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人才培养及人才流动管理措施

为规范企业人才管理，有针对性、有目标地培养为企业发明价值职员，形成全员培养人才环境，深入深化企业人力资源管理，搞活企业内部人才市场，特制订本措施。
第一章 人才培养
第一条 人才定义
我们所指人才是含有高绩效行为职员（管理人员和工人），即符合企业价值取向，显著地为企业发明价值，也能够带动其它职员高绩效工作职员。
第二条 人才培养基础条件
一、营造良好工作环境
良好环境是人才培养沃土，各级企业全部应该重视建立良好人才培养环境，为人才培养提供良好条件。
（一）营造公平竞争环境；
“相马不如赛马”，优异人才总是期望负担有挑战性任务，能在猛烈竞争环境中保持优势才是真正人才，营建公平竞争环境是培养人才首要条件。
（二）提供良好工作条件：
1、提供安全、卫生、整齐、明亮工作环境；
2、提供必需工具，并经过培训使职员掌握其使用；
3、营造友好人际关系。
二、建设适应企业战略企业文化
企业文化影响着人才培养方向，优异人才总是在优异企业中发挥至关关键作用。
（一）企业文化应该适应战略，为实现战略服务；
（二）使职员了解战略：
优异人才能够把握企业发展方向，一直围绕战略为企业不停发明价值，所以培养人才应该重视使其了解企业战略；
（三）昭示职员在企业中价值：
职员明白其在企业中价值和位置是职员努力工作动力，尤其是优异人才总是期望能够实现本身价值、在企业中取得尊重。为调动职员工作热情，培养更多能为企业奉献人才，人力资源部必需从不一样角度，在多种场所昭示每位职员价值。
（四）作好企业文化宣传；
（五）树立清楚价值观和行为准则（参见职员手册）。
三、设置可达成目标，公正地衡量其绩效。
目标指导人才成长，明确目标含有“聚焦”力量，有利于企业总体战略实现。各级主管人员在工作中应该为下属明确有挑战性、能够实现目标，不停激发职员潜力，推进职员不停成长。
第三条 人才培养职责
人才培养是一个系统工程，任何相关原因及培养过程任何步骤全部影响到人才成长轨迹，所包含相关机构及人员全部应本着为企业负责态度认真推行自己职责。
一、企业人力资源部职责：
制订企业人才培养计划；建立企业人才培养体系；开发建立任职资格标准和职业化行为、能力标准；帮助下属企业建立人才培养体系和培养模型，提供专业化人才培养工具；监督、检验下属企业人才培养体系有效性，为实现企业战略提供人才保障。
二、下属企业人力资源部职责：
直接其企业内部人才培养；建立、维护良好人才培养环境；在总部人力资源部帮助下建立内部人才培养体系和培养模型；合适地使用人才培养工具，有计划、有目标、有效地进行人才培养；在人才方面保障企业业务连续、健康运行。
三、各级业务经理和主管职责：
在权限内为职员提供良好工作环境、创建良好人际关系；设置合理工作目标；在业务上指导职员日常工作，为职员指出不足；帮助职员改善工作绩效，指导职员职业发展；公正地衡量职员绩效并立即反馈。
第四条 人才培养步骤
人才培养不仅是人力资源部责任，也不仅仅单一培养步骤和过程，人才培养是一个完整过程，需要各级人员主动参与。
一、有效招聘（参见企业相关招聘要求）
招聘到有潜质职员是人才培养起点。招聘必需首先满足具体岗位基础要求（详见任职资格标准要求），然后经过不一样方法了解该职员特质，才能逐步针对性地培养能为企业发明价值人才。
二、职业能力倾向及性格测试
职业能力倾向及性格测试有利于发觉职员发展潜力和更适合发展方向，便于设计更具针对性个性化培养方案。企业将不停引进部分便利、实用测试工具，逐步开展企业内部人员职业能力倾向及性格测试等工作，同时也激励下属企业对职员尤其是有潜质优异职员进行测评，并将结果利用于培训和培养计划中。
三、个人职业生涯计划（参见企业相关要求）
四、使用过程中培养
（一）配置
依据空缺岗位对个人能力和资格要求，挑选适宜人员负担岗位工作，其中包含了人才选拔过程。
（二）培训
1、入职培训；
2、业务培训；
3、和其它企业联合培养形式参观、学习、考察；
4、选送入学或选送出国进修。
（三）训练
1、在岗业务训练；
2、能力拓展训练；
（三）业务经理指导
业务经理是人才培养任务具体实施人，负有不可推卸人才培养责任。在工作中业务经理应该做好以下几方面工作。
1、指导职员职业生涯；
