中，常常会出现一个职位出现不一样任职能力职员担任。这个情况下能够经过职衔体系将职员进行区分。也就是，在提出用人需求时候，必需明确不一样等级。4.4.2 职衔体系管理职衔体系管理能够根据以下方法进行：n 每十二个月3月份，由集团公布清理职位和职衔体系通知。n 依据通知要求，各个单位清理本单位人员任命和职衔体系。n 具体人员任免程序参考集团各单位分权手册。n 每十二个月3月15日前，完成任命和职衔体系清理。假如因为用人紧急，需要降格录用，应该在职员任职信息中注明，并在薪酬上有对应调整。但该职位本身职级要求不所以而改变。4.5 职等(Grade)4.5.1 职等划分标准职位等级是经过华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评定而产出。职位等级反应出各个职位相对价值。美职等划分为122等。每个职位职等和岗位价值相连，经过以下三步确定：第一步：经过销售收入、职员人数、产品和服务种类复杂程度和市场复杂程度等企业规模数据，明确某个相对独立业务单元第一责任人职等；第二步：依据职位特征划分管理类和专业类，明确职等段；第三步：经过专业知识、业务专长、团体领导、处理问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个原因确定职等。职等体系标准上集团需要保持统一。16职等以下标准职等体系由集团公布。对于16职等以下职位，该职位企业发展成熟度、产业、部门职责发展等原因，造成和集团标准职位说明书职责有显著差异，而且影响职位等级，向集团提出相关说明和申请，进行调整，而且立案当发生以下情况时候，能够依据本产业集团和事业部情况，进行1个职级上浮/下调。16职等以上职位等级，由集团依据不一样企业规模确定，当下级单位企业规模、该职位工作职责发生改变需要调整职等，需要集团统一组织职等体系完善和维护4.5.2 职等和职类关系下图反应了职等和职类间相关联络。比如，管理人员职等是从8到22，其中，基层管理人员职等为8到12。4.5.3 职等架构和职衔对应关系职等架构和职衔间对应关系以下图所表示。职等MPAO职级管理平台事业部企业职等职级业务支持职等职级职等职级工人组织22M8董事会主席22222221M7CEO21212120总裁总裁20202019M6副总裁19191918总监总经理18181817M5部长总经理1717171616P5首席XX师高级教授161615M4高级经理高级经理部长1515151414P4高级XX师高级专员141413M3经理经理经理1313131212P3主任XX师主任专员121211M2高级主管高级主管高级主管1111111010P2XX师专员1010O5首席技师高级作业长9M1主管主管主管99988P1助理XX师助理8A3高级文员8O4高级技师作业长7777666A26O3技师班长555文员5444A14O2技工组长33332222O1工人1111以下职衔根据习惯，从低到高次序排列。在人员任免、聘用管理时，职衔应严格根据标准实施，避免职位交叉和越级称谓。1管理类职衔美管理类职衔标准以下表所表示。层 级职 衔集团管理平台主管、高级主管、经理、高级经理、副总监、总监、副总裁、总裁、CEO事业部主管、高级主管、经理、高级经理、副部长、部长、总经理、副总裁、总裁企业主管、高级主管、经理、部长、总经理2专业类职衔标准美专业类职位称谓标准以下表所表示。职能职衔业务职能助理XX师、XX师、主任XX师、高级XX师、首席XX师支持职能XX助理、XX专员、XX主任专员、XX高级专员、XX高级教授3行政类职衔标准美行政类职衔标准有文员和高级文员两个。4操作类职衔标准美操作类职衔标准以下表所表示。类别职衔工人工人、技工、技师、高级技师、首席技师组织组长、班长、作业长、高级作业长其中工人是指不管理其它生产类人员，组织指管理一个生产班组团体。第5章 职位说明书写作职位说明书模板以下。需要在写作职位说明书时候明确该岗位所属职类、职群、职级、职衔等信息。职位说明书编写应再详尽部分，尤其是七原因职位情况描述中可能出现问题，应该有一个说明。（）单位（）职位说明书部门名称:职位名称:职位职等:职位等级直接上级职位分类:管理类 专业类 行政类 操作类审核人日期职群/职种: 职群清在下面方框中做记号,职种参考附件职种表说明.职群职种职群职种研发战略运行生产财务会计质量管理人力资源营销销售信息技术供给链行政支持职位设置目标: 请简单、正确总结该职位存在目标及对企业成功独特贡献关键职责: 请列出本职位最关键角色和职责，不要超出8项。并估量用于该项职责时间百分比 。 (请确保时间总额是100%) 1.%2.%3.%4.%5.%6.%7.%8.