呼叫中心的流程管理模板.doc

概念、方法、测定：呼叫中心步骤管理呼叫中心步骤管理 步骤管理对于呼叫中心管理人是一项很关键技能. 我也常常被读者听众问及这一话题.。之所以先谈了十多个其它题目是因为在我看来，呼叫中心步骤管理和企业其它步骤管理没有太大分别, 作为一个管理人，此为必备能力。一个管理人除了管人之外就是管事，而管事是无法回避步骤管理. 一、 步骤管理基础概念 企业业务步骤是指围绕企业目标有序地进行一系列活动以产生某种特定结果过程。这个结果能够是一个有形产品，也可能是无形服务。在呼叫中心则关键为后者。在一个设计完整步骤中，每一个活动全部是建立在前一个活动结果之上并对整体结果产生作用. 管理步骤要求连续性和可反复性。你不能设想两个情况相同用户打电话问类似问题会得到两个相去甚远回复。你也极难想像同一个用户隔一天来电购置一样产品会得到完全不一样服务内容。但看一下我们很多呼叫中心这类现象并不少见。这种无章可循或有章不循是很多企业低效率、低士气、高成本、高投诉关键原因，也是无法建立良好用户体验原因之一。 在呼叫中心中，面对用户步骤关键有三大类：核实步骤，服务实现步骤和知识步骤。我将三个经典步骤图列出并期望能够省略文字解释篇幅。依据业务类别不一样，围绕着关键步骤还能够有很多子步骤。如在销售型呼叫中心中服务实现步骤中就可能会销售线索派送跟踪步骤和立即销售步骤等。而在立即销售步骤中可能又会有付款收费步骤等。 二、 步骤管理方法和工具 标准化步骤管理中最常见就是步骤图。这种树状图代表了在各个步骤上具体工作表现和递送。通常见圆圈代表起点和终点，方块代表任务，箭头代表关系，菱形则表示决议分叉点。用运算表能够产生其它多个相关文档用于步骤建立和实施追踪. 这些文档包含Project Planning, Worksheet, Gantt Chart, Control Sheet, Log of Errors, Work Plan, SOP和Checklist。有些用时间作横坐标，有些则类似流水帐。不少企业全部有这些文档标准模板，假如没有，负责运行经理应该负责建立。 SOP是标准操作程序或类似我们通常所说操作手册。该手册应将每一具体步骤文字化。老职员碰到不常常见问题需要到这里查询，新职员更是会常常翻阅这本圣经 。 步骤管理中需要掌握具体方法。这些标准化方法包含： 会议管理方法: 包含会议议程, 会议开始、结束时间控制，会议纪要, 任务分配，冲突管理，会后追踪等。 脑力激荡方法: 包含怎样引导脑力激荡, 怎样归纳由此产生思绪、想法和提议。 跨部门协调小组。包含临时小组和永久小组, 怎样组建, 怎样办事等。 项目推出程序: 包含让相关人员全部清楚项目标范围、目标和自己责任。 合作商协调会：包含怎样让合作商完整地掌握服务期望值。 用户调察访谈会: 包含怎样选择用户，怎样了解用户真实反应及怎样区分用户提议轻重缓急等。 三. 步骤改善和更新 步骤改善是在步骤建立以后一个周而复始过程。呼叫中心步骤要使其所面正确用户感到企业服务很合理、透明、有效，并越来越好. 有下列几点需要注意： 每个步骤全部有专门责任人负责并在各人岗位责任描述中有清楚定义。除了我们前面所说各项任务之外，这个人应该花最多时间在考虑怎样从用户角度出发不停地优化步骤。步骤改善不是要等到领导部署或用户投诉到了非改不可时候再改。要记住步骤管理是一个动态过程。 步骤输入端要尽可能考虑周到。假如步骤起使按用户起源地分类，则在持当地户口，外地暂住证之外不要忘记持外国人居留证者。假如你服务步骤是上班时间接入座席而下班以后接入录音通告营业时间，则要想好万一企业班车晚到上班时间后无人在座席怎样作业。设计和改善时应该听取用户、其它部门相关人士及新职员见解和提议。之所以说新职员，是她们不带企业老框框，更轻易从一个用户角度看问题。 定时例会上全部步骤管理责任人全部要有机会回顾小结自己主管步骤，其它和会人也要将观察到问题带到会议上。改善决定要有统计可查并在对应报表中记明生效时间，会后要立即知会全部相关人。 注意例外出现几率和处理步骤。好步骤管理应尽可能包罗万象。出现例外要开启前述知识步骤，并在要求期限内给用户处理答案。部分企业例外太多，用户常常被告之要请示领导，且拖了很长时间不给用户回复. 即使回复, 也多含显著个人意志。 步骤优化要从用户角度来看，而不是为了管理省事或领导易懂。让用户一个电话只能处理问题一部分或根本处理不了问题，还需找不一样部门，打多个电话或亲临营业厅、办公室. 这么大脑简单管理者是方便了，领导汇报也听得懂了，可是用户却倒霉了。我很快前遗失了钱包，内有中国外多种卡，美国信用卡一个国际长途就将挂失、补发（人家根本就是一个步骤）全办齐了. 但即便是在居住上海这么地方, 银行卡、信用卡我打电话之外跑了两三次还不一定能办妥。这完全不是硬件、网络差距而是管理能力差距。 不停采取新技术。网络、软硬件技术不停发展使得步骤和步骤管理变得越来越有效。呼叫中心能够为用户处理问题方面也就越来越广。常常性步骤检视和改善要求管理人对IT系统能力并对新技术出现和趋势有清楚了解。当步骤管理越过了初级阶段而到了较高层次后，每一次关键改善全部会和系统能力提升和更新紧密联络在一起。 四. 步骤表现测定 如同呼叫中心其它量化指标管理，管理步骤也应有量化目标。比如： 核实步骤：对95%用户在给出密码后两秒内给以确定。 服务实现步骤：在去年用户平均响应时间上降低15%。 知识步骤：在二十四小时内对新问题给出初始回复。 销售步骤：10%呼入用户转换率。 当然, 这些指标应该被用来衡量步骤全部直接关联人员, 而非只是步骤管理责任人. 类似前三个指标可直接为用户所感知, 所以部分企业会将其作为整个企业用户关系管理总体指标并将之和企业非直接相关人员评价酬劳体系也挂起钩来.