2、帮助职员进行绩效考评结果指导和分析；
3、帮助人力资源部实施人才培养计划。
五、激励
对职员激励是培养人才关键部分，各级人力资源主管部门及负有些人才培养责任经理人员应该针对职员部分要求和特点进行有效激励，对于关键技术人员能够采取技术入股措施，建立和强化针对各类人员分配激励机制，努力从制度上预防骨干人才流失。
第五条 培养方法
一、标准
（一）满足企业发展需要
培养人才是为企业服务，是因为企业发展需要，任何培养人才方法全部应该以满足企业日常工作需要和长久发展为出发点和最终目标。
（二）关注职员需求
职员是企业战略伙伴，满意职员才能带来满意用户，每一位经理人员全部应关注职员需要，在权限许可范围内尽可能满足职员需要，充足调动职员主动性。只有职员需要和企业需要良好地结合在一起才能培养为企业奉献忠诚人才，才能保障企业长久、连续地发展。
（三）人才培养和激励相结合
激励人才应该注意使用薪酬、福利、工作环境、发展机会、工作挑战性、责任、管辖权、人际关系等多个方面。
二、个性化人才培养
（一）个性化培养方案
人才培养是一项个性化工作，必需依据个人特点来设计针对性培养计划。企业提倡和激励使用针对个人培养计划。
1、在测评基础上，针对个人个性上优缺点、工作能力不足、工作方法缺点等方面，设计针对性培养方案。
2、依据职员在任职资格和职业化能力标准上等级，设计不一样培训和在岗训练方案。
3、企业激励开发多样化福利，并依据个人需要和成本情况，为需要培养人才提供自选福利。
（二）个人职业生涯计划
为有目标培养人才，企业提倡各级人力资源部帮助职员设计个人职业生涯计划，明示组织能够提供工作机会、工作条件和必需达成资格、能力标准，帮助职员分析企业环境和需要，设计适合企业、满足个人发展需要职业生涯。
（三）上级主管培养
职员上级主管负有发觉人才和培养人才责任。在日常工作中，主管人员需要有目标地发觉人才，充足地和人才培养主管部门沟通，帮助职员设计符合实际职业生涯，调动职员主动性，为职员指出发展上必需逾越障碍。
（四）竞争
业务主管级以上岗位人员选拔，企业提倡以竞聘形式进行。
第六条 培养梯次：
一、标准
（一）人才培养和企业战略相结合；
（二）人才培养和企业发展阶段结合；
（三）人才培养和业务发展相结合。
二、人才培养计划
人才培养计划有利于连续地、有目标地培养人才。人才培养计划应该和经营战略计划紧密结合，依据生产任务关键、新开发业务需要、组织中缺乏岗位人员等制订，内容应该包含环境分析、需要培养人员岗位、数量、需要达成标准、培养对象、人力资源部具体方法、每位人员上级主管关键责任、目标等。
三、人才培养梯次
（一）领导人接替：指企业领导、下属企业领导班子接班人选；
（二）业务经理：指企业从事各项专业工作业务经理、职能部门经理；
（三）业务主管：指直接指导业务工作人员具体工作，不过没有行政职务职员；
（四）骨干工作人员：指在基层组织负担关键工作，起骨干作用，业绩突出一般职员；
（五）骨干技术工人：指含有技术专长，能够培养其它低等级技术工人工人技术骨干。
第七条 培养标准
一、任职资格标准
企业要求下属企业必需建立岗位任职资格标准，作为岗位人员从事工作基础规范，并符合企业统一要求。基础内容应该包含：
（一）素质要求：含动机、个性、爱好倾向；
（二）行为能力：
1、必备知识：含专业知识、环境知识、企业知识；
2、专业技能：含业务运作能力、业务变革能力、人际关系能力；
3、专业知识和结果：含专业经验、专业结果。
行为能力从以下三个层次制订：
（一）全员关键胜任能力：是企业价值观，文化及业务需求反应，应在全体职员身上表现出来；
（二）序列通用能力：在多个角色中全部需要技巧和能力，但关键程度和精通程度有所不一样；
（三）序列专业技术能力：在某个特定角色或工作中所需特殊、独特技能。
二、职业化行为标准
企业针对不一样专业系列，组织制订职业化行为标准，对职员行为方法作出统一要求，包含工作活动要求、工作规范、工作质量要求三个方面。
以上两项标准企业将作为职员手册附加内容或单行文件形式给予公布。
第八条 人才培养有效性测量
一、企业统一规范人才培养工作，同时对各级企业人才培养体系、培养成绩、工作有效性进行评价。各级企业也应依据本文件精神，定时对人才培养工作有效性进行评价，不停调整和改善人才培养工作。
二、人才培养工作纳入各级人力资源部及有管理职责主管人员绩效考评范围。