%100%资历要求: 请选择或列出本职位最适合教育背景、专业、经验背景和资格证书（不是必填）教育初中及以下专业要求高中/技校大专工作经验本科硕士资格证书博士资格要求: 请选择或列出本职位在下列原因要求专业知识 请列出职位所需学科知识、技术知识和掌握知识深度业务专长请列出任职者对哪些业务需要了解和对行业了解程度团体领导请列出任职者团体领导深度和广度处理问题请列出任职者工作中要处理经典问题，从信息获取难度、是否有经验借鉴可思索难度分析人际关系技巧请列出任职者常常性内外部联络对象等级和交往所需技能影响性质请列出任职者怎样影响经营效益和战略方向影响领域请列出任职者工作影响哪些职能和机构第6章 职位体系维护管理6.1 新职员入职管理6.1.1 新职员定级新职员依据其担任职位关键性定级，新职员定薪标准参见美集团薪酬管理手册。n 社会招聘新职员：试用期3-6个月，依据招聘岗位确定职级n 应届大学毕业生全集团确定统一标准博士：试用期3个月，见习期3个月，见习期职级P2级硕士/本科：试用期3个月，见习期6个月，见习期职级P1级大专：试用期6个月，见习期1年，见习期职级依据工作性质确定职级n 有两年工作经验硕士、博士同社会招聘新职员见习期满后按所从事岗位职等确定职级 6.1.2 新职员转正新职员转正基础步骤为：人力资源部发出转正通知业务部门给出试用期考评评分并判定试用期是否合格合格话由业务部门提交试用期审批表业务部门结合人力资源部提供薪酬提议范围和职员表现进行转正岗位工资申报业务部门汇总转正材料后提交给人力资源部审批人力资源部审批后，业务部门立案转正岗位工资假如业务部门认为职员试用期不合格，则由人力资源部对职员做离职面谈，然后办理离职手续。以上步骤以下图所表示。新职员转正审批表新职员审批权限（不一样职位等级，审批权限不一样设置，参见分权手册）6.1.3 新职员入职相关职位管理操作新职员入职需要在“人力资源管理信息系统”中进行操作关键有两方面：1 职员信息录入和随转正定级更新2 因为特殊需要造成职位增加、降低或职位要求、职责变更这两方面操作操作者均为职员所在最小单位人力资源管理部门职位管理人员。如，美日电微波炉事业部新职员，信息由微波炉事业部人力资源部门职位管理人员录入。职员信息录入和更新操作界面以下图所表示，具体操作可参考美人力资源管理信息系统用户使用手册第4章“人事管理”。职员转正职位管理操作界面以下图所表示，具体操作可参考美人力资源管理信息系统用户使用手册4.3节“转正”。职位调整具体操作可参考美人力资源管理信息系统用户使用手册第3章“职位管理”。6.2 职员调动/晋升管理6.2.1 通常调动/晋升标准职员调动/晋升情况包含：部门内职位调动/晋升，跨部门调动/晋升，跨企业调动/晋升，管理平台内调动/晋升，集团内调动/晋升等。调动/晋升调整包含:职类调整、职群、职级、职衔、职等、薪酬调整。不一样调动/晋升需要考虑不一样审批权限：如部门内调动/晋升，由部门责任人审批，人力资源人事专员负责录入信息。跨部门调动/晋升，需要人力资源部长/总监审批。跨企业调动/晋升需要管理平台人力资源经理复核。职员晋升需要进行企业/管理平台/集团范围内信息通报，明确晋升后该职员职责和权限。薪酬确实定由直线经理和人力资源责任人确定，见薪酬管理手册职员调动申请/审批表见附录，该表格和职员薪酬调整表同时使用。薪酬调整表在传输过程中，进行封闭传输，避免泄漏信息。管理类人员调动/晋升和其它类型人员相比审批更为严格，下面将单独介绍。6.2.2 管理类人员调动/晋升管理类人员晋升时，需要依据不一样等级，由对应提名人提名后报人力资源部。对于中、高层人员管理基础标准为：n 集团对二级管理平台管委会人员晋升、调动进行管理；n 二级管理平台对事业部管委会人员晋升、调动进行管理；n 事业部对企业管委会人员晋升、调动进行管理。下面关键介绍集团对二级管理平台人员管理方法。集团关键对管理平台中、高层人员任免、调动进行管理。其它岗位和人员变动，由管理平台内部自行管理。n 管理平台第一责任人任免调动，由董事会主席提案，由集团董事会审议。n 管委会组员/本部职能部门第一责任人/下属一级单位第一责任人任免调动，由管理平台CEO提案，由集团人力资源部审核，并由董事会主席审批。n 下属一级单位管委会/本部其它中高层任免调动，由管理平台提案，管理平台相关职能部门（如，在日电是行政部）审核，由管理平台CEO裁决，并报集团人力资源部立案。n 下属经营单位中高层任免调动，由管理平台审批，并报管理平台相关职能部门（如，在日电是行政部）和集团人力资源部立案。因为财务人员关键性及财务岗位特殊性，所以，集团财务部门管理人员任免调动和其它管理人员任免调动有些区分。n 管理平台财务总监任免/调动，由管理平台CEO提案，由集团人力资源部和财务部共同审核，并由董事会主席审批。n 下属经营单位财务责任人任免/轮换，由管理平台提案，管理平台财务部及相关职能部门（如，在日电是行政部）共同审核，由管理平台CEO裁决，并报集团人力资源部及财务部立案。6.2.3 职员调动/晋升管理相关职位管理操作职员调动/晋升相关职位管理需要进行工作关键包含职员信息更新和职位信息更新。1职员信息更新职员调动/晋升时，需要在“美人力资源管理信息系统”中对该职员信息进行更新。职员调动关键需要对职员信息进行调入、调出管理，具体操作请参考美人力资源管理信息系统用户使用手册“4.4 调出”和“4.5 调入”两节。职员晋升时，假如是发生在不一样部门，一样需要对职员信息进行调出、调入操作。完成上面操作后，还需要在“美人力资源管理信息系统”中对变更人员进行进行任职操作，使新到岗职员能够担任新职位。任职具体操作请参考美人力资源管理信息系统用户使用手册“3.11.1 任职”。2岗位信息更新假如职员调动/晋升同时，还伴伴随岗位撤销、新增或岗位职责改变，则需要在“美人力资源管理信息系统”中进行对应调整。撤销、新增或更新岗位操作请参考美人力资源管理信息系统用户使用手册“第3章 职位管理”。6.3 职员离职管理职员离职分职员自愿辞职和企业提前和职员解除劳动协议两种。6.3.1 职员辞职步骤职员辞职需要提前1个月通知相关部门责任人和人力资源部。集团总部职员辞职步骤以下图所表示。管理平台和事业部能够依据具体情况有对应修改。6.3.2 提前解除劳动协议步骤集团总部提前解除劳动协议步骤以下图所表示。管理平台和事业部能够依据具体情况有对应修改。6.3.3 职员离职管理相关职位管理操作职员离职时首先需要将职员从原从事岗位上解职，具体操作请参考美人力资源管理信息系统用户使用手册“3.11.3 解职”一节。然后，需要在“美人力资源管理信息系统”中进行减员操作，具体操作请参考美人力资源管理信息系统用户使用手册“4.6 减员”一节。假如对应有职位撤销，则需要进行对应操作，具体操作请参考美人力资源管理信息系统用户使用手册“3.9 职位删除”一节。第7章 职位管理监控指标分析职位管理中需要对部分关键指标进行定时监控和分析，方便立即了解企业人力资源情况，并对职位设置和调整提供指导。n 职员增加率职员增加率是新增职员人数和原有企业职员人数百分比。职员增加率反应了企业人力资源增加速度。该指标同时也能够反应出人力资本增加速度。将职员增加率和企业销售增加率、利润增加率等结合起来，能够反应出企业在一定时期内人均生产效率。n 新职员入职人数该项指标能够帮助企业考虑是否需要对基础职位设置进行调整。同时，还和培训需求有较大关联。n 新职员转正人数 改为试用期离职率更正确对比新职员入职人数和新职员转正人数，能够看出职员招聘质量。同时，也能够对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。n 职员离职率职员离职率是离职职员人数和职员总人数百分比。正常情况下企业职员离职率应该保持在一个相对稳定且合理水平。职员离职率异常改变时，应该立即分析原因，并进行对应改善。n 调动职员调感人次能够反应组织相对稳定性。职员调动统计能够帮助人力资源部门了解职员内部流动率，并立即关注调动职员工作情况。n 晋升晋升统计能够反应出企业内部提升情况，为改善职员发展通道，制订职员职业计划提供依据。n 人员变动分布以每十二个月年底数据，观察M/A/P/O类不一样职职群人员改变和同一职群不一样职等人员改变，能够得到组织人才结构性改变，如，P类人员短缺。n 新增职位数量该数据能够反应职位管理系统改变程度。n 某职位人员更换频率统计整年某职位上人员更换频率。假如人员更换频率太高，则需考虑该职位要求是否合理，是否应该安排更高职级人员任职等问题。附录A 名词对照表名 词解 释职类依据工作性质划分为4类（M/P/A/O），不一样类别职员要求不一样管理方法。如不一样薪酬和绩效管理方法。职群（Function）依据在价值链不一样步骤划分为10个群体（如研发、人力资源等）。不一样群体职员要求不一样技能要求。职种(Sub-function)是职群深入细分；一个职群包含多个职种。职等(Grade)反应职位对美相对价值。经过华信惠悦全球职等系统（Global Grade System, GGSTM），美集团职位等级为1-22等。职级在职等基础上，角色类似职位集合。美集团建立基于职级薪酬体系。职级和职等联络，反应出个人价值和集团薪酬定位。职衔每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反应职位价值。职位也称岗位，是职位饰演角色、负担职责和任务集合。职位名称=职衔+职位职责，如首席交易员、高级用户经理、绩效管理员等全部是职位名称。附录B 职位管理表格列表类 型表格名称表 格试用审批高层试用审批表专业技术人员试用审批表招用工人审批表试用考评试用期人员考评评价表（会计）试用期人员考评评价表（管理经理助理）试用期人员考评评价表（资本运行高级经理）试用期人员考评评价表录用录用人员记录表转正转正审批表岗位工资等级申报表停薪留职职员停薪留职审批表停薪留职人员手续办理通知单离任工作交接表内部调动内部调动审批表辞职中层以上管理人员辞职表解除劳动协议退休