第二章 人才流动
第九条 人才流动定义
人才流动指因工作需要在企业内部流动，或企业内部需要人才因多种原因向外流失，包含内部流动、内部交流、人才流失三种类型。
第十条 标准
一、人才内部流动必需坚持以下标准：
（一）必需适应企业经营生产和改革需要；
（二）必需坚持人才合理流动，做到人尽其材，才尽其用；
（三）必需合理配置人力资源，最大程度地提升企业生产力。
二、以下人员，不许可或临时不许可流动：
（一）负担关键项目或课题关键经济技术工作，流动后有可能对单位经济效益和社会信誉等产生重大影响或造成重大损失；
（二）对单位经营亏损负相关键责任并被就地免职或因严重违纪，受党纪、政纪处分不满十二个月；
（三）属于有偿流动但对方单位还未偿付培养赔偿金；
（四）不符合干部应该回避任职要求。
三、有偿流动
为完成培训、协议所要求服务时限或单位支付大额资金对要求调感人员进行了关键培训、培养，应该实施有偿流动，调入单位应偿付调出单位培养赔偿金额由双方协商决定，协商不一致能够报企业总部裁定。
第十一条 内部流动
一、借调
（一）借调条件
1、确因工作需要；
2、借调人员必需是从事管理工作人员或含有专业技能工人；
3、借调人员必需和原单位（借出单位）签有个人劳动协议。
（二）借调程序
1、借入单位向借出单位发函联络；
2、借出单位研究同意（如借出单位有困难，而借入单位确有工作需要，能够由企业总部出面协调）；
3、借出单位到企业总部立案；
4、签署借调协议，应约定借调期限、借调费、借调关系解除、借调期内薪酬福利（三金）等内容；
5、办理借调手续。
（三）借调协议
1、借调协议参考局相关文件范本。
2、企业内部借调协议须经企业总部鉴证，借调双方及企业总部人力资源部各执一份。
3、借调协议期限必需在借调人员和原单位（借出单位）签署个人劳动协议使用期内。
二、调动
因工作需要，被调动职员解除和原工作单位劳动关系后，用人单位在局内部调动职员，重新建立和调入职员劳动关系，被调动职员享受新工作单位薪酬福利待遇。
第十二条 内部交流
一、委派
企业因工作需要，基于培养干部、发展业务、激活企业活力等目标，在企业总部、内部子企业、分企业间进行干部委派或平级换岗调动，带有行政命令强制性。
二、六个月以上脱产学习
为培养干部需要，企业派送优异职员送外脱产学习、考察、交流六个月以上属于内部交流范围。
三、内部支援
由企业总部统一组织、协调，在企业内部各单位抽调专业技术人员、工人等支援其它单位工作，在30天以内，通常由职员劳动关系所在单位负担人工费用；30天以上由用人单位负担人工费用。
第十三条 人才流失
人才流失指企业需要职员，因多种原因向企业外流失。
一、流失类型
主动流失：因职员个人原因并由职员本人主动申请流出本企业。企业各级领导干部及人事主管部门应该重视这类职员流失，找出措施，改善人力资源工作，降低职员主动流失。
被动流失：因被企业解聘、开除，结构性裁员和退休、退养、伤残、死亡等造成职员流失。这类职员流失由下属子企业、分企业人力资源部办理。
二、合理流失
（一）职员因多种原因流失应该控制在以下百分比内：
流失范围
流失人员类型
上限
中层干部
5%
市场经营人员
5%
项目管理人员
15%
技术骨干
5%
行政管理人员
10%
新招收学生
10%
（二）企业提倡合理人员流失，不过限制内部人才流失，因工作需要部分单位有富余人才由企业总部统一调配，安排到内部其它单位工作。
三、人才流失管理
（一）加强以下几方面工作，保持合理人才流失率。
1、企业激励有条件下属企业使用适应市场水平薪酬；
2、调整岗位工作内容，设计良好职位工作；
3、建立任职资格标准，并提供有效培训；
4、开展职业生涯设计。
（二）职员流失审批程序
各企业应该参考要求程序办理职员流失审批。（参见《XX建设工程股份职员管理试行措施》）
四、职员流失统计
以下多个指标列入统计报表，下属企业必需按月（年）报送。职员流失情况纳入下属企业、下属企业人力资源部、职员所在基层单位绩效考评。
（一）总流失率
=本月（年）内职员流失总数/本月（年）在册职员总数%
（二）岗位职员留存率
=本月（年）同类岗位流失总数/月（年）初该岗位职员总数%
（分为中层干部、工程、技术、后勤服务、职能管理等多个类型）
（三）职员流动统计（见下表）
换岗人数
岗位1
岗位2
……
流失人数
待岗人数
岗位类型
人数

岗位1

岗位2

……

总数

（四）职员流失统计
见附件1
第三章 其它
第十四条 本文件自行文之日起实施，解释权属企业人力资源部。

附件1